Понятие, назначение и организационно-правовые основы кадрового аудита

Существуют следующие основные подходы к разработке методик кадрового аудита: управленческий, нормативно-правовой, специальный и отраслевой

Управленческий подход предполагает  разработку методик по различным вопросам управления, например,  методик анализа качества управления персоналом, оценки трудовой мотивации, проверки условий труда и т.п.

Нормативно-правовой подход  предусматривает разработку методик проверки соответствия процедур управления персоналом конкретной организации  требованиям законодательства и других нормативных правовых актов Российской Федерации.

Специальный подход включает разработку методик диагностики организаций, обладающих специфическими особенностями в силу влияния внешней или внутренней среды (например, в условиях массового высвобождения персонала, банкротства или других кризисных явлений).

Отраслевой подход предполагает разработку методик, учитывающих особенности организации, связанные с ее отраслевой (ведомственной) принадлежностью.

Работа кадрового аудитора носит характер исследования, поэтому на практике в  этой деятельности выделяют пять  исследовательских  подходов: сравнительный подход, экспертная оценка, статистический подход, подход соответствия, МВО-подход

В рамках сравнительного подхода аудитор сравнивает изучаемый объект по сопоставимым признакам с аналогом. Подход наиболее эффективен при сопоставлении отдельных процедур или отдельных характеристик объекта, например сравнение текучести персонала, уровней и систем оплаты труда.

Экспертная оценка заключается в использовании в качестве базы сравнения заключения эксперта или опубликованных результатов аналогичного исследования.

Основой статистического подхода является использование статистических методов оценки в области управления персоналом. Информационными источниками аудиторской проверки являются статистические данные, а в процессе аудиторской деятельности широко используются статистические методы.

Подход соответствия заключается в выявлении степени отклонения полученных аудиторских свидетельств от установленных норм, правил, стандартов. Он  эффективен при проверке условий труда и безопасности персонала, деятельности функциональных подразделений и линейных руководителей.

Суть МВО-подхода (МВО –  управление по целям, management by objectives) заключается в установлении измеримых целей и последующем их сравнении с достигнутыми результатами.

Кадровый аудит принято классифицировать по следующим признакам:

―  периодичность проведения;

―  объем проверки;

―  методика анализа;

―  уровень проведения;

―  способ проведения проверки.

Периодичность проведения:

―  первоначальный аудит проводится  в организации впервые или впервые по конкретному направлению кадрового аудита;

―  текущий аудит проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени; его осуществление регламентируется правилами, установленными  нормативно-методической документацией, и характеризуется плановым характером и целевыми методиками;

―  регулярный аудит проводится систематически через определенные промежутки времени;

―  панельный аудит проводится  с  определенной периодичностью, с неизменными методикой и инструментарием, на одних и тех же категориях персонала или в одних и тех же структурных подразделениях;

―  оперативный аудит проводится по оперативному распоряжению администрации (работодателя) для целевой проверки деятельности отдельных структурных подразделений; для этого аудита характерны строго определенная тематика,  ориентация на результат  и  сжатые сроки проведения; как правило, он применяется в случае появлении незапланированных сбоев или негативных тенденций в деятельности какого-либо структурного подразделения;

―  разовый аудит проводится ситуационно, один раз, не предполагая повторения.

Объем проверки:

―  полный аудит охватывает все объекты;

―  локальный аудит охватывает один объект или отдельно выделенную группу объектов;

―  тематический аудит включает совокупность объектов  по одной тематике.

Методика анализа:

―  комплексный аудит, при проведении которого используется весь арсенал методов;

―  выборочный аудит, при проведении которого используются строго определенные методы, либо анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике-выборке.

Уровень проведения:

―  стратегический аудит направлен на оценку деятельности высшего руководства организации; здесь в первую очередь изучаются кадровая политика и кадровая стратегия организации, их взаимосвязь со стилями, методами и средствами руководства;

―  управленческий аудит предполагает проверку осуществления линейными руководителями стратегии управления персоналом организации; здесь анализируются организационные и психологические аспекты управления конкретными структурными подразделениями;

―  тактический аудит направлен на оценку эффективности деятельности службы управления персоналом.

Способ проведения проверки:

―  внешний аудит проводится независимыми специалистами сторонних организаций – аудиторскими организациями или индивидуальными аудиторами  на договорной основе, а также сотрудниками различных инспектирующих органов;

―  внутренний аудит проводится специалистами самой организации

― работниками службы управления персоналом или работниками специализированной службы внутреннего аудита;

―  совместная работа внешних и внутренних аудиторов.

 

3. Проведение кадрового  аудита

 

Несмотря на то, что цели кадрового аудита в зависимости от субъектов инициации проведения проверки могут быть различными, целесообразно установить наиболее оптимальный период его проведения.

Так, в государственных органах кадровый аудит осуществляется, как правило, в период проведения комплексных проверок (ревизий), затрагивающих все сферы деятельности ревизируемого объекта, которые проводятся один раз в три-пять лет в соответствии с планами-графиками, утверждаемыми соответствующим федеральным органом. Кадровый аудит (отдельные его направления) может также проводиться в ходе ревизий финансово-хозяйственной деятельности государственного органа, учреждения. Кроме того, в необходимых случаях могут назначаться целевые проверки для анализа кадровой ситуации в конкретной государственной организации.

