Построение организационной структуры управления

      В быстро меняющихся макроэкономических условиях, предпочтениях и ценностях  потребителей, конкуренции, при преобладании экономических методов управления, преимущества линейно-функциональной структуры не столь очевидны, а недостатки становятся более ощутимы.

      Недостатки  линейно-функциональной структуры: [11, c.150]

• медленное движение информации и, соответственно, принятий решений;
• конфликт интересов линейных и функциональных руководителей;
• конфликт интересов линейных и функциональных руководителей, что влияет не только на скорость, но и на качество принимаемых решений;
• узкая специализация руководителей среднего звена, ограничивающая их кругозор и отторгающая нововведения;
• стремление руководителей снизить риск и не брать на себя большую ответственность при принятии управленческих решений.

      В этой структуре руководители линейного  и функционального отделов имеют  право на совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Например, право по найму рабочей силы для цехов принадлежит совместно начальнику отдела кадров и начальнику технического отдела. Если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция.

       2.5. Дивизиональная организационная  структура

 

      В настоящее время в промышленно  развитых странах наблюдается отход  от линейно-функциональной структуры (классический тип этой организации  сохранился лишь в мелких и средних  предприятиях, работающих в традиционных областях бизнеса) [15, c.80]. Среди крупных компаний преобладает дивизиональный тип организационной структуры.

      К факторам, обусловившим переход к  этому типу организационной структуры, относят: [18, c.153]

• рост диверсификации предпринимательской деятельности;
• специализация управления;
• международное разделение труда;
• рост информированности, самооценки и ожиданий менеджеров среднего звена и т.п.

      Для дивизиональной организационной структуры  характерна децентрализация управленческих функций: производственным подразделениям придаются автономные структуры, осуществляющие основные функции управления (учет, планирование, финансовое управление, маркетинг и т.п.). Это позволяет производственным подразделениям решать самостоятельные задачи, связанные с разработкой, производством и сбытом собственной продукции. Высшее руководство предприятия может при этом сосредоточиться на постановке и решении стратегических задач.

      Дивизиональная  структура отличается от линейно-функциональной большей гибкостью, что обеспечивает скорость принятия решений и является ее основным преимуществом в условиях быстро меняющейся рыночной конъюнктуры и технологических нововведений. Основные достоинства обеих структур представлены в табл. 1.1.

      Таблица 1.1.

Сравнительные достоинства линейно-функциональной и дивизиональной структур

 

      Дивизиональная  структура обладает и весьма существенными  недостатками. Это – противоречия интересов подразделений и всего предприятия, дублирование функций управлений и, следовательно, рост управленческого аппарата и неэкономичность структуры. С ростом предприятия эти недостатки могут привести к потере управляемости.

       2.6. Матричная организационная  структура

 

      Матричная организационная структура возникает в условиях диверсифицированного производства, когда предприятие осуществляет разработку и выпуск нескольких разнородных видов продукции, реализует несколько инвестиционных или инновационных проектов и т.п. [15, c.81]

      Матричная структура это современный эффективный  тип организационной структуры  управления, который создаётся путём  совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

      При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

• подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;
• определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;
• организация специальной службы управления программой.

      Для обеспечения работы в рамках матричной  структуры требуется провести изменения  в производственной структуре; создать  в материнской компании специальные  целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

      При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены  линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

      Проблемы, возникающие при установлении приоритетов  заданий и распределении времени  работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

      Матричные структуры управления, дополнившие  линейно-функциональную организационную  структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление  в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции. [6, c.76]

      Преимущества  матричной структуры управления:

• значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
• разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений). Такие руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению.
• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

      Матричная структура позволяет: [8, c.124]

• сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путём передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
• обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы;
• ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами;
• усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за её элементы;
• организовать четкое взаимодействие на базе перераспределения задач в системе управления;
• применять современные методы управления;
• решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии её производства.

      Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.

       2.7. Рекомендации по  проектированию организационных структур

 

       Можно дать следующие рекомендации по проектированию организационных структур:

       1. Предоставьте персоналу возможность вырабатывать решения

       Распространенный  способ работы системы заключается  в том, чтобы позволять людям (а  кое-кто сказал бы заставлять людей) вести себя в соответствии с некоторым набором раз и навсегда установленных правил, чтобы облегчить жизнь организации. В общем, эти правила могут быть разумными и ориентированными на потребителя, однако в отдельных случаях могут противоречить самым простым общепринятым понятиям равенства и справедливости.

       Преодоление такого скованного правилами поведения  заключается в том, чтобы передать право выработки этих правил людям, которые производят Вашу продукцию  и которые находятся в непосредственном контакте с потребителями. Давно известно, что лучше вовлечь людей в выработку собственных решений относительно производимой ими продукции или предоставляемых услуг, чем получать эти решения от людей, не понимающих конкретных деталей выполняемой работы.

       2. Определите ответственность

       Люди  часто говорят: "На меня возлагают  ответственность, но не дают полномочий, чтобы сделать работу". Однако и противоположная ситуация - работники, обладающие властью, - составляет проблему. У этих работников есть полномочия, но они не чувствуют ответственности. Часто это может быть из-за того, что до сих пор они работали, не вспоминая о ней, или потому, что не верят Вам, когда Вы наделяете их властью. Следовательно, необходимо четко установить ответственность каждого работника персонально за удовлетворение потребителя. Если Вы сделаете это, а также предоставите полномочия для решения любых проблем, вызывающих неудовлетворен­ность потребителей, Ваша организация поднимется на более высокий уровень их обслуживания.

       3. Назначьте ответственным за изменения кого-нибудь из высшего руководства

       На  изменение культуры, как уже отмечалось, требуются затраты труда и  времени, и часто необходимо, чтобы  этот процесс возглавлял кто-то из высшего  руководства. Не стоит предполагать, что оно может быть проведено без противодействия. Сопротивление изменениям существует на многих уровнях организации и возникает по самым различным причинам. Но без активного вовлечения в преобразовательный процесс высшего руководства организации лишь немногие изменения могут успешно осуществляться.

       4. Устраните барьеры между отделами

       Другим  препятствием на пути преобразования организации является наличие слишком  большого количества отделов. Проблема заключается в том, что в организациях с жесткой иерархической структурой принятие решений и общение на официальном уровне требуют значительного времени.

       Иерархия - не единственный барьер между подразделениями. Еще одной проблемой является недостаточная осведомленность  персонала о целях и работе других отделов. Часто незнание назначения и деталей таких элементов, как счета или распределение продукции, может привести к взаимному непониманию. Классическими примерами этого являются конфликты, возникающие между отделом продаж и производством или между продавцами и изготовителями продукции. Полезно помнить, что каждый отдел внутри организации имеет свои собственные приоритеты, основанные на целях, поставленных для него высшим руководством. Если эти приоритеты не обеспечивают внимательного отношения к потребителям (в том числе к внутренним потребителям), барьеры будут благополучно продолжать существовать.