Принципы и методы структуризации проекта

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ СТРУКТУРИЗАЦИИ ПРОЕКТОВ………………………………………………………………………6

1.1.  Управление проектами на предприятии……………………………………6

1.2. Методология принципов и методов структуризации проекта…………...21

Выводы по главе 1……………………………………………………………….29

ГЛАВА 2. ПРОЕКТ СОЗДАНИЯ  ДЕЛОВОГО ЦЕНТРА «БИЗНЕС-ПАРК»……………………………………………………………………………31

2.1. Фазы жизненного цикла проекта…………………………………………..31

2.2. Окружение и участники проекта…………………………………………..35

2.3. Определение жизнеспособности проекта…………………………………38

Выводы по главе 2……………………………………………………………….51

ГЛАВА  3. СТРУКТУРИЗАЦИЯ  ПРОЕКТА  В «Microsoft Project»…….54

3.1. Система управления проектами в среде Microsoft Project………………..54

3.2. Оценка и корректировка графика реализации проекта…………………..60

3.3. Оценка стоимости проекта…………………………………………………71

Выводы по главе 3…………………………………………………………….…76

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………...77

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………...80

ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………...82

ВВЕДЕНИЕ

Существуют два аспекта управления проектом. Первый заключатся                   в технической стороне процесса управления, которая состоит                                  из формальных, упорядоченных и логических частей. В техническую сторону входят: планирование, расписание работ и контроль. Четкие границы и масштабы проектов создаются для того, чтобы связать проект               и заказчика и облегчить планирование и контроль. Процессу планирования и контроля за ходом выполнения работ по проекту способствует также создание отчета о промежуточных результатах работы и структуре работ.

Структура работ служит своеобразной базой данных, связывающей все уровни организации, основные и промежуточные результаты                                 и объединяющей все действия и задачи в единый пакет работ. Эффекты любых изменений в проекте документируются и могу быть отслежены. Успешный менеджер проекта должен быть хорошо подготовлен                             в техническом аспекте управления.

Второй аспект – это социокультурный аспект процесса управления проектом. Он сосредоточен на создании внутри организации временной социальной среды, объединяющей способности различных профессионалов, работающих над выполнением проекта.  Менеджеры проекта должны чувствовать культуру проекта, симулирующую коллективную работу и высокий уровень личной мотивации, равно как  и возможности быстрого обнаружения и устранения проблем. Менеджеры проектов должны уметь оправдывать ожидания клиентов, получать поддержку высшего руководства, договариваться со своими коллегами, контролировать подрядчиков и т.д.

Некоторые считают, что технический аспект представляет собой «науку» управления проектом, а социокультурный – «искусство» управления проектом. Чтобы добиться успеха, менеджер должен знать оба аспекта.

Использование структуры создает крепкую основу для проектного контроля, который определяет отклонения от плана, идентифицирует ответственность и определяет области для наилучшего выполнения. Никакие, даже хорошо развитые, проектный план или система управления невозможны без дисциплинированного, структурированного подхода. Структура декомпозиции работ служит базой данных для развития проектной сети, которая определяет выбор времени проведения работы, персонал, оборудование и затраты.

Актуальность   темы   дипломной работы обусловлена тем, что в   процессе   разработки рыночных реформ для обеспечения выживаемости предприятий появилась безусловная необходимость в новых управленческих подходах. Одним из них является переход на методологию управления проектами, достаточно широко используемую в зарубежной практике. Определение приоритетов и структурирование работ – ключи почти к каждому аспекту управления  проектом. Структура гарантирует, что все задачи проекта определены, и делает ставку на два аспекта проекта: на промежуточные варианты и ответственность организации. Структура работ выводит управление проектом из сферы давления со стороны организационной функции или финансовой системы компании. Структура переносит центр тяжести на реальные потребности персонала, оборудования и бюджеты.

Отметим, что немногочисленные попытки внедрения методологии управления проектами в отечественных организациях по разным причинам не дали существенных результатов. Главная причина, по нашему мнению, заключается в отсутствии научно-методических основ управления организациями на основе управления проектами, адаптированных к российским условиям, и в отсутствии соответствующих практических рекомендаций. Недостаточная изученность методов структуризации проектов обусловила выбор темы исследования.

В научной литературе и хозяйственной практике не получили разработку теоретические основы функционирования организаций на основе управления проектами. Развитие методологии систем управления проектами в строительных организациях рассмотрено как новая концепция управления, основанная на методике построения организационного механизма, принципах и технологии проектирования.

В настоящее время в России появляется все больше инвестиционных проектов, обладающих сложной финансовой, организационной и управленческой структурой.

Традиционные методы оценки проектов плохо подходят для анализа проектов со сложной структурой. Финансовому директору компании, реализующей такой проект, нужен подход, который бы позволил нивелировать недостатки традиционных методов оценки и учесть влияние возникающих побочных эффектов, о которых говорилось выше.

Цель дипломной работы – исследовать принципы и  методы структуризации проекта, а также рассмотреть их на примере создания и управления крупным проектом.

Поставленная цель работы предполагает решение следующих основных задач:

1. Раскрыть теоретические основы структуризации проектов;

2. Проанализировать проект создания делового центра «Бизнес-Парк»;

3. Рассмотреть структуризацию проекта в «Microsoft Project».

Объектом исследования является проект делового центра «Бизнес-Парк».

Предмет исследования - принципы и методы структуризации проекта.

Теоретическую и методологическую основу дипломной работы составляют труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов по проблемам экономики и управления, инвестициям, а также отраслевые исследования в данной области, материалы международных, всероссийских и региональных научно-практических конференций.

Решение поставленных задач осуществлялось с учётом законодательных актов РФ и постановлений Правительства РФ, методических и инструктивных материалов Госстандарта России, Госстроя РФ.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ СТРУКТУРИЗАЦИИ ПРОЕКТОВ

1.1.  Управление проектами на предприятии.

Управление проектом (проектное управление) – вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной тщательной разработке модели действий по достижению конкретной цели.

При этом проект можно определить как деятельность по разработке и реализации плана действий по достижению поставленной цели. Таким образом, понятие «проект» уже содержится в понятии «управление про­ектом» и его выделение, по сути, является избыточным, вызванным в основном необходимостью использования уже сложившегося понятия «управление проектом»[1].

Современное управление проектом – это особый вид управления, который может применяться к управлению любыми объектами.

Отправной точкой проектного управления является осознание цели, т.е. желаемого состояния управляемого объекта. Цель в управлении проектом, как правило, характеризуется теми или иными элементами новизны, которые могут вытекать из внутренних свойств результата проекта и из внешних условий.

Цель содержит в себе основную идею проекта и определяет проект и деятельность по его реализации в целом. В проектном управлении цель декомпозируется на осознаваемые и управляемые элементы деятельности, логически и организационно связанные в комплексы и пакеты работ.

Прежде всего, цель проекта раскрывается в детальном плане действий, который может включать различные аспекты проекта и оформляться в виде различных документов, таких, как иерархическое дерево целей, струк­тура работ, или стоимости, или продукции (результата) проекта, сетевые и информационно-технологические модели. Тщательной проработке под­вергаются средства и предметы деятельности, необходимые для реализа­ции проекта: основные средства, ресурсы, организационная структура, система коммуникаций между элементами проекта. Моделированию под­лежат сценарии взаимодействия элементов проекта с факторами внеш­ней среды, выражаемые в подготовке дерева рисков, или решений, или иных моделей. Такую всестороннюю модель деятельности, представляю­щую совокупность логически связанных документов, можно обозначить как бизнес-проект.

При контроле достигнутых результатов показатели достигнутых резуль­татов сравниваются с ранее запланированными, заложенными в модель. Такие отклонения должны быть точно обозначены и документально зафик­сированы. Таким образом, создается модель, отражающая фактическое состояние, которая сравнивается с целями, и в результате определяется эффективность проекта как степень достижения ранее поставленных целей. Завершение проекта состоит в создании фактической модели, определении фактических результатов и эффективности проекта[2].

Проект как деятельность в рамках предметной области, подвергаемой проектному управлению, имеет определенную структуру. Проект может структурироваться по разным принципам, но в качестве основы общего управления необходимо выделить понимание проекта как открытой сис­темы, что подразумевает базовый характер отношений проекта с окру­жающей средой.

Под окружающей средой проекта следует понимать совокупность факторов и объектов, непосредственно не принимающих участия в про­екте, но влияющих на него и осуществляющих взаимодействие с ним и отдельными его элементами. При этом обычно выделяют непосредствен­ное окружение проекта, т.е. факторы и объекты, непосредственно вза­имодействующие с проектом, а также дальнее окружение проекта, т.е. факторы и объекты, взаимодействующие с проектом посредством дру­гих, входящих в непосредственное окружение.

Окружающая среда проекта рассматривается как источник рисков, при этом риск может рассматриваться и как опасность, и как возмож­ность, но в любом случае как отклонение. В структуре дальнего окружения проекта принято выделять внешние факторы воздействия.

В структуре непосредственного окружения проекта действуют постав­щики продукции, работ и услуг, а также потребители прямых или побоч­ных результатов проекта. Если проект реализуется в рамках устойчивого организационно-структурного образования (например, предприятия), то его полразделения, непосредственно не участвующие в проекте, следует рассматривать как объекты непосредственного окружения проекта.

В рамках самого проекта, а также его окружения следует выделять участников проекта, т.е. субъектов деятельности, подвергаемой проект­ному управлению.

Состав участников проекта, их роли, распределение обязанностей, прав и ответственности зависят от типа, вида, масштаба, сложности, а также жизненного цикла проекта. Структура участников проекта не является ста­бильным во времени состоянием. Между проектом и окружающей его сре­дой происходит постоянное взаимодействие и обмен материальными, финан­совыми, энергетическими и информационными ресурсами с изменением состава участников, их ролей, системы взаимодействия между ними.

Наиболее активными непосредственными участниками проекта вы­ступают:

 инициатор проекта;

 заказчик;

 инвестор;

 руководитель проекта;

 команда проекта.

Инициатор – это субъект (физическое или юридическое лицо), являю­щийся носителем основной идеи проекта и инициативы его реализации. В качестве инициатора может выступать любой из будущих участников проекта, но, в конечном счете, деловая инициатива по реализации проек­та должна исходить от существующего заказчика.

Заказчик – это субъект деятельности, заинтересованный в достиже­нии основной цели и результатов проекта. Заказчик определяет основ­ные требования и рамки проекта, обеспечивает его финансирование, заключает контракты с другими участниками, несет ответственность за результаты проекта.

Инвестор – это участник, осуществляющий финансирование проекта и заинтересованный в достижении его финансовых результатов. Инвестор вступает в контрактные отношения с заказчиком, осуществляет расчеты с другими участниками по мере выполнения проекта.

Руководитель проекта (проект-менеджер) – это участник, которо­му делегированы полномочия по управлению деятельностью, направлен­ной на достижение целей проекта. Он несет ответственность перед за­казчиком за достижение целей проекта. В отдельных крупных и сложных проектах за выполнение обязанностей руководителя проекта отвечает специально приглашенная управляющая фирма, но в любом случае в качестве полноценного руководителя проекта выступает один человек.

Команда проекта – это совокупность участников, действующих под руководством проект-менеджера для достижения целей проекта. Состав и обязанности команды зависят от масштабов, сложности и других харак­теристик, однако во всех случаях состав команды должен иметь высокий профессиональный уровень для выполнения возложенных на нее обязан­ностей. Команда формируется в зависимости от потребностей, условий и организации проекта, опыта и квалификации персонала[3].

К участникам проекта относятся:

 контрактор;

 субконтрактор;

 потребитель продукции проекта.

Контрактор – участник проекта, берущий на себя обязательства по выполнению отдельных работ, предоставлению продукции или услуг. Контрактор может выступать как подрядчик (исполнитель работ), поставщик (продукции, основных средств или ресурсов) или консультант. Контрактор может отвечать за выполнение всех работ по проекту, тогда он называ­ется генеральным контрактором (или генеральным подрядчиком).

