Внутриличностный
конфликт может также являться ответом
на рабочую перегрузку или недогрузку.
Исследования показывают, что такой
внутриличностный конфликт связан с низкой
степенью удовлетворенности работой,
малой уверенности в себе и организации,
а также со стрессом.
2. МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ
КОНФЛИКТ. Этот тип конфликта,
возможно, самый распространенный.
В организациях он проявляется
по-разному. Чаще всего это
борьба руководителей за ограниченные
ресурсы, капитал или рабочую
силу, время использования оборудования
или одобрение проекта.
Каждый из них
считает, что поскольку ресурсы
ограничены, он должен убедить вышестоящее
начальство выделить эти ресурсы
именно ему, а не другому руководителю.
Межличностный конфликт может также проявляться
и как столкновение личностей. Люди с различными
чертами характера, взглядами и ценностями
иногда просто не в состоянии ладить друг
с другом. Как правило, взгляды и цели таких
людей отличаются в корне.
3. КОНФЛИКТ МЕЖДУ
ЛИЧНОСТЬЮ И ГРУППОЙ. Производственные
группы устанавливают нормы поведения
и выработки. Каждый должен
их соблюдать, чтобы быть принятым
неформальной группой и, тем
самым, удовлетворить свои социальные
потребности. Однако, если ожидания
группы находятся в противоречии с ожиданиями
отдельной личности, может возникнуть
конфликт. Между отдельной личностью и
группой может возникнуть конфликт, если
эта личность займет позицию, отличающуюся
от позиции группы. Например, обсуждая
на собрании возможности увеличения объема
продаж, большинство будет считать, что
этого можно добиться путем снижения цены.
А кто-то один, однако, будет твердо убежден,
что такая тактика приведет к уменьшению
прибыли и создаст мнение, что их продукция
по качеству ниже, чем продукция конкурентов.
Хотя этот человек,
мнение которого отличается от мнения
группы, может принимать к сердцу
интересы компании, его или ее все
равно можно рассматривать, как
источник конфликта, потому что он или
она идет против мнения группы.
4. МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ.
Организации состоят из множества
групп, как формальных, так и
неформальных. Даже в самых лучших
организациях между такими группами
могут возникать конфликты. Неформальные
организации, которые считают,
что руководитель относится к
ним несправедливо, могут крепче
сплотиться и попытаться “рассчитаться”
с ним снижением производительности
труда. Еще одним примером межгруппового
конфликта может служить непрекращающийся
конфликт между профсоюзом и
администрацией. Часто из-за различия
целей начинают конфликтовать
друг с другом функциональные
группы внутри организации.
Например, отдел сбыта,
как правило, ориентируется на покупателя,
в то время как производственное
подразделение больше заботится
о соотношении затрат и эффективности,
а так же об экономии на масштабах.
Держать большие товарные запасы,
чтобы быстро выполнять заказы, как
предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать
затраты, а это противоречит интересам
производственных подразделений. В
крупных организациях одно подразделение
может попытаться увеличить свою
прибыльность, продавая готовую продукцию
внешним потребителям вместо того,
чтобы удовлетворить потребности
других подразделений компании в
своей продукции по более низкой
цене.
4. Причины конфликта
У всех конфликтов есть
несколько причин. Основными причинами
конфликта являются ограниченность
ресурсов, которые нужно делить,
взаимозависимость заданий, различия
в целях, различия в представлениях
и ценностях, различия в манере поведения,
в уровне образования, а также
плохие коммуникации.
1. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ
РЕСУРСОВ. Даже в самых крупных
организациях ресурсы всегда
ограничены. Руководство должно
решить, как распределить материалы,
людские ресурсы и финансы
между различными группами, чтобы
наиболее эффективным образом
достигнуть целей организации.
Выделить большую долю ресурсов
какому-то одному руководителю, подчиненному
или группе означает, что другие
получат меньшую долю от общего
количества.
Таким образом, необходимость
делить ресурсы почти неизбежно
ведет к различным видам конфликта.
2. ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ
ЗАДАЧ. Возможность конфликта
существует везде, где один
человек или группа зависят
в выполнении задачи от другого
человека или группы. Например, руководитель
производственного подразделения
может объяснять низкую производительность
своих подчиненных неспособностью
ремонтной службы достаточно
быстро ремонтировать оборудование.
Руководитель ремонтной службы,
в свою очередь, может винить
кадровую службу, что не взяла
на работу новых рабочих, в
которых нуждались ремонтники. Поскольку
все организации являются системами,
состоящих из взаимозависящих
элементов, при неадекватной работе
одного подразделения или человека
взаимозависимость задач может
стать причиной конфликта. Некоторые
типы организационных структур
и отношений как бы способствуют
конфликту, возникающему из взаимозависимости
задач. Определенные типы организационных
структур также увеличивают возможность
конфликта.
Такая возможность
возрастает при матричной структуре
организации, где умышленно нарушается
принцип единоначалия. Возможность
конфликта также велика в функциональных
структурах, поскольку каждая крупная
функция уделяет внимание в основном
своей собственной области специализации.
В организациях, где основой организационной
схемы являются отделы (по каким
бы признакам они ни создавались:
продуктовому, потребительскому или
территориальному), руководители взаимозависимых
подразделений подчиняются одному
общему начальству более высокого уровня,
тем самым, уменьшая возможность
конфликта, который возникает по
чисто структурным причинам.
3. РАЗЛИЧИЯ В ЦЕЛЯХ.
Возможность конфликта увеличивается
по мере того, как организации
становятся более специализированными
и разбиваются на подразделения.
Это происходит потому, что специализированные
подразделения сами формулируют
свои цели и могут уделять
большее внимание их достижению,
чем целей всей организации.
Например, отдел сбыта может настаивать
на производстве как можно
более разнообразной продукции и
ее разновидностей, потому что это повышает
их конкурентоспособность и увеличивает
объемы сбыта. Однако, цели производственного
подразделения, выраженные в категориях
затраты- эффективность выполнить легче,
если номенклатура продукции менее разнообразна.
Аналогичным образом, отдел снабжения
может захотеть закупить большие объемы
сырья и материалов, чтобы снизить среднюю
себестоимость единицы продукции.
4. РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ
И ЦЕННОСТЯХ. Представление о
какой-то ситуации зависит от
желания достигнуть определенной
цели. Вместо того, чтобы объективно
оценивать ситуацию, люди могут рассматривать
только те взгляды, альтернативы и аспекты
ситуации, которые, по их мнению, благоприятны
для их группы и личных потребностей. Различия
в ценностях - весьма распространенная
причина конфликта. Например, подчиненный
может считать, что всегда имеет право
на выражение своего мнения, в то время
как руководитель может полагать, что
подчиненный имеет право выражать свое
мнение только тогда, когда его спрашивают
и беспрекословно делать то, что ему говорят.
Конфликты часто возникают в университетах
между факультетами, ориентированными
на образование(бизнес и техника). Конфликты
также часто зарождаются в организациях
здравоохранения между административным
персоналом, который стремится к эффективности
и рентабельности, и медицинским персоналом,
для которого большей ценностью является
качество оказываемой больным помощи.
5. РАЗЛИЧИЯ В МАНЕРЕ
ПОВЕДЕНИЯ И ЖИЗНЕННОМ ОПЫТЕ.
Эти различия также могут увеличить
возможность возникновения конфликта.
Встречаются люди, которые постоянно
проявляют агрессивность и враждебность
и которые готовые оспаривать
каждое слово. И вот такие
личности создают вокруг себя
атмосферу чреватую конфликтом.
Исследования показывают, что люди
с чертами характера, которые
делают их в высшей степени
авторитарными, догматичными, безразличными
к такому понятию, как самоуважение,
скорее вступают в конфликт. Другие
исследования показали, что различия
в жизненном опыте, ценностях,
образовании, стаже, возрасте
и социальных характеристиках
уменьшают степень взаимопонимания
и сотрудничества между представителями
различных подразделений.
6. НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ
КОММУНИКАЦИИ. Плохая передача информации
является как причиной, так и
следствием конфликта. Она может
действовать как катализатор
конфликта, мешая отдельным работникам
или группе понять ситуацию
или точки зрения других. Если
руководство не может довести
до сведения подчиненных, что новая
схема оплаты труда, увязанная с производительностью,
призвана не “выжимать соки” из рабочих,
а увеличить прибыль компании и ее положение
среди конкурентов.
Подчиненные могут
отреагировать таким образом, что
замедлят темп работы. Другие распространенные
проблемы передачи информации, вызывающие
конфликт, - неоднозначные критерии
качества, неспособность точно определить
должностные обязанности и функции
всех сотрудников и подразделений,
а также предъявление взаимоисключающих
требований к работе. Эти проблемы
могут возникнуть или усугубляться
из-за неспособности руководителя разработать
до сведения подчиненных точное описание
должностных обязанностей.
Существование одного
или более источников конфликта
увеличивает возможность возникновения
конфликтной ситуации в процессе
управления.
Однако, даже и при
большей возможности возникновения
конфликта, стороны могут не захотеть
реагировать так, чтобы и дальше
усугублять ситуацию. Одна группа исследователей
обнаружила, что люди не всегда реагируют
на конфликтные ситуации, которые
влекут за собой малые потери или
которые они считают малоопасными.
Другим словами, иногда люди понимают,
что потенциальные выгоды участия
в конфликте не стоят затрат. Их
отношение к этой ситуации выражается
следующим: “На этот раз я разрешу
ему поступить по- своему”.
Однако, во многих ситуациях
человек будет реагировать так, чтобы
не дать другому добиться желаемой цели.
Настоящий конфликт часто проявляется
при попытке убедить другую сторону или
нейтрального посредника, что “вот почему
он не прав, а моя точка зрения правильная”.
Человек может попытаться убедить других
принять его точку зрения или заблокировать
чужую с помощью первичных средств влияния,
таких как принуждение, вознаграждение,
традиция, экспертные оценки, харизма,
убеждения или участие.
В зависимости от
того, насколько эффективным будет
управление конфликтом, его последствия
станут функциональными или дисфункциональными,
что, в свою очередь, повлияет на возможность
будущих конфликтов: устранит причины
конфликтов или создаст их.
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ
КОНФЛИКТА. Имеется семь функциональных
последствий конфликта. Одно из низ
заключается в том, что проблема
может быть решена таким путем, который
приемлем для всех сторон, и в результате
люди больше будут чувствовать свою причастность
к решению этой проблемы.
Это, в свою очередь,
сводит к минимуму или совсем устраняет
трудности в осуществлении решений
- враждебность, несправедливость и
вынужденность поступать против воли.
Другое функциональное последствие состоит
в том, что стороны будут больше расположены
к сотрудничеству, а не к антагонизму в
будущих ситуациях, возможно, чреватых
конфликтом.
Конфликт может
также уменьшить возможности
группового мышления и синдрома покорности,
когда подчиненные не высказывают
идей, которые, как они считают, противоречат
идеям их руководителей. Это может
улучшить качество процесса принятия
решений, так как дополнительные
идеи и “диагноз” ситуации ведут
к лучшему ее пониманию; симптомы
отделяются от причин и разрабатываются
добавочные альтернативы и критерии
их оценки. Через конфликт члены
группы могут проработать возможные
проблемы в исполнении еще до того,
как решение начнет выполняться.
ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ
ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА. Если не найти
эффективного способа управления конфликтом,
могут образоваться следующие дисфункциональные
последствия, т.е. условия, которые мешают
достижению целей.
1. Неудовлетворенность,
плохое состояние духа, рост текучести
кадров и снижение производительности.
2. Меньшая степень
сотрудничества в будущем.
3. Сильная преданность
своей группе и больше непродуктивной
конкуренции с другими группами
организации.