Двумерная трактовка стилей лидерства

       Классификация стилей лидерства, разработанная в университете штата Огайо. Выводы Лайкерта и работы МакГрегора дали мощный импульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений. Однако многие управляющие-практики были разочарованы результатами перехода к стилю руководства, ориентированному на человека. Начиная с 1945 г., группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо, проводила комплексное исследование в области руководства и нашла одну причину этого разочарования. Они выявили серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Они обнаружили, что хотя автократичный руководитель не может одновременно быть демократичным, но, тем не менее, уделяя много внимания работе как таковой, он может проявлять большую заботу и о человеческих отношениях. Это стало их главной находкой: люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека.

       Группа  в университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными. Очень важно отметить, что уважение - это не внешнее проявление типа «похлопывания по спине».

       С того самого момента, когда впервые было определено различие между автократичным стилем и стилем, сосредоточенным на человеке, начались дебаты: что же лучше. Сторонники каждого из этих стилей действовали так, как будто вопрос ставился однозначно: правильным должен быть или один, или другой стиль.

       Сторонники  подхода с позиций человеческих отношений считали автократов реакционерами, использующими стиль, не соответствующий  новой социальной и технической  системе.

       Приверженцы традиционных методов утверждали, что  новая школа исходит из необоснованных предположений относительно человеческой природы и создает тревогу, навязывая решения людям, которые не имеют ни способности, ни опыта выполнять их. Аргументы обоих лагерей множественны и разнообразны, но мы можем свести их к нескольким существенным различиям в подходе к определению оптимального способа достижения эффективности организации.

       Автократичный подход. В дополнение к предположениям в рамках теории «Х», сторонники автократичного и ориентированного на работу метода утверждают, что:

       1. Автократичный стиль руководства, особенно благосклонная автократичность, более эффективны, так как подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым увеличивают его или ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации.

       2. Сосредоточение на работе дает максимальную производительность, потому что руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда, в то время как изменить человеческую натуру он бессилен.

       Авторитарный  руководитель считает, что приведенное  ниже соотношение между стилем руководства и производительностью верно для всех случаев [15, C.193].

       Подход с позиций человеческих отношений. В дополнение к предположениям в рамках теории «У», сторонники демократичного, ориентированного на человека стиля руководства считают, что:

       1. Если не принять вовремя меры, то власть исполнителя может  увеличиться до такой степени,  что подорвет влияние руководителя  и создаст в организации дополнительные  проблемы. (Власть, которую имеют  подчиненные над руководителем,  обсуждалась в предыдущей главе).

       2. Ориентированный на человека  подход обеспечивает максимальную  производительность потому, что  люди, непосредственно выполняющие  работу, более всех способны перестроить  ее таким образом, чтобы добиться  наибольшей эффективности. Эффективность, искусственно навязанная экспертами сверху, часто встречает такое сопротивление, что сводятся на нет ее выгоды. Кроме того, ориентированный на человека стиль руководства увеличивает удовлетворенность сотрудников. Те, кто считает, что демократичный или ориентированный на человека стиль всегда предпочтительней, чем авторитарный, исходят из того, что между удовлетворенностью и производительностью существуют причинные отношения. Они рассуждают так:

       Стиль руководства => Влияет на удовлетворенность => Влияет на качество работы организация

       Существо  их утверждения состоит в том, что демократичный стиль, если его  правильно применять, всегда повышает степень удовлетворенности, а большая  удовлетворенность всегда ведет  к более высокой производительности труда.

3.2 Эффективность применения стилей руководства

       Сущность  работы управляющего состоит в её эффективности. Чем бы он ни занимался  – бизнесом или работой в больнице, в правительственном учреждении или в профсоюзном комитете, университете или банке, - от него требуется правильное выполнение задач, причем выполнение качественнее, а значит эффективнее

       Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от руководителя, от его  способностей.

       Эффективность управления – в широком смысле - соотношение результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на управление или полных затрат организаций, предприятий; в узком смысле - соотношение результатов деятельности органов, подразделений, работников управления (количества принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на  их достижение [10, c.157].

       Существует  три вида эффективности:

       Экономическая эффективность – соотношение  экономических результатов деятельности организаций, предприятий  и затрат на их достижение.

       Социальная  эффективность – соотношение  социальных результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их достижение.