Субконтрактор – участник проекта, берущий на себя обязательства перед контрактором за выполнение отдельных работ, предоставление продукции или услуг. Субконтрактор (субподрядчик) выступает как косвен­ный участник проекта, работая через контрактора, с которым у него за­ключены договорные обязательства.

Потребитель продукции проекта – объект (юридическое или физи­ческое лицо), являющийся покупателем или пользователем результатов проекта. Потребитель может быть конечный, который использует резуль­таты проекта самостоятельно, или промежуточный, который осуществляет их дальнейшую передачу другим потребителям, выступая при этом посред­ником[4].

Кроме этого, в типичном проекте всегда задействованы органы госу­дарственной и местной власти, общественные группы и население, чьи интересы затрагиваются в ходе реализации проекта, спонсоры, разнооб­разные консалтинговые, инжиниринговые и юридические организации, вовлеченные в процесс его реализации.

Каждый проект имеет временную структуру, включающую ряд последо­вательных шагов от начала до полного завершения, образуя жизненный цикл. Проекты имеют жизненный цикл, обладающий типовыми характе­ристиками логической структуры.

Жизненный цикл проекта (проектный цикл) можно определить как логико-временную структуру, состоящую из двухфазного жизненного цикла[5]:

1) разработка проекта (полной модели);

2) его реализация (воплощение модели в предметной области).

На фазе разработки происходит осознание и формирование целей проекта, создание полной и частных моделей, подготовка решений и пла­нов, их анализ и утверждение проектной документации (бизнес-проекта).

Фаза реализации проекта включает выполнение утвержденных пла­нов. реализацию принятых проектных решений, воплощение полной мо­дели в рамках конкретной области и окружающей среды.

Следует отметить, что четкой временной границы между двумя фазами жизненного цикла может и не отмечаться. В зависимости от предметной области проекта процессы фазы разработки могут идти параллельно с процессами реализации, контроля и завершения.

Обе фазы характеризуются следующими особенностями:

 затраты на фазе разработки существенно ниже, чем на фазе реа­лизации; уровень затрат и совокупных усилий в динамике напоми­нает асимметричную, смещенную вправо кривую плотности распре­деления случайной величины;

 количество участников проекта на фазе разработки обычно значи­тельно меньше, чем на фазе реализации;

 вероятность неудачи проекта на фазе разработки высока, но по мере завершения риски проекта снижаются;

 возможность участников воздействовать на проект на фазе разра­ботки больше, чем на фазе реализации, и по мере завершения проекта она минимизируется, поскольку стоимость изменений резко возрастает.

Организационная структура управления проектом отражает состав элементов системы управления и связи между ними. В качестве таких элементов выступают должностные и структурные единицы, между кото­рыми возникают либо вертикальные (административно-функциональные) связи, обеспечивающие административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические) связи, отвечающие за процессы выполнения работ.

В целях разработки и реализации эффективной модели организацион­ной структуры управления проектом необходимо придерживаться некото­рых принципов, обеспечивающих соответствие организационной струк­туры:

 схеме взаимоотношений участников проекта;

 содержанию проекта;

 требованиям внешнего окружения.

В качестве организационных можно применять структуры: функцио­нальные, матричные, проектно-целевые и смешанные.

Эффективность использования каждой структуры определяется кон­кретными условиями и содержанием проекта. Так, использование матрич­ных структур предъявляет высокие требования к уровню управленческих знаний и умений, поскольку является крайне сложным в управлении.

Одним из требований к организационным структурам управления яв­ляется обеспечение динамизма, так как проект живет и развивается на протяжении жизненного цикла как открытая система, активно взаимо­действующая с окружающей средой. Такой динамизм наиболее присущ проектным и матричным структурам, вместе с тем гибкость и подвиж­ность можно обеспечить с помощью функциональной структуры.

В табл. 1. приводится сравнение особенностей применения различ­ных организационных структур управления проектом.

Выбор и разработка организационной структуры управления проектом является сложной, междисциплинарной и слабо формализуемой задачей; попытки создания общего для этой деятельности алгоритма представля­ются ошибочными.

Тем не менее, существует общий методический базис, успешное использование которого приводит к созданию эффективной организационной структуры управления проектом. Он предусматривает принципиальный выбор структуры в соответствии с изложенными ранее принципами, которые являются взаимосвязанными и должны применять­ся в комплексе и одновременно. Таким образом, выбор адекватной орга­низационной структуры должен осуществляться в соответствии с общей системой этих принципов.

Организационное проектирование заканчивается созданием пакета организационной, методической и справочной документации» включаю­щего[6]:

 организационную структуру управления проектом (графическое изображение структурных единиц);

 штатное расписание (перечень должностей, их количества и зара­ботной платы);

 положения о структурных подразделениях;

 должностные инструкции;

 методические инструкции, технологические карты процессов и пр.;

 требования к персоналу (профессиограммы, социально-психологи­ческие портреты).

Таблица 1

Сравнение организационных структур управления проектом

Организационные структуры управления, закрепленные в документа­ции, в действительности не более чем отвлеченные схемы. Самая эффектив­ная модель организационной структуры управления на практике может оказаться самой порочной. Таким образом, эффективность организаци­онной структуры управления проектом определяется эффективностью управления персоналом и коммуникациями.

Рассмотрим систему управления проектами. Управление проектом как научное направление вбирает различные подходы и методы, выработанные другими фундаментальными и приклад­ными науками и используемыми в рамках других направлений современ­ного российского менеджмента. Таким образом, управление проектом является синтетической дисциплиной, базирующейся на принципиальных положениях системного подхода к управлению.

Проект представляет собой открытую систему из совокупности связанных между собой работ, которая взаимодействует с окружающей средой, получая от нее необходимые ресурсы и предоставляя полученные результаты. Таким образом, можно выделить три базовых элемента любого проекта:

1) ресурсы;

2) работы;

3) результаты.

Эти базовые элементы можно обозначить как основные объекты управления проектом. Под ресурсами следует понимать совокупность ма­териальных, энергетических и информационных объектов, необходимых для выполнения работ.

Существуют три основные группы ресурсов, используемых в управле­нии проектом:

1) человеческие, представляющие активные субъекты деятельности, объединенные в системы взаимодействия друг с другом и другими ресур­сами. Человеческие ресурсы, выступая как активные субъекты деятель­ности, по отношению друг к другу могут являться и объектами. С экономи­ческой точки зрения человеческие ресурсы переносят свою стоимость на результаты труда постепенно, создавая при этом добавленную стои­мость. К человеческим ресурсам относят руководителей и работников;

2) материальные – это пассивные средства и предметы деятельности, используемые для выполнения работ. Средства деятельности переносят свою стоимость на результаты работ постепенно. Предметы деятельности переносят свою стоимость на результаты работ полностью, как правило, изменяя свою натуральную форму и материально присутствуя в результа­тах работ. К средствам деятельности относят машины и механизмы (актив­ные средства), здания и сооружения (пассивные средства). К предметам деятельности относят материалы и комплектующие;

3) информационные – это управляющие воздействия, направляемые субъектами деятельности на объекты деятельности, определяющие цели и результаты работ. Информационные ресурсы выступают одновременно и как средство, и как предмет управленческой деятельности. К информа­ционным ресурсам следует отнести проектные решения, модели, управ­ляющие команды (приказы, распоряжения, задания), отчетную докумен­тацию и пр.

Работа – это часть деятельности, направленная на достижение ре­зультатов с использованием необходимых ресурсов. К работам следует относить деятельность по созданию материальных результатов (производ­ственные работы), выработке и передаче управляющих воздействий и обратной связи (решения и отчеты), перемещению материальных объек­тов, например ресурсов (поставки).

Результат–это продукт деятельности (работы), воплощающий в себе ранее поставленные цели.

Результаты могут быть материальные (продук­ция, изделия) и нематериальные (информационные –- документы, соци­альный эффект), прямые и косвенные, промежуточные и окончательные.

Кроме этого, окружающая среда является источником различных воз­мущений, прямым или косвенным образом воздействующих на проект в целом и его базовые элементы. Такие возмущения можно обобщенно обозначить как риски. Риски, определяемые как совокупность вероятност­ных взаимодействий проекта с окружающей средой, тоже представляют базовый элемент управления проектом.

Все базовые элементы управления проектом находятся во взаимо­действии друг с другом, которое можно условно представить в виде пира­миды. Ресурсы используются в ходе выполнения работ; работы создают результаты; в результатах содержатся материальные и экономические субстраты ресурсов. Риски воздействуют на ресурсы, работы и результаты. Проект воздействует на окружающую среду и, таким образом, на риски.

Деятельность по управлению проектом подразумевает управление всеми базовыми элементами и состоит из нескольких направлений. По­скольку весь проект как деятельность, подвергаемая управлению, явля­ется системой, а управление проектом является приложением системно­го подхода, то различные виды (или направления) деятельности можно назвать подсистемами управления проектом.

Выделяют восемь таких подсистем управления:

1) содержанием;

2) продолжительностью (временем);

3) стоимостью;

4) качеством;

5) персоналом (человеческими ресурсами);

6) материально-техническим обеспечением (ресурсами);

7) коммуникациями;

8) рисками.

Каждая из этих подсистем по-разному взаимодействует с базовыми элементами. Управление содержанием определяет структуру и состав работ, ресурсов, результатов и рисков. Управление продолжительностью, прежде всего, воздействует на работы, но и на ресурсы (так как начало работ означает поступление, или начало использования ресурсов), резуль­таты (так как окончание работ означает создание результата) и риски (так как воздействие факторов окружающей среды сказывается и на продолжительности). Управление стоимостью и качеством направлено на все базовые элементы. Управление персоналом, материально-техническим обеспечением и коммуникациями направлено на соответствующие виды ресурсов (человеческие, материальные и информационные). Управление рисками направлено на взаимодействие всего проекта с окружающей средой.

Реализация подсистемы управления проектом состоит из полготовки одной или нескольких управляющих моделей на фазе разработки и вопло­щения решений, заложенных в эту модель, в ходе реализации. При этом модели служат средствами выполнения процессов реализации и контроля. На основе первоначальной модели строится последующая, отражающая фактически достигнутые результаты.

Таким образом, управляющая модель – это не абстрактное отобра­жение действительности, а реальный инструмент управления. Описание подсистем управления проектом с точки зрения управляющих моделей и базовых элементов представлено в табл. 2.

Деятельность всех подсистем управления проектом с системной точ­ки зрения представляется как совокупность взаимосвязанных процессов и точек принятия решения. В процессе (как и в проекте в целом) выделяют вход, выход и процессор (Приложение 1).

Вход – это совокупность ресурсов (в том числе информационных, куда могут входить управляющие сигналы о принятых решениях), необхо­димых для получения результата.

Выход – это совокупность всех резуль­татов проекта.

Процессор – это совокупность работ, объединяющих вхо­дящие ресурсы и действия, направленные на получение выходных результатов.

Таким образом, процесс как единица деятельности по управ­лению проектом состоит из тех же базовых элементов, что и весь проект в целом: работ, ресурсов, результатов. При этом для каждого процесса существуют и риски, которые возникают во внешней среде в рамках выполнения других процессов, действующих на основной прямо или кос­венно.

В ходе выполнения работ по управлению проектом возникают ситуа­ции выбора различных альтернативных путей, направлений деятельности. Выбор путей осуществляется в рамках принятия решения, которое следу­ет рассматривать как работу управляющего характера. Принятие реше­ния – это совокупность процедур, реализация которых приводит к выбору оптимального пути из набора выявленных альтернатив. Принятие решения находится на стыках различных процессов.

Таблица 2[7]

Связи подсистем и базовых элементов управления проектом

В рамках управления проектом можно выделить четыре вида про­цессов:

1) проектирования (планирования);

2)реализации;

3)контроля;

4) завершения.

