Принципы управления и их развитие в современном мире

      Но, как известно, недостаточно построить  надлежащую структуру организации, необходимо скоординировать работу всех ее элементов.

      Координация деятельности организации означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое. Другими  словами, это процесс распределения  деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели. 

      Индивидуальный  труд и задачи организации. Наиболее эффективна координация в тех случаях, когда работник видит вклад собственного труда в достижение целей организации. Поэтому очень важно, чтобы каждый сотрудник предприятия был осведомлен о генеральной линии развития организации, ее задачах и целях.

      Координация деятельности и средства связи. Проблемы развития достаточно эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена.

      Когда руководитель производства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации - от подчиненного к руководителю. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. В этом заключается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации.

      Причины создания комиссий. Создание их обусловлено обычно рядом причин. Во-первых, это необходимость иметь такое структурное подразделение, где можно было бы высказать идеи, обменяться опытом, выработать коллективные рекомендации.

      Во-вторых, комиссии создаются с целью обеспечения  представительства заинтересованных групп. Это позволяет выявить более взвешенную, сбалансированную точку зрения, которая основывается на широких знаниях и опыте. В свою очередь, группы, предлагающие свою точку зрения на развитие событий, проявляют повышенное чувство ответственности к окончательно принятым решениям.

      В-третьих, в качестве средства распределения  информации. Все участники комиссии получают новую информацию одновременно, что позволяет экономить рабочее  время руководителя. К тому же это  содействует повышению уровня координации  деятельности организации в целом.

      В-четвертых, для консолидации полномочий, то есть здесь можно напрямую, минуя инстанции, выйти на требуемый уровень административной власти.

      Наконец, возникает возможность использования  комиссий в качестве средства повышения профессиональной подготовки, развития соответствующих навыков руководителя.

      Возможные недостатки в работе комиссий. Среди них выделим следующие:

• сравнительно медленный процесс принятия решений;
• участники комиссии, обладающие повышенным темпераментом, могут занять доминирующее положение, подавляя потенциальные возможности других;
• в результате разногласий участников комиссии могут принимать компромиссные решения (не всегда самые эффективные) ;
• комиссии уменьшают полномочия линейных руководителей.

      Совет директоров (Правление) - это группа лиц, которые играют основную роль в деятельности организации. Ниже рассматриваются задачи Совета директоров, функции президента и секретаря.

      Совет директоров разрабатывает проводимую руководством компании политику и представляет собой высшее звено управления. 

       1.3. Управление человеческими  ресурсами – важный  аспект бизнеса 

      Так как я учусь на менеджера, то мне  было интересно и познавательно  рассмотреть данный вопрос моей работы более подробно, основываясь на вышеизложенных учениях и школах. Изучение человека на работе является обязанностью психологии промышленности. Она связана с выбором наиболее подходящей человеку работы, что достигается двумя путями.

      Подбор  человека для работы предполагает такие моменты: склонности (научное определение склонности человека к конкретной работе, от которой он получает максимум удовлетворения); персональный отбор (использование таких средств, как анкеты, собеседования, тесты для определения лучшего из многих кандидатов); обучение.

      Подбор  работы для человека. Сюда входят

      во-первых, конструирование и расположение оборудования (оборудование должно быть сконструировано и размещено  таким образом, чтобы соответствовать  возможностям среднего рабочего);

      во-вторых, физические условия работы (увеличение эффективности выполнения работы, освещение, отопление, вентиляция, снижение уровня шума и т. д.);

      в-третьих, психологические условия работы (несчастные случаи, прогулы, перекуры, системы зарплаты и премий, типы контроля и т. д.).

      Отношение имеет важное значение для руководства. Отношение рабочих к своей работе, фирме или руководству может влиять на их взаимоотношения с руководством.

      Отношение рабочих может многое прояснить  в их поведении в определенных обстоятельствах. К примеру, руководство  фирмы может предложить рабочим какой-либо новый проект. Однако он может быть встречен без энтузиазма. Рабочие могут подозревать, что руководство имеет какие-то скрытые мотивы, поскольку они не доверяют руководству. Аналогично многие менеджеры с опаской рассматривают предложения рабочих, так как считают их ленивыми.

      Это важный инструмент руководства, поскольку  без знания того, что конкретно  мотивирует рабочих, как они относятся  к работе, руководству фирмы, условиям работы и зарплате, менеджеры не смогут определять политику фирмы. Такое знание важно и для понимания своих рабочих.

      На практике часто происходит первичное ожидание центральной роли. Например, если босс говорит, что хотел бы, чтобы работа была выполнена каким-либо определенным способом, то находится тот из подчиненных, кто предпочитает делать по-другому. Таким образом, возникает иерархия задач внутри совокупности ролей, которая меняется в зависимости от ситуации. Здесь могут возникать различные проблемы.

      Фирмы с японским стилем управления достигли существенного улучшения производственных отношений за счет устранения отдельных комнат приема пищи для руководства, введения единого для всех времени начала рабочего дня. 