       Социально-экономическая  эффективность – соотношение  экономических и социальных результатов  деятельности организации, предприятий  и затрат на их достижение.

       Основным  показателем эффективности труда руководителя как организатора и воспитателя является результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются различными производственно- экономическими показателями, на которые сказывают влияние технические, экономические и организационные решения.

       При  характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно- экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот  комплекс показателей жизнедеятельности  коллектива, на который оказывает влияние руководитель. Эти показатели выражаются через социально- психологические факторы. Таким образом, результатом эффективности работы руководителя являются производственно - экономические и социально- психологические показатели [10, c.167].

       К социально-психологическим показателям, характеризующим  деятельность руководителя, можно отнести такие, как: совпадение формального и неформального  лидера, сплоченность (психологическая  совместимость) коллектива, психологический  климат.

       Эффективность управленческой деятельности зависит от способностей руководителя. По определению психолога А.Н. Леонтьева, способности – это такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности.

       Умение  обеспечить положительную  самоорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя.

       Сильный руководитель подбирает сильных  подчинённых, слабый руководитель слабых. В первом случае можно говорить о  положительной, а во втором – об отрицательной самоорганизации  управленческой системы. Получается, что  вред от слабого руководителя двойной: прямой – от малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста можно оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и специалист более высокой квалификации.

       Умение  улучшать функциональную расстановку  кадров. Сильный руководитель умеет  правильно оценить эффективность  деятельности подчинённых. Он старается  не привлекать слабых подчинённых к  решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных» ситуациях, опираясь на автократические методы руководства [10, c.183].

       Поскольку люди являются наиболее важным организационным  ресурсом, руководитель организации  должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных организациях. Это заметно снижает эффективность управления в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируются в низкое качество управления персоналом.  

3.3 Плюсы и минусы стилей руководства. Обзор исследований по лидерству, удовлетворенности и производительности

       Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждавшиеся фактами. Например, первые приверженцы демократичного стиля руководства утверждали, что этот стиль всегда более эффективен, чем авторитарный, потому что он апеллирует к исполнителю на уровне его более высоких потребностей. Однако имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно - автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный. Томас Уотсон-младший слыл руководителем-тираном, однако именно он сделал «Ай Би Эм» ведущей мировой корпорацией по производству высокотехнологичной продукции. Это опровергает гипотезу о том, что чисто автократичный стиль не имеет успеха у зрелых, высокообразованных подчиненных. Другим убедительным примером служит футбольный тренер Вэнс Ломбарди. Нельзя категорически утверждать, что автократичный стиль всегда во всех ситуациях будет неэффективным.

       У демократичного стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Поскольку теплые, человеческие взаимоотношения и свобода действий приятнее, чем сухие инженерные расчеты и жесткое структурирование заданий, стиль руководства, ориентированный на человека, всегда будет привлекателен для многих. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.

       Например, мастер может разрешить рабочим  участвовать в принятии решений  относительно способа выполнения задания. Однако, если у них нет активной потребности в более сложном  задании или в уважении, они  могут не почувствовать в стиле  руководства своего мастера возможности удовлетворения их потребности. Более того, они могут усмотреть в этом даже угрозу. В другой ситуации люди могут получать такое удовлетворение от дружеской атмосферы на работе, что много времени будут тратить на общение, а работать будут непроизводительно.

       Совершенно  очевидно, что соотношение между  стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно  определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований. К счастью, за последнее время  эта область знаний привлекает много внимания.

       Ниже  мы кратко излагаем полученные в исследованиях  выводы о соотношении удовлетворенности, стиля руководства и производительности:

       1. Во многих ситуациях демократичный  и ориентированный на человека  стиль не приводит к большей удовлетворенности.

       2. В ситуациях, где исполнители  действуют на уровне более  низких потребностей, демократичный  стиль может снизить степень  удовлетворенности. Однако участие  работников в принятии решений,  как правило, оказывает положительное  влияние на удовлетворенность большинства сотрудников, находящихся на более высоком иерархическом уровне, чем рабочие. Отмечались также случаи, когда этот стиль был успешным и по отношению к малоквалифицированным рабочим.

       3. Высокая степень удовлетворенности,  как правило, снижает текучесть кадров, прогулы и производственные травмы. Это же обычно, но не всегда, увеличивает производительность. Однако низкая текучесть кадров не обязательно свидетельствует о высокой степени удовлетворенности.