Процессы проектирования (планирования) состоят в создании опти­мальной модели деятельности по управлению проектом в целом, а также отдельных подсистем (процессов, работ). Процессы реализации состоят в воплощении ранее созданной модели в рамках конкретной предметной области. Процессы контроля отображают полученные результаты на ранее созданной модели, обеспечивают выявление фактических и прогнозных от­клонений, выработку корректирующих и предупреждающих мероприятий. Процессы завершения заключаются в создании модели, отображающей фактически достигнутые результаты, сопоставлении этих результатов с поставленными целями, анализе эффективности и результативности работ.

Все процессы соединяются точками принятия решения, которые груп­пируются следующим образом:

- инициация – принятие решения о начале проекта, фазы, процесса (реализация выбора «делать – не делать»);

- множественная альтернатива – принятие решения о способе реали­зации проекта, фазы, процесса из нескольких альтернатив (реализа­ция выбора «как делать»);

- корректировка/предупреждение – принятие решения о внесении изменений в цели, модели, планы проекта, фазы, процессы (реализа­ция выбора «изменять – не изменять принятые решения»);

- завершение – принятие решения о завершении проекта, фазы, процесса (реализация выбора «завершать – не завершать»).

Итак, целостное представление о проекте можно получить при одновременном рассмотрении:

- четырех базовых элементов управления проектом;

- восьми подсистем управления проектом;

- четырех видов процессов;

- четырех видов процедур принятия решения.

Таким образом, проект представляет собой открытую систему из совокупности связанных между собой работ, которая взаимодействует с окружающей средой, получая от нее необходимые ресурсы и предоставляя полученные результаты.

Управление проектом – вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной тщательной разработке модели действий по достижению конкретной цели.

В ходе выполнения работ по управлению проектом возникают ситуа­ции выбора различных альтернативных путей, направлений деятельности. Выбор путей осуществляется в рамках принятия решения, которое следу­ет рассматривать как работу управляющего характера. Принятие реше­ния – это совокупность процедур, реализация которых приводит к выбору оптимального пути из набора выявленных альтернатив.

В рамках управления проектом можно выделить четыре вида про­цессов:

1) проектирования (планирования);

2)реализации;

3)контроля;

4) завершения.

1.2. Методология принципов и методов структуризации проекта.

Для управления проектом его следует разбить на иерархические подсистемы и компоненты. В терминах управления проектами структура проекта представляет собой «дерево» ориентированных на продукт проекта компонентов, представленных оборудованием, работами, услугами и информацией, полученными в ходе реализации проекта. Можно сказать, что структура проекта – это организация связей и отношений между его элементами. Формирование структуры проекта позволяет представить его в виде значительно меньших блоков работ вплоть до получения самых мелких, поддающихся непосредственному контролю позиций. Именно такие блоки передаются под управление отдельным специалистам, ответственным за достижение конкретной цели достигаемой при реализации задач данного блока.

Чтобы структурировать проект, необходимо обеспечить разделение компонентов продукции проекта, этапов жизненного цикла, а также элементов организационной структуры. Процесс структуризации является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственностей и обязанностей. Таким образом, к основным задачам структуризации следует отнести следующие[8]:

 разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;

 распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ со структурой организации (ресурсами);

 точная оценка необходимых затрат – средств, времени и материальных ресурсов;

 создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами;

 увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов в компании;

 переход от общих целей к конкретным заданиям, выполняемым подразделениями организации;

 определение комплексов работ (подрядов).

Процесс структуризации проекта – это, по сути, построение иерархической структуры работ (ИСР), то есть последовательное многоуровневое расщепление цели на работы, которые необходимо выполнить для того, чтобы достичь цель.

Рис.1.2.1.  Пример иерархической структуры работ[9].

При построении ИСР необходимо соблюдать следующие принципы:

 работы нижнего уровня являются способом достижения работ верхнего уровня;

 у каждой родительской работы может иметься несколько дочерних работ, достижение которых автоматически обеспечивает достижение родительской работы;

 у каждой дочерней работы может быть только одна родительская работа;

 декомпозиция (разбиение) родительской работы на дочерние производится по одному критерию;

 на одном уровне дочерние работы, декомпозирующие родительскую должны быть равнозначны;

 при построении иерархической структуры работ на различных уровнях можно и следует применять различные критерии декомпозиции;

 последовательность критериев декомпозиции работ следует выбирать таким образом, чтобы как можно большая часть зависимостей и взаимодействий между работами оказалась на самых нижних уровнях ИСР;

 на верхних уровнях работы должны быть автономны.

Немаловажным обстоятельством является также то, что декомпозиция  работ прекращается тогда, когда работы нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям. В первую очередь, работы должны быть ясны и понятны менеджеру и участникам проекта, то есть должны являться достаточно элементарными. Также должен быть понятен конечный результат работы и способы его достижения. К тому же временные характеристики и ответственность за выполнение работ должны быть однозначно определены.

Рассмотрение процесса структуризации как неотъемлемой составляющей природы проектной деятельности показало, что, во-первых, процесс структуризации проекта является довольно важным, а в некоторых случаях даже необходимым условием реализации проекта. Во-вторых, структуризация здесь служит более эффективному управлению проектом («это управление изменениями, деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях во времени, денежных средствах (и ресурсах), а также качеству конечных результатов проекта»), а также облегчению работы над проектом. А в-третьих, видно, что кроме всего остального структуризация проекта является ещё и средством, инструментарием, обеспечивающим достижение целей проекта.

     Для структуризации используют следующие инструменты:

     Сетевая диаграмма (сеть, гpаф сети, PERT диаграмма) - графическое отображение работ проекта и их взаимосвязей. В планировании и управлении проектами под термином сеть понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями. Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин, соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Этот граф, называемый сетью типа вершина-работа или диаграммой предшествования, является наиболее распространенным представлением сети на сегодняшний день. Существует другой тип сетевой диаграммы, называемый сеть типа вершина-событие, который на практике используется реже. При данном подходе работа представляется в виде линии между двумя событиями (узлами графа), которые в свою очередь отображают начало и конец данной работы. PERT-диаграммы являются примерами этого типа диаграмм. Хотя в целом различия между этими двумя подходами представления сети незначительны, представление более сложных связей между работами сетью типа вершина-событие может быть достаточно затруднительно, что и является причиной более редкого использования данного типа. Сетевая диаграмма не является блок-схемой в том смысле, в котором это средство используется для моделирования деловых процессов. Принципиальным отличием от блок-схемы является то, что сетевая диаграмма моделирует только логические зависимости между элементарными работами. Она не отображает входы, процессы и выходы, и не допускает повторяющихся циклов или петель[10].

     Структура разбиения работ - иерархическая структура последовательной декомпозиции задач проекта на подзадачи. Структура разбиения работ (СРР) является изначальным инструментом для организации работ, обеспечивающим разделение общего объема работ по проекту в соответствии со структурой их выполнения в организации. На нижнем уровне детализации выделяются работы, соответствующие детализированным элементам деятельности, отображаемым в сетевой модели. СРР предоставляет иерархический формат, который помогает разработчику в:

         структуризации работ на основные компоненты и подкомпоненты;

         обеспечение направленности деятельности на достижение всего комплекса целей;

         разработке системы ответственности за выполнение работ проекта;

         разработке системы отчетности и обобщения информации по проекту.

     Структурная схема организации (ССО) имеет формат подобный формату СРР. Каждому элементу нижнего уровня в СРР должны соответствовать один или несколько элементов из ССО. Таким образом, ССО является средством определения ответственных за выполнение работ в сложных организациях и обеспечивает основу для разработки структуры системы отчетности.

     Дерево целей представляет собой графы, схемы, показывающие, как генеральная цель проекта разбивается подцели следующего уровня (дерево – связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов. В данном случае такими элементами являются цели и подцели). Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно разукрупняются. При этом основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающе.

     Дерево решений – граф, схема отражающие структуру задачи оптимизации многошагового процесса. Ветви дерева отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) – точки, в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны – в одних выбор осуществляет сам проект-менеджер из некоторого набора альтернатив, в других выбор от него не зависит. В таких случаях проект-менеджер может осуществлять оценку вероятности того или иного ее решения.

     Сетевая модель основывается на пакетах работ, последовательность выполнения соответствует технологической схеме.

     Матрица ответственности – связывает пакеты работ с исполнителями, может учитывать календарные сроки выполнения работ.

     Процесс структуризации проекта можно разделить на следующие составляющие:

1.                  Определение проекта, то есть характер, цели, содержание и конечные продукты;

2.                  Уровень детализации, включающий:

-                      уровень детализации планов;

-                      уровень элементов в структуре разбивки проекта;

3.                  Структура процесса – схема жизненного цикла проекта;

4.                  Организационная структура, охватывающая все участки и окружение проекта;

5.                  Структура продукта, включающая схему компонентов, машины, оборудование, программное и информационное обеспечение;

6.                  План бухгалтерских счетов;

7.                  Структура разбивки проекта;

8.                  Детализация сводного генерального плана;

9.                  Матрица распределения ответственности.

10.             Сетевой график и план использования ресурсов;

11.             Система наряд-заданий;

12.             Система контроля и отчетности.

Таким образом,     структуризация проекта представляет собой дерево ориентированных на продукт компонентов (оборудование, работы, услуги, информация), а также это организация связей и отношений между элементами.

     Обычно структура разбивки проекта сочетает разделение на:

-                     компоненты продукции проекта;

-                     этапы жизненного цикла;

-                     элементы организационной структуры.

     Древообразная структура позволяет распределить общий объем работ по проекту на поддающиеся управлению независимые блоки, которые передаются под управление специалистам.

     Комплекс взаимосвязей между работами часто называют логической структурой проекта, поскольку он определяет последовательность выполнения работ.

Структурирование помогает решить следующие задачи:

-                      разделение объекта на поддающиеся управлению блоки;

-                      распределение ответственности;

-                      оценка необходимых затрат средств, времени, материальных ресурсов;

-                      создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами;

-                      увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов;

-                      переход от общих целей к конкретным заданиям.

Выводы по главе 1.

Проект представляет собой открытую систему из совокупности связанных между собой работ, которая взаимодействует с окружающей средой, получая от нее необходимые ресурсы и предоставляя полученные результаты.

Управление проектом – вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной тщательной разработке модели действий по достижению конкретной цели.

В ходе выполнения работ по управлению проектом возникают ситуа­ции выбора различных альтернативных путей, направлений деятельности. Выбор путей осуществляется в рамках принятия решения, которое следу­ет рассматривать как работу управляющего характера. Принятие реше­ния – это совокупность процедур, реализация которых приводит к выбору оптимального пути из набора выявленных альтернатив.

В рамках управления проектом можно выделить четыре вида про­цессов:

1) проектирования (планирования);

2)реализации;

3)контроля;

4) завершения.

Для управления проектом его следует разбить на иерархические подсистемы и компоненты.

Процесс структуризации является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственностей и обязанностей.

Процесс структуризации проекта – это построение иерархической структуры работ (ИСР), то есть последовательное многоуровневое расщепление цели на работы, которые необходимо выполнить для того, чтобы достичь цель.

Рассмотрение процесса структуризации как неотъемлемой составляющей природы проектной деятельности показало, что, во-первых, процесс структуризации проекта является довольно важным, а в некоторых случаях даже необходимым условием реализации проекта. Во-вторых, структуризация здесь служит более эффективному управлению проектом, а также облегчению работы над проектом. А в-третьих, видно, что кроме всего остального структуризация проекта является ещё и средством, инструментарием, обеспечивающим достижение целей проекта.

ГЛАВА 2. ПРОЕКТ СОЗДАНИЯ  ДЕЛОВОГО ЦЕНТРА «БИЗНЕС-ПАРК»

2.1. Фазы жизненного цикла проекта.

