Принципы управления организацией

         В 2000-2009гг. принят ряд нормативно-правовых актов, регулирующих вопросы подготовки специалистов в рыночных условиях. Нормативно-правовая база дополнительного образования требует дальнейшего развития.

       Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых  и неправильно применяемых концепций  управления. Не понимая полностью  необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

       Факт, что делегирование часто оказывается  безрезультатным, даже при всеобщем признании его важности, является ярким свидетельством того, как трудно преодолеть имеющиеся препятствия. Опасение за свое положение, боязнь риска, отсутствие уверенности в себе, неспособность доверить другому выполнение задания, за которое несешь ответственность, – вот главные примеры.

       Подчиненный может сделать относительно мало для того, чтобы устранить психологические барьеры для делегирования, имеющиеся у начальника. Даже постоянная прекрасная работа может игнорироваться чрезмерно беспокойным боссом. Однако существует многое, что руководители могут сделать для улучшения своей работы и устранения причин отказа от дополнительной ответственности.¹⁷

       Менеджеры могут создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным. Они могут также определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Кроме того, большую часть неуверенности подчиненных можно устранить, оказывая им больше доверия. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.

       Может быть, самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирования будут четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.

       Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью; то есть, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность (принцип соответствия). Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.

       К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались  в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочий, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.

       Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многие не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний  человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия.¹⁸

       Современные условия требуют перехода к качественно  новой ступени – единой государственной  политике в области подготовки квалифицированных  кадров. Отсутствие прогнозных исследований по оценке оптимальных потребностей в подготовке рабочих по отраслям и регионам привело к интенсивности развития системы, выражающейся в продолжение подготовки по профессиям, в которых производство не нуждается. В системе образования и повышения квалификации, трудящихся в нашей стране обнаруживается явная диспропорция: при известном избытке подготовки специалистов высшей квалификации имеет место недостаточная подготовка рабочих, особенно квалифицированных. 

Заключение

      В заключении хотелось бы подчеркнуть, что нет единой модели управления производством. Все относительно общего уровня развития, мировоззрения, культуры организации... В каждой системе есть свои эффективнейшие принципы и недостатки. На международном уровне постоянно происходит поиск наиболее эффективных путей управления - так например, на ряде зарубежных предприятий был создан  "американо-японский" гибрид, содержащий в себе основные идеи американского и японского менеджмента. Так называемая "модель Z", сочетающая в себе систему индивидуальных ценностей (личная активность и инициатива, престиж, самоутверждение, независимость) с групповыми формами взаимодействия.

      Хочется верить, что скоро время даст Росси  ответы на вопросы, имея перед глазами поучительные примеры американского, европейского и японского менеджмента, зная сильные и слабые их стороны. И тогда Россия сможет кормить своих граждан не гамбургерами из "Макдональдса", а своими чудесными пирожками; сможет гарантировать поставку запчастей пусть не в любую точку земного шара и не за 48 часов, как "Кэтерпиллер", а хотя бы в пределах Росси и хотя бы за 100 часов. И чтобы хоть половина наших предприятий могла бы трудиться как "одна семья", и, наконец, руководитель, специалист и интеллигентный человек станут одним лицом. 

Список  используемой литературы

1. Ансофф  И. Новая корпоративная стратегия.  СПб.: Питер, 2009.-376с.;
2. Багиев Г.Л. Основы организации маркетинговой деятельности на предприятии. Л.: ВНТОЭ, 2005.-180с.;
3. Большаков А.  Менеджмент. СПб.: Питер, 2008.-350с.;
4. Брасс А.А. Основы менеджмента. Мн.: Экономика, 2009.-280с.;
5. Буров В.П., Морошкин В.А., Новиков О.К. Бизнес-план. Методика составления. Реальный пример. М.: ЦИПКК АП, 2008.-374с.;
6. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Элит-2006, 2001.-457с.;
7. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2009.-380;
8. Голубков Е.П. Маркетинг: выбор лучшего решения.  М.: Экономика,2005.-407с.;
9. Голубков Е.П. Основы маркетинга. М.: Финпресс, 1999.-301с.;
10. Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. М.: СОФИТ, 1994.-300с;
11. Друкер П. Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. М. : ЮНИТИ,2008.-630с.;
12. Егоршин А.П.  Управление персоналом. Н.Новгород: НИМБ, 2009.-590с.;
13. Зубов В.М. Как измеряется производительность труда в США. М.: ПРИОР, 2009.-460с.;
14. Кибанов А.Я., Захаров Д.К.  Организация управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 2007.-610с.;
15. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. М.: НОРМА-ИНФРА, 2009.-408с.;
16. Колесник М. Менеджмент. М.: ПРИОР, 2008.-290с.;
17. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.: Дело, 2006.-404с.;
18. Оганесян А. Экономика предприятия: Конспект лекций. М.: ПРИОР,2005.-570с..;
19. Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы.  М.: Ось, 2009. 405с.
20. Радугин В. Г.Основы менеджмента. М.: Центр, 2008.-409с.;
21. Ромат Е.В. К вопросу об оценке эффективности рекламы  Маркетинг и реклама. СПб.: Питер, 2001.-406с.;
22. Тичи Н., Деванна М. Лидеры организации. М.: СОФИТ, 2009.-480с.;
23. Уткина Э. А. Маркетинг. М.: ТАНДЕМ, 2008.-601с.;
24. Шкардун В., Ахтямов Т. Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии. М.: Финпресс, 2001.-507с..