Портфельный анализ. Достоинства и недостатки метода

Многокритериальная матрица Мак-Кинзи предоставляет более широкие возможности для выбора стратегических маркетинговых решений. Эту матрицу предложила компания McKinsey в ходе реализации проекта для General Electric, усовершенствовав матрицу БКГ. General Electric - это компания, которую в 1878 г. основал Томас Эдисон, известный изобретатель и предприниматель. Сейчас компания обладает сильно диверсифицированным портфелем и помимо электрооборудования предоставляет финансовые услуги (GE Money Bank), СМИ и развлечения (NBC Universal), оборудование для нефтегазового сектора, авиационные реактивные двигатели, оборудование для атомных электростанций и многое другое.

Методика построения:

Построение матрицы начинается с выбора критериев привлекательности рынка и стратегического положения. Ниже приведены примеры таких критериев.

Привлекательность рынка:

• размер рынка;
• темп роста рынка;
• норма прибыли;
• уровень цен;
• конкуренция;
• барьеры входа;
• социальная роль;
• правовые ограничения и др.
• Стратегическое положение:
• возможности производства;
• чистый доход;
• финансовое состояние;
• имидж;
• цены;
• организация сбыта;
• организационная культура и др.

В книге "Маркетинг от потребителя" рекомендуется рассматривать рыночную привлекательность и конкурентные преимущества по трем направлениям, а в каждом направлении выделено по три основных фактора.

Рыночная привлекательность:

Рыночные процессы

Размер рынка

Темпы роста рынка

Рыночная сила покупателя

Интенсивность конкуренции

Количество конкурентов

Ценовая конкуренция

Легкость выхода на рынок

Возможность доступа к рынку

Осведомленность покупателя

Доступ к каналам сбыта

Дополнительные требования к продажам

Конкурентные преимущества:

Преимущества дифференциации

Качество продукта

Уровень сервиса

Имидж бренда

Преимущества по издержкам

Себестоимость единицы

Транзакционные издержки

Маркетинговые расходы

Маркетинговые преимущества:

Доля рынка

Информированность о бренде

Дистрибуция

Каждому критерию присваиваются относительные веса, и производится оценка. Она может производиться по пятибалльной шкале, где баллам 1, 3 и 5 присваиваются значения "низкое", "среднее" и "высокое" (значения 2 и 4 - промежуточные). Это может быть 100-балльная шкала.

По результатам такого анализа строится матрица следующего вида

(рис. 2):

Привлекательность рынка	Высокая	Б  Избирательное развитие		В  Наступательный рост
	Средняя
	Низкая	А  Ликвидация		Г  Минимальные инвестиции
		Слабое	Сред-  нее	Сильное
		Стратегическое положение (рис. 2)

Различные направления деятельности фирмы представляются в виде кругов с площадями, пропорциональными их долям в общей выручке от реализации или вкладам в прибыль.

выявляемые стратегии

А - сохранение положения без инвестиций или ликвидация. (аналог "собаки")

Б - избирательный рост. (аналог "трудного ребенка")

В - наступательный рост. (аналог "звезды")

Г - сохранение позиции без крупных инвестиций. (аналог "дойной коровы")

Промежуточные участки соответствуют менее определенным конкурентным позициям, интерпретировать которые труднее: усредненные оценки по всем критериям или по одним - высокие, по другим - низкие (неточность или отсутствие информации).

Существует и другая точка зрения ("Маркетинг от потребителя") (рис.3.):

Привлекательность                                          рынка	Высокая	Выйти на новый рынок  Инвестировать для улучшения позиции компании	Инвестировать и расти  Улучшать существующую позицию  Защитить собственные позиции	Инвестировать и расти  Защитить собственные позиции
	Средняя	Улучшать существующую позицию  Оптимизировать собственные позиции  Пожинать плоды	Улучшать существующую позицию  Оптимизировать собственные позиции	Инвестировать и расти  Защитить собственные позиции  Оптимизировать собственные позиции
	Низкая	Пожинать плоды/уходить с рынка	Максимизировать выручку   Пожинать плоды/уходить с рынка	Максимизировать выручку   Пожинать плоды/уходить с рынка
		Слабое	Среднее	Сильное
		Стратегическое положение (рис.3.)

В ячейках матрицы представлены стратегии двух типов: наступательные и оборонительные. Наступательная стратегия призвана обеспечить рост продаж и долю рынка, а также прибыль в долгосрочной перспективе, но ее реализация требует инвестиций. Оборонительная стратегия призвана защитить уже достигнутую позицию компании и поддержать определенный уровень прибыльности. Чтобы компания могла достичь краткосрочных показателей прибыльности, и в то же время укрепить позицию в стратегически важных сегментах, ее портфель должен быть сбалансирован как в плане рыночных позиций товаров, так и в отношении реализуемых стратегий: оборонительных и наступательных.

Наступательные стратегии: "Инвестировать и расти", "Улучшать позицию", "Выйти на новый рынок".

Оборонительные стратегии: защитить, оптимизировать собственные позиции, максимизировать выручку, пожинать плоды/уходить с рынка.

Достоинства и недостатки метода.

Достоинства:

- Отсутствует связь между конкурентной позицией и финансовыми результатами (нет привязки к "эффекту опыта").

- Используемые индикаторы относятся непосредственно к исследуемой компании.