Под проектом в данном случае надо понимать совокупность инженерных и архитектурных решений, экономических и финансовых планов и расчетов, а также работ по реконструкции и строительству делового центра «Бизнес-Парк», результатом которого будет являться доход от эксплуатации делового центра.

Управление данным проектом подразумевает планирование и разработку всей необходимой документации, организацию процесса реконструкции существующего здания, руководство и координацию людскими и материальными ресурсами на протяжении всего срока существования проекта с применением современных методов и техники управления для достижения поставленных целей.

Судя по описанию при строительстве делового центра «Бизнес-Парк» ни одна система управления проектами не была использована. Это выразилось в том, что у проекта нет четко выраженной сметы; не были использованы услуги проектно-строительной организации для выполнения проекта «под ключ», подразделение гендирекции «Центр», занимающееся деловым центром «Бизнес-Парк» не координирует процесс разработки и реализации проекта. В этом случае возникает ряд сложностей:

-                     не определены имеющиеся финансовые ресурсы и расходы, необходимые для осуществления проекта;

-                     нет деления проекта по фазам жизненного цикла, что затрудняет расчет сроков осуществления проекта;

-                     полностью не сформулированы цели проекта, без чего затруднен выбор средств достижения намеченных результатов;

-                     работы по проекту четко не распределены между участниками и не разделены на составные части, что затрудняет процессы планирования, управления и контроля за качеством проекта;

-                     не был проведен анализ рынка и возможных рисков с последующим выбором альтернативного варианта проекта;

-                     не проведен анализ жизнеспособности проекта, что не гарантирует его успешной реализации.

Переход к одной из систем управления проектами помог бы избежать всех этих недостатков.

Проект создания делового центра «Бизнес-Парк» относится к классу монопроектов. Этот проект также является инвестиционным, так как в его ходе предусмотрена реконструкция здания, классификация по длительности затруднена ввиду вышеизложенных причин.

Для данного проекта можно предложить следующую разбивку на фазы жизненного цикла:

Прединвестиционная фаза:

Анализ законодательной базы.

Изучение прогнозов развития экономики и городского хозяйства в данном районе.

Анализ рынка в области осуществления проекта.

Формирование инвестиционного замысла, определяется продолжительность проекта, все его стадии, анализ инвестиционного климата, прогнозирование возможных затрат и полученных результатов. Сам инвестиционный замысел освещает следующий круг вопросов:

-                     объект инвестиций – деловой центр «Бизнес-Парк»;

-                     цель инвестиций – получение доходов от эксплуатации делового центра;

-                     срок окупаемости;

-                     доходность проекта;

-                     назначение, основные характеристики проекта;

-                     предполагаемые источники финансирования.

Подготовка декларации о намерениях, которая содержит кроме сметы затрат сведения о влиянии проекта на окружающую среду, сроки проекта и инвестиционный замысел.

Предварительное согласование инвестиционного замысла всеми участниками проекта.

Разработка обоснований инвестиций с учетом требований государственных органов и заинтересованных организаций в объеме, достаточном для принятия инвестором решения о дальнейшей целесообразности и разработка проектной документации. Результатом является оценка жизнеспособности проекта.

Экологическое обоснование проекта.

Детальный анализ всех составляющих проекта.

Разработка предварительного инвестиционного решения на основе результатов предпроектных обоснований.

Разработка предварительного плана проекта, который включает:

-                     план проектно-изыскательских работ;

-                     предварительный план реализации всего проекта для оценки его длительности, структуры и состава необходимых исполнителей проекта;

-                     предварительный план финансирования проекта;

-                     предварительную смету затрат по проекту.

Задание на разработку ТЭО.

Разработка проектной документации и подготовка к строительству:

- разработка плана проектно-изыскательских работ по проекту;

- разработка ТЭО проекта создания делового центра «Бизнес-Парк»;

- согласование, экспертизы и утверждения ТЭО;

- выдача задания на проектирование;

- разработка,  согласование  и  утверждение  проекта  (рабочей документации);

- принятие окончательного решения об инвестировании;

- разрешение на строительство дополнительных площадей;

- задание на разработку проекта производства работ;

- разработка плана проекта создания делового центра.

Инвестиционная фаза:

     Проведение торгов и заключение контрактов. Подготовительные работы:

-                      заключение контрактов на проектно-изыскательские работы;

-                      заключение контрактов на застройку и реконструкцию объекта;

-                      заключение контракта с подрядчиком;

-                      заключение контрактов с консультантами;

-                      разработка плана работ по проекту;

-                      подготовительные работы к строительству.

     Строительно-монтажные работы:

-                      выполнение строительно-монтажных и реконструкционных работ по проекту;

-                      мониторинг и контроль за ведением работ;

-                      корректировка плана проекта и оперативного плана строительства и реконструкции;

-                      оплата выполненных работ по проекту.

     Завершающая фаза:

-                      пуско-наладочные работы по проекту;

-                      сдача делового центра в эксплуатацию;

-                      демобилизация ресурсов;

-                      анализ результатов.

Эксплуатационная фаза:

     Развитие проекта – проведение конкурсов и заключение договоров аренды.

     Завершение проекта.

2.2. Окружение и участники проекта.

     Проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, которое называется внешней средой (Рис.2.2.1.).

Внешняя среда

Рис.2.2.1. Состав проекта[11].

Состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития, в нем могут появляться новые элементы или объекты и из его состава могут удаляться. Проект как всякая система может быть разделен на элементы. При этом между ними должны определяться и поддерживаться связи.

Между проектом и внешней средой показана переходящая зона, через которую осуществляется связь и перемещение элементов, участвующих в работе по его реализации.

Внешняя среда формируется факторами:

-                      политическими;

-                      экономическими;

-                      социальными;

-                      научно-техническими.

Проект тесно связан с научно-техническим обеспечением, а именно достижения в предметной области проекта и привнесение ноу-хау.

Проект объединяет знания и опыт по реализации определенных идей, при этом формируется зона реализации проекта, в которой принимаются решения по управлению проектом, и способст­вует реализации персонала проекта, который является частью трудовых ресурсов вообще. Проект ориентируется на законодательно-правовые основы, что составляет правовую зону проекта, на их основе заключаются контракты и другие правовые документы. Финансирование проекта создает финансовую зону и ориентируется на инвестиционный рынок. Проект объединяет знания и опыт по разработке самого проекта и формирует зону разработки проекта, в которой разрабатывается вся проектная документация. Зона разработки проекта тесно взаимодействует и формирует матери­альное хозяйство, которое образует зону закупок и поставок. Проект объединяет опыт и методы строительства, формируя зону строительства, т.е. непосредственно здания и сооружения. Зона строительства предполагает наличие участка строительства,  а  он  образует зону землепользова­ния. Проект объединяет инженерные знания и опыт, формируя зону инжиниринга,   которая   зани­мается технологическим процессом, а технологический процесс ориентирован на конкретное про­изводство и тем самым формируется производственная зона. Прединвестиционная стадия про­екта тесно связана со сферой бизнеса и внешней средой. В заключительной фазе, когда уже полу­чена продукция, проект связан с зоной сбыта и конкретно с рынком сбыта.

Участниками проекта являются:

Заказчик.

Основным заказчиком в данном проекте, то есть будущим владельцем и пользователем результатов проекта, является Правительство Москвы в лице генеральной дирекции «Центр» объединения «Москапстрой». Помимо данной организации заказчиками также являются совместное российско-австрийское предприятие «Стройсервис» и АОЗТ «Моспромстрой», объединившие свои усилия, интересы и капиталы для реализации проекта.

Инвестор (в данном случае он является заказчиком).

Инвестором проекта, исходя из описания участников проекта, является совместное российско-австрийское предприятие «Стройсервис», группа специалистов которого занимается процессами финансирования, контроля за проектированием и строительством. Значительную роль в любом проекте играет банк - один из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта. По всей видимости, банком проекта «Бизнес-Центр» является «Мосстройбанк» один из важнейших учредителей «Моспромстрой» и официальный банк Правительства Москвы. В обязанности банка входит непрерывное обеспечение проекта денежными средствами.

Проектировщик.

Разработчиком проектной документации является АО «Моспроект-1», мастерская №3.

Подрядчик.

Подрядчиком, то есть юридическим лицом, несущим ответственность за выполнение работ, в данном проекте выступает фирма «Орбита». Фирма обладает всеми необходимыми для этой категории участников атрибутами: счет в банке, самостоятельный баланс и по Положению может быть генеральным подрядчиком по строительству промышленных и гражданских объектов.

Застройщик.

Функции застройщика по деловому центру «Бизнес-Центр» выполняют сотрудники планово-экономических   и технических служб АОЗТ «Моспромстрой». Основную часть АОЗТ «Моспромстрой» составляют строительно-монтажные тресты и организации, выполняющие функции материально-технического обеспечения строительства, а также сами непосредственные работы. Таким образом, данное предприятие является в определенной степени поставщиком.

Консультант.

Возможным консультантом (фирмой, привлекаемой на контрактных условиях для консультаци­онных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации) по проекту «Бизнес-Парк» может выступать такая организация как Москомархитектура при разработке архитектурно-плани­ровочных решений здания. Также консультационные услуги может оказывать Мосгосэкспертиза в проведении экспертного анализа аспектов проекта.

Руководитель проекта.

Особое место в осуществлении проекта занимает руководитель проекта. Это юридическое лицо, которому заказчик или другой участник проекта делегирует полномочия по руководству работами по проекту, то есть полномочия регулирования, контроля и координации работ участников проекта. Судя по описанию участников проекта по возведению делового центра «Бизнес-Центр» вышеописанными полномочиями обладает СП «Стройсервис». В его полномочия входят финансирование, контроль за проектированием и строительством. В команду проекта входят все имеющиеся участники с присущими им полномочиями.

Лицензиаром, то есть держателем лицензий и «ноу-хау», используемых в проекте, в данной ситуации может являться организация-проектировщик АО «Моспроект-1», а также Москомархитектура.

К окружению проекта относятся:

─ Правительство Москвы;

─ Госархстройнадзор;

─ Мосгосэкспертиза;

─ Москомархитектура.

2.3. Определение жизнеспособности проекта.

Любая производственная, предпринимательская, инновационная и другие виды деятельности с целью получения прибыли или иных конечных результатов нуждаются в инвестициях. Однако инвестиции ограничены, а потребности в них очень велики, поэтому предприниматели, коммерсанты, экономисты, финансисты сталкиваются с задачами выгодного распределения и более эффективного использования инвестиций. Эти задачи решаются как на локальном уровне отдельных предприятий, банков, магазинов, так и на уровне крупномасштабных инвестиционных программ. Лица, принимающие решения и оценивающие их последствия на всех этапах реализации, должны владеть основными понятиями и методами практических инвестиционных расчетов.

Для оценки жизнеспособности проекта сравнивают варианты проекта с точки зрения их при­быльности, стоимости, сроков реализации. Как результат, на продукцию в течение всего жизнен­ного цикла будет держаться стабильный спрос, достаточный для назначения такой цены, которая обеспечит покрытие расходов на эксплуатацию и обслуживание объектов проекта, выплату задол­женности и удовлетворение окупаемости капиталовложений[12].

В качестве сравнения берутся результаты ситуаций без проекта и с проектом.

Жизнеспособность проекта оценивают с помощью анализа коммерческой эффективности вари­антов проекта, а также бюджетной и экономической эффективности вариантов.

Показатель коммерческой эффективности учитывает финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников.

Показатель бюджетной эффективности показывает последствия осуществления проекта для федерального, регионального и местного бюджетов.

Показатель экономической эффективности учитывает затраты и доходы, связанные с реализа­цией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающий стоимостные изменения.

Коммерческая (финансовая) эффективность - соотношение финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму дохода.