Для компаний, действующих в стабильных условиях, проводить комплексный аудит системы управления  персоналом целесообразно раз в три года, поскольку это позволит учесть результаты периодической аттестации сотрудников. Компаниям, действующим в нестабильных условиях, эту процедуру следует проводить чаще. Это необходимо для того, чтобы отслеживать изменения, происходящие в системе, иметь возможность оценить их глубину, найти резервы в повышении эффективности управления персоналом, а также отследить возможное появление рисков в сфере управления персоналом и трудом.

Сроки, то  есть  время, отводимое на проведение  кадрового аудита, устанавливаются либо руководством организации, либо вышестоящей организацией, либо инспектирующим государственным органом и зависят в первую очередь от масштабов проверки. Например, на комплексную проверку государственных учреждений отводится до трех  недель, а финансово-хозяйственная ревизия может проводиться месяц и более.

Кадровый аудит, проводимый инспекцией по труду, как правило, охватывает проверку кадрового делопроизводства и не превышает недели.

Если же руководство компании решило провести комплексный кадровый аудит с привлечением независимых специалистов, их работа может занять несколько месяцев. Вариантов исполнителей кадрового аудита всего три. Каждый вариант имеет свои положительные и отрицательные стороны

1. Аудит проводится самой организацией. В том случае, если в организации существует подразделение внутреннего аудита, работа может быть поручена ему. Если же такого подразделения нет, то можно создать группу аудиторов из сотрудников организации, которые являются специалистами в необходимых областях знаний.

Достоинства: 

―  не требует финансовых затрат;

―  исполнители имеют углубленные знания о своей организации и бизнесе.

Недостатки: 

―  требует затрат человеческих ресурсов и времени;

―  отсутствие опыта и  профессионализма;

―  риск утечки конфиденциальной информации;

―  выводы могут быть не восприняты руководством;

―  риск необъективности.

2. Привлечение внешнего консультанта. В этом качестве могут выступать специально назначенные и уполномоченные вышестоящей организацией специалисты, независимые частные лица, не работающие в каких-либо компаниях, небольшие фирмы и, наконец, консалтинговые

агентства.

Достоинства: 

―  опыт и профессионализм;

―  качество работ;

―  гарантия конфиденциальности;

―  более высокий уровень объективности, чем при внутреннем аудите;

―  выше восприимчивость руководства к рекомендациям.

Недостатки: 

―  финансовые затраты;

―  риск недобросовестности и привлечения непрофессионалов;

―  незнание специфики организации;

―  дефицит времени, не позволяющий углубляться в проблемы.

3.  Совместная работа,  когда, например,  аудит проводится консалтинговой фирмой с привлечением специалистов организации  –  заказчика аудита. Это довольно распространенный вариант проведения аудита, когда часть работы выполняет одно из подразделений компании, а часть поручается внешнему аудитору.

Достоинства: 

―  уменьшает финансовые затраты;

―  сокращает сроки получения необходимой аудиторам информации;

―  сотрудники получают опыт проведения аудита;

―  более высокий уровень объективности, чем при внутреннем аудите;

―  профессиональный подход и опыт внешнего аудитора гарантирует качество процесса.

Недостатки: недостаточная конфиденциальность информации.

На практике при выборе исполнителей кадрового аудита применяют три основных критерия. Рассмотрим их подробнее.

Поскольку кадровый аудит имеет целью не только проверку  и анализ кадровой ситуации, а консультационную поддержку системы управления персоналом, первым и основным критерием выбора аудитора является его профессиональная компетентность, способность не только выявить имеющиеся недостатки, но и помочь в их устранении и недопущении вновь.

Вторым критерием является степень конфиденциальности, которую требуется соблюдать при проведении аудита. Однозначно, что работа внешних аудиторов при проведении оценки персонала носит более конфиденциальный характер, чем в случае привлечения специалистов самой организации.

Третий  критерий  –  объем финансовых ресурсов. В зависимости от денежных средств, которые могут быть выделены на проведение аудита, можно избрать один из вышеназванных вариантов.

Кадровый аудит предполагает оценку как объективных сторон трудовой деятельности персонала (объем инвестиций в персонал, наличие или отсутствие нормативно-методической документации, соблюдение трудового законодательства и т.п.), так и субъективных (мотивационная система персонала, морально-психологический климат в трудовом коллективе, стиль и методы руководства и т.п.). Поэтому осуществление кадрового аудита основывается на использовании экономических законов, законов физиологии и психологии, социологии, эргономики, математики, а также базируются на знаниях юридической науки. 

Кадровый аудит – процесс комплексной оценки социально-трудовой сферы организации, поэтому проводить его должен человек, обладающий профессиональной компетентностью в различных областях знаний и навыками управления персоналом. 

Таким образом, кадровый аудитор должен обладать следующими знаниями и навыками:

 ―  основами организации  трудовых отношений, социологии, психологии; прогнозирования и управления трудовыми ресурсами, мотивации персонала к деятельности, приемами и методами прикладной социологии;

―  методами и приемами анализа трудовых показателей, выявления резервов повышения производительности труда и оценки социально-экономической эффективности его организации;

―  методами оценки состояния технико-технологических, организационных и  социально-экономических факторов повышения производительности труда, улучшения использования трудового потенциала и трудовых ресурсов;

―  методами нормирования труда, рациональной организации основных трудовых процессов, рабочих мест, режимов труда и отдыха, способами разработки программ и проведения социологических исследований в трудовых коллективах;