- Гибкость, более широкая сфера применения.

Недостатки:

- Выше риск субъективности.

- Чем больше товаров и индикаторов, тем сложнее провести анализ.

- Легко манипулировать оценками и весами.

- Значение «портфельного подхода» для выработки стратегических маркетинговых решений

Принципы портфельного анализа:

Распределение деятельности фирмы по конкретным рынкам/сегментам.

Сравнение стратегической ценности разных направлений.

Результаты стратегического мышления находят четкое выражение в матричной форме представления.

Требования портфельного анализа:

3. Тщательное сегментирование рынка.
4. Систематического сбора стратегической информации, ее достоверность.

Важно! Матрицы портфельного анализа являются лишь инструментом сруктурирования стратегического мышления. "Механическое" использование матриц портфельного анализа не заменяет рыночное мышление. Результаты портфельного анализа не являются предписывающими моделями поведения на рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Модель PIMS.

 РIМS-анализ, или анализ влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности (PIMS — the Profit Impact of Market Strategy), основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) переменных с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность.

 Цель проведения данного  анализа заключается в определении  того, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях. Этот метод основан на результатах анализа более 1000 конкретных СХЕ более чем 150 больших и малых компаний.

Были построены уравнения множественной регрессии, связывающие показатели прибыльности и наличных денег с различными переменными величинами. При использовании данного подхода в расчет принималось 37 факторов. Переменные величины были сгуппированы в пять классов:

1. Привлекательность рыночных условий:

·        скорость роста отрасли в долгосрочной перспективе (4—10 лет);

·        скорость роста отрасли в краткосрочной перспективе (до трех лет);

·        стадия жизненного цикла продукта.

2. Сила конкурентных позиций:

·        рыночная доля;

·        относительная рыночная доля;

·        относительное качество продукта;

·        относительная ширина продуктовой линии.

3. Эффективность использования  инвестиций:

·        интенсивность инвестиций (суммарные инвестиции, отнесенные к объему продаж, и суммарные инвестиции, отнесенные к добавленной стоимости);

·        интенсивность основного капитала (отношение основного капитала к объему продаж);

·        вертикальная интеграция (отношение добавленной стоимости к объему продаж);

·        процент использования производственных мощностей.

4. Использование бюджета по следующим направлениям:

·        затраты на маркетинг по отношению к объему продаж;

·        затраты на НИОКР по отношению к объему продаж;

·        затраты на новые продукты по отношению к объему продаж.

5. Текущие изменения в положении  на рынке:

·        изменение рыночной доли.

Были получены результаты, показывающие, что прибыльность (отношение величины прибыли к инвестициям до уплаты налогов) увеличивается по мере роста показателя относительной рыночной доли конкретных целевых рынков. Так, средний показатель прибыльности при показателе рыночной доли меньше 10% составлял около 9%. В среднем разница в 10% в показателе рыночной доли приводила к разнице в 5% показателя прибыльности. Бизнесы с рыночной долей около 40% в среднем имели показатель прибыльности в 30%.

Однако в дальнейшем в других исследованиях было приведено много фактов, противоречащих полученным результатам — в частности, касающимся высокоприбыльных бизнесов, имевших низкие значения показателей.

Следующий вывод заключается в том, что компании, выпускающие более высококачественные по сравнению с конкурентами продукты, являются и более высокоприбыльными. Более того, высокое качество повышает уровень лояльности потребителей, предохраняет компанию от ценовых войн и способствует повышению показателя рыночной доли. Иначе говоря, реклама никогда не заменит качество продукта.

Компании, предоставившие данные для анализа, помимо результатов расчетов и рекомендаций общего характера, также получали прогнозные оценки относительно того, что произойдет в долгосрочной и краткосрочной перспективе при проведении определенных стратегических изменений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В данной контрольной работе мы рассмотрели методы стратегического анализа. Более подробно ознакомились с портфельным анализом, с матрицей БКГ, матрицей McKincey и моделью PIMS.

Из этого следует, что матричные методы кардинально изменили стратегическое планирование. Модель БКГ является весьма упрощенной, и большинство факторов, которые необходимо учитывать при выборе стратегии, остаются за пределами анализа, чтобы исключить этот недостаток, в настоящее время модель БКГ постоянно совершенствуется, кроме того, разработаны другие методы стратегического анализа.

Матрица McKincey более гибкая, т.к. производители выбираются исходя из конкретной ситуации. Однако в отличие от матрицы БКГ в ней отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками.

Проект PIMS. Является основой для принятия управленческих решений, так же как и методы портфельного анализа. Следовательно данный подход позволяет предприятию учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов. Этот проект реализован применительно к высокоразвитым, относительно устойчивым видам рынков и бизнеса.

Однако у этих методов существуют ограничения. На их применение уходит много сил, времени и денег. Для руководства может оказаться сложным определить СЭБ(стратегический элемент бизнеса) и оценить количественно их долю на рынке и темпы роста. Кроме того. Методы концентрируют внимание на классификации текущих направлений деловой активности, но мало помогают в планировании будущей деятельности. При постановке производственных задач для каждого СЭБ, при принятии решения о том, какие ресурсы следует предоставить каждому из них, и при выборе новых направлении деятельности руководству все еще приходится полагаться на собственный опыт.