При осуществлении проекта выделяют три вида деятельности:

-                      Инвестиционная;

-                      Операционная;

-                      Финансовая.

Разница между притоками и оттоками в операционной и инвестиционной деятельности называется потоком реальных денег.

Поток реальных денег от инвестиционной деятельности:

1.                  земля

2.                  здания и сооружения

3.                  машины, оборудование и передаточные устройства

4.                  нематериальные активы

5.                  итого - вложения в основной капитал (1+2+3+4)

6.                  прирост оборотного капитала

7.                  всего инвестиций (6+5)

Поток реальных денег от операционной деятельности включает:

1.                  объем продаж

2.                  цена

3.                  выручка (1*2)

4.                  прочие доходы

5.                  переменные затраты

6.                  постоянные затраты

7.                  амортизация зданий

8.                  амортизация оборудования

9.                  проценты по кредитам (включаются в себестоимость)

10.             прибыль до вычета налогов

11.             налоги и сборы

12.             проектируемый чистый доход

13.             амортизация (7+8)

14.             чистый приток от операций (12+13)

Потоки реальных денег от финансовой деятельности включают:

1.                  собственный капитал

2.                  краткосрочные кредиты

3.                  долгосрочные кредиты

4.                  погашение задолженности по кредитам

5.                  выплаты дивидендов

6.                  сальдо финансовой деятельности

Чистая ликвидационная стоимость объекта:

1.                  рыночная стоимость

2.                  затраты

3.                  начислено амортизации

4.                  балансовая стоимость на временном шаге (t шаге) (2-4)

5.                  затраты по ликвидации

6.                  доход от прироста стоимости капитала (1-4)

7.                  операционный доход (убытки) (1-(4+5))

8.                  налоги

9.                  чистая ликвидационная стоимость (1-8)

Если в проекте предусмотрена реинвестиция свободных денежных средств, то для определения потока реальных денег используется сальдо накопленных реальных денег:

B(t)=b(k)

Текущее сальдо реальных денег:

b(t)=B(t)-B(t-1)

Поток реальных денег:

Ф(t)=b(t)-Фз(t), где Фз(t) – затраты.

Положительные B(t) составляют свободные денежные средства на временном шаге. Для расчета B(t) на временном шаге необходимо к рассчитанному ранее значению этого сальдо t-первом шаге пересчитанному с учетом результата реинвестиций прибавить поступления входящие в приток денежные средства Пt(t) и вычесть все расходы Оt(t).

При расчете потоков реальных денег следует различать притоки и оттоки от доходов и расходов. Все расходы вычитаются из доходов и влияют на сумму чистой прибыли. Не при всех расходах требуется реальный перевод денег, не все денежные выплаты финансируются как расходы. Покупка материальных запасов или другого имущества связана с оттоком реальных денег, но не является расходом.

Необходимым критерием принятия инвестиционного проекта является положительность сальдо накопленных реальных денег на любом временном шаге, где участник осуществляет расходы или получает доходы.

Для сравнения проектов используют следующие критерии эффективности:

Чистый дисконтированный доход представляет собой сумму текущих эффектов за весь расчетный период приведенная к начальному шагу или превышение интегральных результатов над интегральными затратами[13].

ЧДД(NPV)=(Рt-Зt)*(1/(1+Е)t), где

Рt – результаты, достигаемые на шаге расчета t;

Зt – затраты на том же шаге;

Т – горизонт расчета (равный номеру шага расчета, на котором производится ликвидация объекта).

Если ЧДД инвестиционного проекта положителен, то проект является эффективным (при данной норме дисконта) и может рассматриваться вопрос о его принятии. Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект. Если инвестиционный проект будет осуществлен при отрицательном ЧДД, то инвестор понесет убытки, то есть проект неэффективен.

На практике часто пользуются модифицированной формулой для определения ЧДД. Для этого из состава Зt исключают капитальные вложения и обозначают через: Кt – капиталовложения на шаге расчета t; К – сумму дисконтированных капиталовложений, а через Иt – затраты на шаге расчета t при условии, что в них не входят капиталовложения.

ЧДД=(Рt-Иt)*( 1/(1+Е)t)-К

Эта формула выражает разницу между суммой приведенных эффектов и приведенной к тому же моменту времени величины капитальных вложений.

Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммы приведенных эффектов к величине капиталовложений[14]:

ИД=1/К*(Рt-Иt)*( 1/(1+Е)t), где

К - сумма дисконтированных капиталовложений или дисконтированная стоимость инвестиций (ДСИ). Поэтому:

ИД=ЧДД/ДСИ

Индекс доходности тесно связан с ЧДД. Он строится из тех же элементов, и его значение связано со значением ЧДД: если ЧДД положителен, то ИД>1 и наоборот. Индекс доходности показывает уровень эффективности при одном ограничении – при принятой норме дисконта. Внутренняя норма доходности лишена этого ограничения.

Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (ЕВН), при которой величина приведенных эффектов равна приведенным капиталовложениям. Другими словами, ЕВН (ВНД) является решением уравнения:

(Рt-Иt)/(1+ ЕВН)t = Kt/(1+ ЕВН)t

Если расчет ЧДД инвестиционного проекта дает ответ на вопрос, является ли он эффективным или нет при некоторой заданной норме дисконта (Е), то ВНД проекта определяется в процессе расчета и затем сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал.

В случае, когда ВНД равна или больше требуемой инвестором нормы дохода на капитал, то инвестиции в данный проект оправданы, и можно рассматривать вопрос о его принятии.

Если сравнение альтернативных (взаимоисключающих) инвестиционных проектов (вариантов проекта) по ЧДД и ВНД приводит к противоположным результатам, то предпочтение следует отдавать ЧДД.

Срок окупаемости – минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интервальный эффект становится и в дальнейшем остается неотрицательным. Иными словами, это период, начиная с которого первоначальные вложения и другие затраты, связанные с инвестиционным проектом, покрываются суммарными результатами его осуществления[15].

Результаты и затраты, связанные с осуществлением проекта, можно вычислять с дисконтированием или без него. Соответственно, получаются два разных срока окупаемости. Рекомендуется определять срок окупаемости с использованием дисконтирования.

Основной недостаток срока окупаемости, как меры эффективности заключается в том, что он не учитывает весь период функционирования инвестиций и, следовательно, на него не влияет вся та отдача, которая лежит за его пределами. Особенно наглядно этот недостаток проявляется в случае, когда отдача от вложений неравная. Высказывались мнения о том, что срок окупаемости должен служить не критерием выбора, а использоваться лишь в виде ограничения при принятии решения. Если срок окупаемости проектов больше, чем принятое ограничение, то он исключается из списка возможных инвестиционных проектов.

Показатель коммерческой эффективности учитывает последствия реализации проекта для его непосредственных участников.

Показатель бюджетной эффективности отражает финансовые последствия для федерального, регионального и местного бюджетов. Основным показателем является превышение доходов над расходами соответствующего бюджета в связи с осуществлением проекта. В расходы включают:

-                      средства, выделяемые для прямого бюджетного финансирования;

-                      кредиты центрального, региональных и уполномоченных банков для отдельных участников реализации проекта, выделяемые в качестве заемных средств, подлежащих компенсации за счет бюджета;

-                      прямые бюджетные ассигнования на надбавки к рыночным ценам на топливо и энергоносители;

-                      выплаты пособий для лиц, оставшихся без работы в связи с осуществлением проекта;

-                      выплаты по государственным ценным бумагам;

-                      государственные, региональные гарантии инвестиционных рисков иностранных и отечественных участников;

-                      средства, выделяемые из бюджета для ликвидации последствий, возможных при осуществлении проекта чрезвычайных ситуаций и компенсации иного возможного ущерба при реализации проекта.

К доходам относят:

-                      НДС и другие налоговые поступления, рентные платежи данного года в бюджет с российских и иностранных предприятий и фирм - участников проекта;

-                      увеличение и уменьшение налоговых поступлений от сторонних предприятий, обусловленное влиянием реализации проекта на их финансовое положение;

-                      поступающие в бюджет таможенные пошлины и акцизы по ресурсам (продуктам), производимым по проекту;

-                      эмиссионный доход по выпуску ценных бумаг под осуществление проекта;

-                      дивиденды по акциям и другим ценным бумагам;

-                      подоходный налог с заработной платы;

-                      плата за пользование землей, водой и другими природными ресурсами;

-                      лицензии;

-                      погашение льготных кредитов по проекту;

-                      штрафы и санкции, связанные с проектом;

-                      поступления в пенсионный фонд, фонд занятости, медицинский фонд и фонд социального страхования.

Показатели экономической эффективности отражают эффективность с точки зрения интересов всего народного хозяйства в целом, а также отраслей, организаций, предприятий, участвующие в проекте. При расчете таких показателей в состав результатов проекта включаются (в стоимостном выражении):

-                      выручка от реализации на внутреннем и внешнем рынках всей произведенной продукции, кроме продукции потребляемой российскими предприятиями-участниками;

-                      социальные и экологические результаты рассчитанные исходя из совместного воздействия участников проекта на здоровье населения, экологическую и социальную обстановку;

-                      прямые финансовые результаты;

-                      кредиты и займы иностранных государств, банков, фирм, поступления импортных пошлин.

В состав затрат проекта включаются, предусмотренные в проекте и необходимые для его осуществления текущие единовременные затраты российской стороны без повторного счета, поэтому в расчет не включают:

-                      затраты предприятий-потребителей продукции других участников проекта;

-                      амортизация по основным средствам, создаваемым одним участником проекта, а используемым другим.

В затраты включены:

-                      все виды налогов, штрафов, санкций;

-                      проценты по кредитам;

-                      затраты иностранных участников.

При расчете показателей экономической эффективности на уровне региона или отрасли в состав результатов проекта включают:

-                      региональные (отраслевые) производственные результаты, выручка от реализации продукции, произведенной участниками проекта, за вычетом продукции, израсходованной на собственные нужды;

-                      социальные и экологические результаты, достигаемые в регионе;

-                      косвенные финансовые результаты, получаемые предприятиями и населением региона.

В состав затрат включаются только затраты предприятий-участников проекта, относящиеся к данному региону без повторного счета.

При расчете показателей экономической эффективности на уровне предприятия в состав результатов проекта включают:

-                      производственные результаты, выручка от реализации  произведенной продукции, за вычетом продукции, израсходованной на собственные нужды;

-                      социальные результаты (которые относятся к работникам предприятия и членам их семей).

В состав затрат включаются только единовременные и текущие затраты предприятия без повторного счета.

Данные по проекту «Бизнес-Парк»:

     Реконструкция и строительство делового центра «Бизнес-Парк» потребует инвестиций в размере 6 000  тыс.руб. и увеличения оборотного капитала на 2000 тыс. руб. Продолжительность жизненного цикла проекта определяется сроком эксплуатации здания и составляет 5 лет.

     Эксплуатационные затраты составят:

1.                  обслуживание персоналом, заработная плата в первый год – 1800 тыс.руб. и вырастет  на  120 тыс.руб. в течении проекта;

2.                  постоянные эксплуатационные затраты – 200 тыс.руб. ежегодно;

3.                  для реконструкции и строительства потребуется взять долгосрочный кредит в сумме 4000 тыс.руб. под 18 % годовых сроком на пять лет. Возврат основной суммы будет осуществляться равными долями (в конце года), начиная с первого года действия проекта;

4.                  ставка налога на прибыль – 24 %.

     Поток доходов от эксплуатации объекта:

1.                  объем реализации услуг составит в первый год – 18000 тыс.руб., во второй – 19200 тыс.руб., в третий – 19200 тыс.руб., в четвертый – 19200 тыс.руб., в пятый – 19200 тыс.руб.

2.                  амортизация производится равномерным прямолинейным методом в течение срока проекта. Через 5 лет рыночная стоимость объекта составит 10% от его первоначальной стоимости. Затраты на ликвидацию составят 5% от рыночной стоимости объекта через 5 лет;

3.                  отдача на капитал для подобных проектов составляет 20%.