      В 1924–1932 годах Элтон Майо (1880–1944 гг.), основатель школы «человеческих  отношений» в теории менеджмента, и его коллеги провели подробное исследование поведения рабочих на заводе Готорна (близ Чикаго), принадлежащем Западной электрокомпании. Объем производства на заводе был низким, и Элтон Майо попросили выяснить причины этого. Эксперименты концентрировались на физических аспектах работы (например, освещение), но было выявлено, что улучшение освещения не способствует увеличению выпуска, а в некоторых случаях рост производства происходил при снижении освещенности. Элтон Майо пришел к выводу, что подразделения завода слишком различны, чтобы давать заключения о них как о едином целом. Потребовались два длительных опыта с ограниченным числом работников.

      Вначале были отобраны пять женщин, которые  работали в 1927–1929 годах в отдельной  комнате. Условия работы варьировались, и оценка выпуска продукции производилась после изменения условий. Было обнаружено, что выпуск растет, даже если условия ухудшаются. Основные причины этого в том, что работницы чувствовали себя объединенными одной целью и что руководство проявляло интерес к их работе. Отсюда сделали вывод, что групповая мораль и чувство участия могут преодолеть плохие рабочие условия.

      Затем то же самое сделали и с мужчинами. Были 12 операторов и 2 инспектора. Период обследования – полгода (ноябрь 1931 г.– май 1932 г.). В ходе этого эксперимента было сделано заключение, что мужчины, работавшие в группе, рассматривали любого, кто не подчинялся группе, как аутсайдера и осуждали его.

      Готорнский  эксперимент показал, что поведение  группы может в большой степени  не зависеть от рабочих условий или схемы оплаты труда. Готорнские эксперименты, как и другие наблюдения, демонстрируют тесную связь между моралью и исполнением.

      Концепция рабочего участия направлена на нечто  большее, чем достижение какого-либо уровня участия рабочих в различных органах. Она предусматривает более тесное участие на большинстве других уровней. Примером этого является участие рабочих в установлении стандартов, контроле качества, демократизации в группе (включая групповое определение ролей и распределение вознаграждения между группами) и т. д. Последние годы показали, что эти схемы ведут часто и к общему улучшению производственных отношений. Такое улучшение может быть количественно оценено (сокращение оборота рабочей силы, числа прогулов, лучшее качество, сокращение брака и т. д.).

      Концепция рабочего участия на директорском уровне представляет радикальное изменение  традиционных отношений между руководством и рабочими. Однако здесь имеются  и потенциальные проблемы. К примеру, возникают сомнения в способности рабочего на равных участвовать в заседаниях директоров из-за недостаточного образования и отсутствия деловой проницательности. Если профсоюзы и пожелают исправить положение, то только за счет разработки обширных программ образования, но при этом они столкнутся с финансовыми трудностями.

      Управление  структурой организации в ее технических  и социальных аспектах является задачей  высшего руководства.

      Концепция бюрократии была разработана в начале века Максом Вебером как идеальная  форма организации. Эта форма, будь она реально создана, привела бы к постоянной структуре подразделений, которые были бы рационально-легальными и подменяли людей в этих ролях. Характеристиками этой модели являются:

• разделение труда (специализация по задачам и деятельности) может "иметь вертикальные и горизонтальные связи;
• иерархия, совместимая с идеей вертикального разделения труда, или властная структура, в которой власть усиливается по мере повышения уровня;
• неперсональные роли (концепция ролей, тесно связанная с идеей разделения труда). Роль есть функция, предписываемая для выполнения. Функция отделяется от лица, выполняющего ее, поэтому и называется неперсональной;
• правила. Бюрократия имеет писаные и неписаные правила. Неписаные правила со временем фиксируются на бумаге;
• экспертиза. Специализация требует экспертов для оценки работы, занимающих более высокое положение в иерархии, которая зависит от технической и/или образовательной квалификации.

      Эти характеристики создают элитарный  подход к организации, в которой  сила и власть концентрируются наверху и распределяются в соответствии с иерархией.

      На  практике современные формы бюрократии характеризуются такими моментами, как:

• централизация;
• размер (чем крупнее компания, тем она более централизована и авторитетна);
• контроль (исключительно строгий финансовый контроль);
• технология (чем дороже и масштабнее современная технология, тем больше она тяготеет к бюрократизму). Поэтому массовое производство в наибольшей степени стремится к бюрократическим чертам.

      Бюрократия  из-за своей жесткой структуры и технической специализации есть метод научного управления. Принципы классической теории организаций, такие как «шаг контроля» или предпосылки Файоля о «единстве команд», основаны на схожих допущениях. Вебер отмечал, что бюрократия рациональна, пока ее система ролей и неперсональность легитимируют иерархическую власть.

      Разделение  труда. Сверхспециализация задач как рабочих, так и конторских служащих ведет к тому, что работа становится скучной и нудной, часто требующей меньшего внимания от работника. В результате получается то, что Дюркгейм назвал аномией, а Маркс – отчуждением, то есть когда антипатия рабочих к их обязанностям приводит если не к революции, то уж наверняка к забастовке или плохим производственным отношениям плюс к плохому качеству продукции.