Определение чистой ликвидационной стоимости объекта (Табл.3):

Таблица 3.

Чистая ликвидационная стоимость объекта.

Эффект от инвестиционной, операционной и финансовой деятельности представлен в табл.3,4,5.

Таблица 4.

Инвестиционная деятельность.

Таблица 5.

Операционная деятельность.

Таблица 6.

              Финансовая деятельность.

Таблица 7.

Показатели эффективности проекта.

          ЧДД = 32387352 руб.

Таблица 8.

Расчет внутренней нормы доходности.

          ВНД = 80,38%

Расчет срока окупаемости (без учета дисконтирования):

5989120/ 12908416= 0,46

     Срок окупаемости проекта – 1 год 4 месяца.

Таким образом, расчеты показали, что жизнеспособность проекта является эффективным.

Выводы по главе 2.

Проект создания делового центра «Бизнес-Парк» относится к классу монопроектов. Этот проект также является инвестиционным, так как в его ходе предусмотрена реконструкция здания. Для данного проекта можно предложить следующую разбивку на фазы жизненного цикла:

 Прединвестиционная фаза;

Инвестиционная фаза;

Эксплуатационная фаза.

Участниками проекта являются:

Основным заказчиком в данном проекте, то есть будущим владельцем и пользователем результатов проекта, является Правительство Москвы в лице генеральной дирекции «Центр» объединения «Москапстрой». Помимо данной организации заказчиками также являются совместное российско-австрийское предприятие «Стройсервис» и АОЗТ «Моспромстрой», объединившие свои усилия, интересы и капиталы для реализации проекта.

Инвестором проекта, исходя из описания участников проекта, является совместное российско-австрийское предприятие «Стройсервис», группа специалистов которого занимается процессами финансирования, контроля за проектированием и строительством. Значительную роль в любом проекте играет банк - один из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта. По всей видимости, банком проекта «Бизнес-Центр» является «Мосстройбанк» один из важнейших учредителей «Моспромстрой» и официальный банк Правительства Москвы.

Разработчиком проектной документации является АО «Моспроект-1», мастерская №3.

Подрядчиком, то есть юридическим лицом, несущим ответственность за выполнение работ, в данном проекте выступает фирма «Орбита».

Функции застройщика по деловому центру «Бизнес-Центр» выполняют сотрудники планово-экономических   и технических служб АОЗТ «Моспромстрой».

Возможным консультантом (фирмой, привлекаемой на контрактных условиях для консультаци­онных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации) по проекту «Бизнес-Парк» может выступать такая организация как Москомархитектура при разработке архитектурно-плани­ровочных решений здания.

Судя по описанию участников проекта по возведению делового центра «Бизнес-Центр» вышеописанными полномочиями обладает СП «Стройсервис». В его полномочия входят финансирование, контроль за проектированием и строительством. В команду проекта входят все имеющиеся участники с присущими им полномочиями.

Лицензиаром, то есть держателем лицензий и «ноу-хау», используемых в проекте, в данной ситуации может являться организация-проектировщик АО «Моспроект-1», а также Москомархитектура.

К окружению проекта относятся:

Правительство Москвы.

Госархстройнадзор;

Мосгосэкспертиза;

Москомархитектура.

Данные по проекту «Бизнес-Парк»:

Реконструкция и строительство делового центра «Бизнес-Парк» потребует инвестиций в размере 6 000  тыс.руб. и увеличения оборотного капитала на 2000 тыс. руб. Продолжительность жизненного цикла проекта определяется сроком эксплуатации здания и составляет 5 лет.

Эксплуатационные затраты составят:

5.                  обслуживание персоналом, заработная плата в первый год – 1800 тыс.руб. и вырастет  на  120 тыс.руб. в течении проекта;

6.                  постоянные эксплуатационные затраты – 200 тыс.руб. ежегодно;

7.                  для реконструкции и строительства потребуется взять долгосрочный кредит в сумме 4000 тыс.руб. под 18 % годовых сроком на пять лет. Возврат основной суммы будет осуществляться равными долями (в конце года), начиная с первого года действия проекта;

8.                  ставка налога на прибыль – 24 %.

Поток доходов от эксплуатации объекта:

4.                  объем реализации услуг составит в первый год – 18000 тыс.руб., во второй – 19200 тыс.руб., в третий – 19200 тыс.руб., в четвертый – 19200 тыс.руб., в пятый – 19200 тыс.руб.

5.                  амортизация производится равномерным прямолинейным методом в течение срока проекта. Через 5 лет рыночная стоимость объекта составит 10% от его первоначальной стоимости. Затраты на ликвидацию составят 5% от рыночной стоимости объекта через 5 лет;

6.                  отдача на капитал для подобных проектов составляет 20%.

Расчет срока окупаемости (без учета дисконтирования):

5989120/ 12908416= 0,46

Срок окупаемости проекта – 1 год 4 месяца.

Таким образом, расчеты показали, что жизнеспособность проекта является эффективным.

ГЛАВА  3. СТРУКТУРИЗАЦИЯ  ПРОЕКТА  В «MICROSOFT PROJECT».

3.1. Система управления проектами в среде Microsoft Project.

Одним из наиболее распространенных программных продуктов, предназначенных для управления проектами, является Microsoft Project. На сегодняшний день - MS Project  представляет собой оптимальный набор программных инструментов для управления проектами со стандартным офисным интерфейсом, что является немаловажным фактором для большинства пользователей, работающих с пакетом MS Office. Отчеты по проекту «Бизнес-Парк» в программе Microsoft Project представлены в приложении 2.

Основные особенности пакета:

─ иерархические коды структур для задач и ресурсов;

─ расходуемые материалы как вид ресурсов;

─ месяц как единица длительности работ, индивидуальные календари для задач;

─ графические индикаторы для наглядного представления "проблемных" задач;

─ поля с формулами вычислений, определяемыми пользователями;

─ две шкалы времени (основная и вспомогательная);

─ указание приблизительного периода выполнения задачи (с последующим уточнением);

 ─создание шаблонов проектов.

Улучшены функции поддержки иерархической структуры работ

(Work Breakdown Structure(сокр.WBS)), определения приоритетов для задач, выравнивания загрузки ресурсов, расчета критического пути в группе проектов, просмотра сетевой диаграммы проекта.

Microsoft Project (стандартный выпуск) позволяет руководителям проектов динамично управлять календарными планами и ресурсами, получать сведения о состоянии проекта и анализировать его данные. Интуитивные инструменты Microsoft Project обеспечивают руководителей и участников рабочих групп необходимыми данными, помогающими соблюсти сроки проекта и его бюджет.

Далее  представлены  свойства  данной  программы:

Позиционирование

Динамичное планирование позволяет руководителям проектов и участникам рабочей группы быстро оценить влияние изменений, внесенных в задачи или ресурсы.

Категории пользователей

Стандартный выпуск Microsoft Project предназначен для руководителей проектов и специалистов по планированию, чья работа требует особых профессиональных знаний. Некоторые руководители используют программное обеспечение для управления проектами только с целью отслеживания задач, тогда как другие — еще и для отслеживания затрат и ресурсов, а также для управления ими. Важной составляющей их работы является передача данных о состоянии проекта и других сведений многочисленной рабочей группе.

 Интеграция с Microsoft Office

С помощью Microsoft Project можно преобразовать списки задач, созданные в Microsoft Excel или Outlook, в календарные планы. Есть также возможности импорта и экспорта, например шаблон списка задач Excel, что значительно облегчает переход от использования Excel к использованию Microsoft Project.

Интеграция с Microsoft Visio

С помощью Microsoft Visio можно импортировать данные и задачи из Microsoft Project для создания обобщенных графиков и диаграмм Ганта.

Представление данных проекта

С помощью разнообразных представлений, таких как календари, диаграммы Ганта и листы задач, можно различными способами просматривать проект с целью более четкого понимания его календарного плана.

Представление “Сетевой график ”

В представлении “Сетевой график” можно теперь группировать задачи и отображать стандартные индикаторы и настраиваемые поля.

Представления использования

В представлениях использования можно группировать назначения и сводить повременные данные, а также включать итоги при печати.

Трехуровневые шкалы времени

В диаграмму Ганта и другие графические представления и представления использования добавлены подписи третьего уровня шкалы времени. Таким образом, время проекта можно отображать одновременно в месяцах, неделях и днях.

Платформа для управления

Microsoft Project можно настроить и объединить с другими системами в соответствии с потребностями конкретного предприятия.

Обучение в процессе работы над проектом

С помощью последней версии этого популярного приложения для управления проектами нетрудно улучшить свою профессиональную подготовку. Интерактивное руководство (консультант) позволяет приобрести базовые навыки управления проектами, предоставляя пошаговые инструкции на протяжении всего проекта.

Настраиваемый консультант

Настраиваемое интерактивное руководство (консультант) позволяет с помощью Microsoft Project эффективно внедрять в управление проектами опыт, накопленный на предприятии. Для необходимой настройки консультанта разработчики могут воспользоваться моделью объектов Microsoft Project.

Средства доступа OLE DB

Усовершенствованные средства доступа OLE DB в Microsoft Project предоставляют поддержку повременных данных, дополнительных таблиц и расширенных свойств страниц доступа к данным.

Поддержка отраслевых стандартов

Использование таких отраслевых стандартов, как XML, облегчает интеграцию Microsoft Project с другими офисными приложениями и базами данных, а также обмен схемами и данными.

Описание   WBS. Определение  понятия.  Характеристики.

   Work (Работа) – непрерывное физическое или умственное усилие, направленное на преодоление препятствий и достижение целей или результатов; специфическая задача, обязанность, функция или задание, часто являющиеся частью фазы или другой, большей по объему работы; что-то, производимое или выполняемое в результате усилия или применения навыков (квалификации).

Breakdown (Декомпозиция) – разделение на части или категории, выделение простых составляющих.

Structure (Структура) – фиксированное упорядоченное множество объектов и отношений между ними, классификация чего-либо по заданному основанию.

Эти определения означают, что Структура Декомпозиции Работ (WBS) имеет следующие характеристики:

─ Описывает с необходимой точностью содержание работ по проекту;

─ Определяет  весь объем работ по проекту;

─ Формируется в виде иерархической структуры (проект декомпозируется на пакеты/субпакеты и т.д. работ).

─ Представляет объем работ по пакету как перечень работ, имеющих измеримый или сравнимый результат.

─ Имеет объективный или измеримый результат, который рассматривается как результат работы по пакету или совокупность результатов работ.

WBS является средством для разделения всех работ по проекту на управляемые, определяемые пакеты работ, позволяющие достичь уровень детализации предоставляемой информации, соответствующий потребностям руководства проекта в контроле. WBS позволяет определить работу по проекту с точки зрения жизненного цикла проекта.

WBS позволяет свести цели проекта к иерархии средств их достижения, или, что то же, получения результатов, предусмотренных проектом. WBS является так же инструментом, позволяющим руководителю проекта получить описание конечного результата (продукта, услуги) проекта и всех подпроектов, в результате которых будет достигнут запланированный результат. Далее WBS может разделяться (и результаты подразделяться) на части для специализации видов и объемов работ участников проекта, координации их действий и закрепления ответственности за объемами работ, вплоть до уровня, обеспечивающего управляемость и надлежащее администрирование проекта.

─ WBS обеспечивает выявление работ, необходимых для достижения целей проекта. При таком подходе проект определяется в терминах иерархически взаимосвязанных ориентированных на результат элементов (пакетов работ – комплексов работ, сгруппированных по заданным основаниям/критериям). Каждый следующий уровень декомпозиции обеспечивает последовательную детализацию содержания проекта, что позволяет производить оценку выполненных объемов работ, освоенных денег и выполнения по срокам. На нижних уровнях пакетам работ соответствуют сравнительно меньшие объемы работ. Это упрощает оценку процента выполнения и дает возможность более четко определять действия, необходимые для достижения целей проекта.

Структура декомпозиции работ (WorkBreakdownStructure – WBS) может разрабатываться «с нуля» либо с использованием компонентов уже созданных WBS структур. При использовании существующих компонентов, элементы WBS составляются из элементов предыдущих проектов - аналогов или из стандартных шаблонов проектов, применяемых в данной организации, на основе удачных или типовых решений по аналогичным проектам.

При разработке WBS необходимо принимать во внимание следующие основные правила:

─ Каждый элемент WBS должен обеспечивать достижение ощутимого результата.

─ Каждый элемент WBS должен являться агрегатом всех подчиненных элементов, перечисленных непосредственно под ним.

─ Результаты должны логически декомпозироваться до уровня, на котором можно определить, как они будут достигаться (проектирование, поставки, заключение договоров, производство). Декомпозиция результатов, начиная от верхнего уровня WBS (проекта) до нижнего уровня должно быть логически связано.

─ Результаты пакетов работ должны быть уникальными и отличаться от результатов других пакетов работ того же уровня. Они должны декомпозироваться до уровня детализации, обеспечивающей успешное планирование, координацию и контроль работ, связанных с достижением поставленных целей.

─ Процесс разработки WBS должен представлять собой гибкий механизм, позволяющий корректировать WBS, особенно когда объем работ по проекту может изменяться. Однако, для успешного управления проектом, необходимо тщательно обеспечить процесс контроля изменений для документирования и управления изменениями содержания проекта. При изменении содержания проекта WBS должна быть откорректирована.

─ Каждый элемент WBS(пакет работ), представляющий собой объем работ подрядчика или других внешних организаций, должен быть согласован непосредственно с соответствующими элементами WBS подрядчика.

─ Все результаты в явном виде должны быть включены в WBS.

─ Для всех важных событий, связанных с отчетностью (например, Штабы, ежемесячные отчеты, отчеты о проведении испытаний и т.д.) должны быть включены и определены соответствующие пакеты работ.

─ Все пакеты работ должны быть совместимы с организационной структурой и структурой затрат.

─ Результаты должны быть четко определены так, чтобы исключить дублирование объемов работ внутри элементов WBS, в целом по организации или отдельными ответственными за выполнение работ.

─ Результаты должны иметь размер, достаточный для эффективного управления, но не настолько малый, чтобы сделать затраты на контроль чрезмерными.

WBS разрабатывается путем итерационного рассмотрения целей и результатов проекта, критериев планирования, достижения функциональности, объема работ, реализации технических требований и других технических атрибутов. Верхние уровни WBS могут быть разработаны на ранней, концептуальной стадии проекта. Дальнейшая детализация WBS возможна, как только будет определен проект и подготовлены спецификации.

3.2. Оценка и корректировка графика реализации проекта.

Весь  основной  процесс,  при    разработке  структуры  WBS проекта  «Организации бизнес- центра  «Бизнес-Парк» заключался  в  следующем:   

─ Первым шагом   стало  определение конечных результатов проекта,  в  нашем  случае   цель  проекта  -  организация  бизнес-центра.    Соответственно,  конечным  результатом,  т.е.  после  завершения  всех  организационных  вопросов,  будет  запуск  фирмы  к  производственному  процессу. В  данном  процессе   необходимо  точно  продумать  последовательность  и  правильно  выполнить    ход  работ (т.е. что  должно  быть  сделано, когда,  и какими  методами,  чтобы  добиться  успешного  завершения  проекта): 

Работы по проекту представлены в таблице 9.

Таблица 9.

Декомпозиция работ проекта.

Исполнители проекта:

РП – руководитель программы,

МП – руководитель проекта,

Экс1/2 – эксперт 1/2,

Аст1/2 – ассистент 1/2.

Рис.3.2.1. Сетевой график проекта «Бизнес-Парк».

На графике работы (обозначенные стрелками) имеют буквенное обозначение, а кружки, указывающие на начало и окончание работ пронумерованы. Нумерация кружков произвольна.

Иногда связи между работами не так просто отобразить из-за их необычайной зависимости. В отдельных случаях можно вводить псевдоработы для отображения правильной очередности.

Псевдоработу можно рассматривать как работу, не требующую ни средств, ни времени, и именно так она учитывается при проведении вычислений. В результате пересмотра перечня работ по проекту «Бизнес-Парк» был получен следующий список работ и их очередность.

Таблица 10.

Список работ и их очередность.

Рис.3.2.2. Отображение псевдоработ на сетевом графике.

Вследствие изменения очередности для работ Д и З мы имеем новый сетевой график с включением псевдоработ, обозначенных на рис 3.2.2. пунктирными стрелками. Введение псевдоработы необходимо потому, что Д и З обе следуют за событием Б, тогда как событие З следует еще за событием В, а событие Д – за событием Г.

Следующим важным фактором при управлении проектами, требующими проведения большого количества работ, является общая продолжительность проекта.

Общую продолжительность можно рассчитать по сетевому графику при условии, что известна продолжительность каждой работы, требуемой в соответствии с проектом.

Рассмотрим процесс расчета времени для проекта «Бизнес-Парк».

Рассматриваемый проект состоит из 11 работ (А, Б, В, Г, Д, Е, Ж, З, И, К, Л).

Продолжительность каждой работы приведена ранее в Таблице работ по проекту.

Сетевой график этих работ представлен ниже на рис. 3.2.3. На графике указана продолжительность каждой работы, кроме того, все кружки пронумерованы таким образом, что номер начала события меньше номера окончания события.

Рис. 3.2.3. Сетевой график с продолжительностью работ.

Чтобы определить общую продолжительность проекта, необходимо определить самое раннее и самое позднее время для каждого из кружков сетевого графика. Чтобы вписать эти значения в график, возле каждого события (пронумерованного кружка) будем рисовать две дополнительные фигуры: прямоугольник и треугольник. В прямоугольник мы будем вносить самое ранее время совершения события, а в треугольник – самое позднее время завершения события. Расчет времени события производится следующим образом:

1.      Для кружка первого события в проекте числовое значение, вносимое в прямоугольник и в треугольник, составляет ноль. Это – время в начале проекта.

2.      Самое раннее время по последующим событиям рассчитывается путем прибавления продолжительности работы к самому раннему времени предшествовавшего события.

3.Если две и более работы ведут к одному событию, тогда самое ранее время рассчитывается по каждому маршруту, и берется наибольшее полученное значение. Самое раннее время в каком-либо прямоугольнике определяется исходя из самого длинного маршрута, и поэтому берется самое большое значение. Данный процесс называется “пасом вперед”.

Рис. 3.2.4. Обозначения, используемые в сетевом графике.

А теперь рассчитаем самое раннее время событий для проекта. Самое ранее время для кружка 2 должно быть рассчитано до получения значения для кружка 3. Далее рассчитываются значения для кружков 3 – 9, и только потом можно получить значение для кружка 10. Кружок 10 показывает окончание проекта.

Рис. 3.2.5. Сетевой график с самым ранним временем (“пас вперед”).

На этом этапе мы видим, что самое раннее проект может быть завершен в течение 13 месяцев. А теперь рассчитаем самое позднее время по каждому событию.

1.                  Для последнего кружка самое позднее время события равно самому раннему времени события. Что кажется весьма логичным, поскольку самое позднее время окончания всего проекта должно быть таким же, что и самое ранее время окончания. Другими словами, мы не хотим, чтобы проект длился дольше, чем необходимо. Вводим это значение.

a.                  Самое позднее время предшествующих событий рассчитывается путем вычитания продолжительности мероприятия из последующего самого позднего времени события.

b.                  Если две или более работы отходят от одного события, то рассчитывается самое позднее время по каждому маршруту, и берется наименьшее полученное значение. Полученный в окончательном виде сетевой график представлен на рис. 3.2.6.

Рис. 3.2.6. Сетевой график с самым ранним и поздним временем.

Полученный таким образом сетевой график используется при дальнейшем анализе совокупности работ при помощи методов сетевого планирования. В частности метод критического пути дает логичную систему координат и точную терминологию для анализа проекта.

Анализ методом критического пути заключается в определении того/тех маршрута/маршрутов в сетевом графике, которые особым образом влияют на общую продолжительность проекта. Этого можно достичь путем вычисления самого позднего времени события. Работы на критическом пути называются критическими работами. Такие работы не обладают гибкостью, если проект должен закончиться в срок. Так, чтобы закончить весь проект согласно графику, критические работы должны начинаться вовремя и заканчиваться в пределах отведенного времени. На рис 3.2.7.  приведен пример критической работы.

Рис. 3.2.7. Пример критической работы.

Любое отклонение от времени начала, продолжительности или времени окончания критической работы неизбежно повлияет на общую продолжительность проекта.

В сетевом графике критическую работу можно определить следующим образом:

1.                  Самое раннее и самое позднее время начала одинаково.

2.                  Самое ранее и самое позднее время окончания одинаково.

Разница между временем начала и окончания равна продолжительности работы.

Другими словами, анализ методом критического пути заключается в использовании сетевых графиков при определении “критических” работ проекта. Критические работы не гибкие и должны начинаться и заканчиваться вовремя для того, чтобы проект был завершен в срок.

На рис. 10. показан критический путь для сетевого графика для проекта «Бизнес-Парк».

На этом графике работы обозначены следующим образом:

Не критические работы – обозначены непрерывными стрелками;

Критические работы – пунктирными стрелками.

Рис. 3.2.8. Сетевой график с указанием критического пути.

Из этого графика видно, что общая продолжительность проекта составляет 13 месяцев, а критический путь – А  В З И К Л. Все другие работы Б, Г, Д, Е и Ж не являются критическими. То есть если сократить продолжительность любой из этих работ, то это не скажется на общей продолжительности проекта. Но если изменить продолжительность любой из критических работ (А, В, З, И, К или Л), то это скажется на общей продолжительности проекта.

Таким образом, метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь проекта. Другим словами, критический путь представлен работами, которые имеют нулевой резерв времени. Они требуют особого внимания менеджера проекта, поскольку задержка в выполнении любой из них приведет к срыву сроков выполнения всего проекта. Далее дадим определение введенному понятию резерв времени.

Сетевой график не является единственным способом изображения совокупности работ проекта, иначе их можно изобразить при помощи графика Ганта, рассматриваемого нами далее.

На графике Ганта отмечается время начала и окончания работ, и с его помощью легко видно какие из работ должны проистекать в любой временной точке.

Преобразуем сетевой график проекта «Бизнес-Парк» в график Ганта. Для этого:

1.                  Отложим по горизонтальной шкале значение продолжительности всего проекта (от 0 до 13 месяцев).

2.                  По одной линии отложим все критические работы.

3.                  Отложим вдоль отдельных линий другие работы: отметим самое раннее время начала и продолжительность каждой работы, а также значения суммарного резерва времени (т.е. вплоть до самого позднего времени окончания).

4.                  В начале и конце каждой линии поставим номера кружков (событий).

Рис. 3.2.9. Диаграмма (график) Ганта.

Пунктирная линия на графике Ганта обозначает суммарный резерв времени по каждой работе.

График Ганта дает также возможность менеджеру определить, какие работы имеют место в любой данный момент. Что помогает менеджеру проекта определить потребности проекта в том или ином виде ресурсов в каждый момент времени в течение периода выполнения проекта. Ресурсы можно отобразить с помощью гистограммы. Гистограмма может также помочь менеджеру проанализировать варианты распределения ресурсов при возникновении проблем с выполнением запланированного графика.

Для выполнения каждой работы в установленные сроки требуется определенное количество персонала.

Рис. 3.2.10. Потребность в рабочей силе по графику.

Из графика мы видим, что наши ресурсы на протяжении всех тринадцати месяцев распределены в достаточной степени равномерно, за исключением периода «затишья» с 8 по 12 месяц. Однако зачастую в проектах складываются ситуации, когда в какой-то промежуток времени мы имеем максимальные потребности в рабочей силе (в нашем случае – 5 единиц в месяцы с 0 по 2, с 2 по 3 и с 3 по 5). При определенных обстоятельствах такие потребности могут быть невыполнимы. Поэтому со стороны ЛПР может оказаться целесообразным шагом перепланировать ресурсы. Это нужно постараться сделать так, чтобы «выровнять» потребности в ресурсах, т.е. в нашем случае в рабочей силе. Таким образом, мы сначала смотрим на «пики» потребностей, а потом пытаемся снизить их путем сдвига одной или нескольких работ. Критические работы нельзя сдвинуть без ущерба для общих сроков проекта. Из графика Ганта, который показывает суммарный резерв времени, видно, насколько можно сдвинуть каждую из работ. Но при этом учет свободного и независимого резервов времени может помочь в том, какие работы перепланировать.

3.3. Оценка стоимости проекта.

Проведем анализ стоимости проекта «Бизнес-Парк». Рассмотрим, как сократить продолжительность проекта. На практике этого иногда можно добиться за счет использования дополнительных ресурсов, например рабочей силы или внеурочного времени, а отсюда вытекают дополнительные расходы. Такие расходы называются стоимостью срочного проекта, а процесс сокращения продолжительности называется авралом.

Далее в таблице приведена нормальная и авральная продолжительность каждой работы, а также соответствующие расходы.

Таблица 11.

Затраты на выполнение работ.

Из сетевого графика работ по проекту при условии его нормальной продолжительности (см. рис. 3.2.8, где также указано самое раннее и позднее время событий) видно, что:

i.                    общая продолжительность проекта составляет 13 месяцев.

ii.                  критический путь есть – А, В, З, И, К и Л.

А теперь рассмотрим задачу сокращения продолжительности этого проекта. Так, если мы хотим завершить проект за 11 месяцев, то, как можно это сделать с минимальными дополнительными затратами.

Рассмотрим стоимость ускорения каждой из этих работ. Например, работу В можно завершить за 5 месяцев при стоимости 1500 тыс.руб., и за 3 месяца – при стоимости 2500 тыс.руб. Итак, сокращение продолжительности на 2 месяца влечет за собой дополнительные расходы в 1000 тыс.руб. Отсюда следует, что если взглянуть на эту задачу упрощенно, то можно сделать вывод о том, что сокращение сроков работы А на один день обойдется в 500 тыс.руб. В реальности же стоимость срочного проекта может и не находиться в прямой пропорции с общим периодом сокращения.

В приведенной ниже таблице показаны затраты по сокращению сроков каждой из работ. В последней колонке дана стоимость сокращения продолжительности работ на один месяц, которая рассчитана как результат увеличения стоимости на количество сокращаемых дней.

Таблица 12.

Затраты по сокращению сроков каждой из работ.

Для того, чтобы сократить общую продолжительность проекта, необходимо сократить продолжительность одной или более критических работ. Сокращение продолжительности не критических работ не окажет влияния на общую продолжительность проекта.

К критическим работам в рассматриваемом проекте относятся работы А, В, З, И, К и Л. Из перечисленных критических работ дешевле всего сократить продолжительность работы И. Итак, мы принимаем решение сократить продолжительность работы И до 2 месяцев при дополнительных расходах в 150 тыс.руб..

По этим данным составляем новый сетевой график (рис. 14). Из графика видно, что продолжительность проекта составляет теперь 12 дней.

Рис. 3.3.1. Сетевой график при сокращенной продолжительности работы.

При сокращении продолжительности работы И критический путь остался неизменным. Теперь можно перейти ко второму этапу сокращения продолжительности проекта еще на один день. Т.е. необходимо сократить продолжительность одной из следующих работ:

i.                    работы А (стоимость сокращения 900 тыс.руб.).

ii.                  работы В (стоимость сокращения 500 тыс.руб.).

Из этих вариантов видно, что дешевле всего сократить продолжительность работы В. Поэтому, для того, чтобы сократить общую продолжительность проекта, мы сократим продолжительность работы В на 1 месяц, т.е. до 4 месяцев при дополнительных затратах в 500 тыс.руб. Далее по этим новым данным строим новый сетевой график (рис. 3.3.2.). Теперь продолжительность всего проекта сокращена до 11 месяцев.

Рис. 3.3.2. Сетевой график с последующими изменениями продолжительности.

Следует обратить внимание на то, что сокращение продолжительности на один месяц необходимо проводить одномоментно, так как сокращение продолжительности какой-либо одной работы может привести к тому, что другие работы станут критическими. Поэтому после каждого внесения изменений следует тщательно проанализировать новый сетевой график.

Итак, процесс сокращения продолжительности проекта можно описать следующим образом:

i.                   Составить сетевой график работ и найти критический путь.

ii.                 Проанализировать стоимость сокращения продолжительности каждой из критических работ. Найти ту работу, которую дешевле всего сократить по срокам.

iii.              Сократить продолжительность самой дешевой работы.

iv.               Составить новый сетевой график и найти критический путь.

v.                 Повторять пп. (ii) и (iv) до получения желаемого уровня продолжительности или до тех пор, пока сокращение возможно.

Следует иметь в виду, что для сокращения продолжительности проекта можно применять и другие методы. Так, можно сократить продолжительность всех работ, а затем увеличить продолжительность наиболее дорогостоящих работ, и так продолжать до получения требуемой продолжительности проекта.

Выводы  по главе 3.

   В  третьей главе  было  проанализировано  и  выбрано  наиболее  подходящую  для  данного  проекта  систему  управления проектами.   Неправильные решения на этой стадии могут привести к значительным потерям и к невозможности решения тех или иных задач управления. Правильный выбор связан с необходимостью проведения серьезного предварительного обследования потребностей организации и специфики выполняемых проектов.  Правильный выбор и оптимальное применение пакетов управления проектами дает большой экономический эффект, несопоставимый со стоимостью пакетов и необходимых консалтинговых услуг. Неправильный выбор приведет к непроизводительным затратам и может обернуться покупкой продукции на полку.  Система  Управления  Проектами  MS Project  позволяет  руководителям проектов динамично управлять календарными планами и ресурсами, получать сведения о состоянии проекта и анализировать его данные.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление проектами – это искусство руководства и координации трудовых, материальных и иных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения системы современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству проекта.

За все время, в течение которого применяется технология управления проектами, был разработан ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проекта.

Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используют методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления финансовыми ограничениями используют методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере, выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их обеспечение ресурсами, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами.

Для управления проектом его следует разбить на иерархические подсистемы и компоненты.

Процесс структуризации является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственностей и обязанностей.

Процесс структуризации проекта – это построение иерархической структуры работ (ИСР), то есть последовательное многоуровневое расщепление цели на работы, которые необходимо выполнить для того, чтобы достичь цель.

Рассмотрение процесса структуризации как неотъемлемой составляющей природы проектной деятельности показало, что, во-первых, процесс структуризации проекта является довольно важным, а в некоторых случаях даже необходимым условием реализации проекта. Во-вторых, структуризация здесь служит более эффективному управлению проектом («это управление изменениями, деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях во времени, денежных средствах (и ресурсах), а также качеству конечных результатов проекта»), а также облегчению работы над проектом. А в-третьих, видно, что кроме всего остального структуризация проекта является ещё и средством, инструментарием, обеспечивающим достижение целей проекта.

Проект создания делового центра «Бизнес-Парк» относится к классу монопроектов. Этот проект также является инвестиционным, так как в его ходе предусмотрена реконструкция здания. Для данного проекта можно предложить следующую разбивку на фазы жизненного цикла:

 Прединвестиционная фаза;

Инвестиционная фаза;

Эксплуатационная фаза.

Реконструкция и строительство делового центра «Бизнес-Парк» потребует инвестиций в размере 6 000  тыс.руб. и увеличения оборотного капитала на 2000 тыс. руб. Продолжительность жизненного цикла проекта определяется сроком эксплуатации здания и составляет 5 лет.

Эксплуатационные затраты составят:

─ обслуживание персоналом, заработная плата в первый год – 1800 тыс.руб. и вырастет  на  120 тыс.руб. в течении проекта;

─ постоянные эксплуатационные затраты – 200 тыс.руб. ежегодно;

─ для реконструкции и строительства потребуется взять долгосрочный кредит в сумме 4000 тыс.руб. под 18 % годовых сроком на пять лет. Возврат основной суммы будет осуществляться равными долями (в конце года), начиная с первого года действия проекта;

─ ставка налога на прибыль – 24 %.

Поток доходов от эксплуатации объекта:

─ объем реализации услуг составит в первый год – 18000 тыс.руб., во второй – 19200 тыс.руб., в третий – 19200 тыс.руб., в четвертый – 19200 тыс.руб., в пятый – 19200 тыс.руб.

─ амортизация производится равномерным прямолинейным методом в течение срока проекта. Через 5 лет рыночная стоимость объекта составит 10% от его первоначальной стоимости. Затраты на ликвидацию составят 5% от рыночной стоимости объекта через 5 лет;

─ отдача на капитал для подобных проектов составляет 20%.

Расчет срока окупаемости (без учета дисконтирования):

5989120/ 12908416= 0,46

Срок окупаемости проекта – 1 год 4 месяца.

Таким образом, расчеты показали, что проект является эффективным.

В  третьей главе  было  проанализировано  и  выбрано  наиболее  подходящую  для  данного  проекта  систему  управления проектами.   Неправильные решения на этой стадии могут привести к значительным потерям и к невозможности решения тех или иных задач управления. Правильный выбор связан с необходимостью проведения серьезного предварительного обследования потребностей организации и специфики выполняемых проектов.  Правильный выбор и оптимальное применение пакетов управления проектами дает большой экономический эффект, несопоставимый со стоимостью пакетов и необходимых консалтинговых услуг. Неправильный выбор приведет к непроизводительным затратам и может обернуться покупкой продукции на полку.  Система  Управления  Проектами  MS Project  позволяет  руководителям проектов динамично управлять календарными планами и ресурсами, получать сведения о состоянии проекта и анализировать его данные.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.      Баев Л. Управление               инвестиционными               проектами.               – Челябинск, 2007.

2.      Бовтеева С.В. Управление проектами: состояние и перспективы/Журнал «Мир строительства и недвижимости».2010.

3.      Волков               И.М.,               Грачева               М.В.,               Алексанов               Д.С.  Критерии оценки               проектов.               //               Институт               экономического  развития Всемирного банка – М., 2009.

4.      Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии. Учебник.-М.: Филин, 2010.

5.      Мазур И.И., Управление проектами. Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2011. 

6.      Microsoft Proyect 2003. Управление проектами/Ахметов К.С.-М.:НТ Пресс, 2011.

7.      Соколов А. Ф.  Современные проблемы использования программных методов управления проектной деятельностью (на основе компьютерных технологий) / Сборник  трудов аспирантов и докторантов Института экономики РАН «Социально-экономические проблемы развития России: от стабилизации к развитию». М.: ИЭ РАН, 2009.

8.      Соколов А. Ф.  Управление проектной организацией с использованием компьютерных технологий (методология, проблемы, стратегия). Волгоград: Гипросинтез, 2011.

9.      Структуризация проектов. Мир управления / под ред. Х.Решко, Х.Шелле.- М.: Аланс,2008.

10. Чернышёв, В.А. Организация проектного управления / В.А. Чернышёв // Новые направления в менеджменте Материалы регион, науч.-практич. конф. Н.Новгород: НРО МАИЭС, 2009.

11. Чернявский  Ю.М.   Выбор стратегии реструктуризации // Проблемы теории и практики экономики и управления предприятиями/ Сборник   статей / Под ред. Н.М. Чикишевой. - СПб.: Изд - во СПбГУЭФ, 2009.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

Системное представление проекта

Приложение 2

2