Понятие и природа управленческих решений

Б)  Низкое качество решений ( на их долю приходится 30%)

В) вина исполнителей (на их долю приходится 30%)

ПРИЧИНЫ ВЛИЯЩИЕ  НА КАЧЕСТВО УР

1. Значительный объем принимаемых решений (в год руководитель принимает от 300 до 1000 и более приказов, трудно обеспечить их высокую обоснованность)
2. Вновь принимаемые решения не увязываются с предыдущими
3. Трансформация цели решения в процесс его движения по иерархии (по уровням).

 

УР по своему качеству можно оценить по следующему показателю 

Кк= Рв-Рн

            Рп  (х 100%), где Кк – критерий качества решений

                                          Рв – количество выполненных решений

                                          Рн – количество выполненных  некачественно решений

                                          Рп – количество всех принятых решений

Например, Кк = 300-250

                                400     х 100%= 12,5 %

                                      

Выраженный в  процентах данный показатель характеризует  качество решения, но с определенной долей неточности.

Другая оценка качества базируется на профессиональном отношении ко всем составляющим ППР (процесс принятия решения). Качество изменяется от 0 до 1. Общая оценка определяется, как произведение значений качеств на каждом из этапов ППР.

Например, при  разработке решения было выполнено 7 операций со следующими значениями качеств  – 0,9, 0,7, 0,8, 0,7, 0,9, 0,9

Кк = 0,9+0,7+0,8+0,7+0,9+0,9=0,229=22,9%

Это низкий уровень, поэтому только профессиональное отношение ко всем этапам ППР может обеспечить приемлимое качество УР.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И  ОСОБЕННОСТИ ОСНОВНЫХ МЕТОДОВ РАЗРАБОТКИ УР

В ППР используются разнообразные методы и модели разработки и оптимизации УР:

- метод причинно-следственного  анализа, статистические методы, метод сценариев, метод дереворешений,  метод психологической оптимизации  и др.

1. Метод причинно-следственного анализа. Одним из приемов, позволяющим понять структуру самой проблемы и взаимосвязь ее элементов, является метод ПСА. Определяя направление работы для настоящего и будущего времени, менеджер должен понять, почему возникла проблема и куда двигаться дальше. Этот процесс называется ПСА.

 Элементы  ПСА:

- симптомы – это очевидные аспекты проблемы, привлекающие к себе внимание.

- причины – это стимулы, побуждающие возникновение проблемной ситуации.

- следствие – проявление проблемы в будущем.

Установить причинно-следственную цепь – значит определить иерархию причин и следствий, которая ведет назад от следствия к причине до той точки, в которой можно предпринять действие и устранить проблему. Главная сложность в работе с ПСА – точно определить: где и когда следует остановиться?

Для осуществления  метода ПСА выделяют 3 необходимые  условия:

• Должны быть очевидные нежелательные следствия
• Должно быть достаточно серьезное отличие следствий от ожидавшегося хода дел
• Необходимо значение факторов, определяющих характер реакции организации на эти следствия

2. Аналитические методы. Эти методы основаны на работе руководителя с набором аналитических зависимостей. Эти зависимости определяют соотношения между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул, графиков.

 Типичные  виды зависимости

А) зависимость  между спросом и предложением

Б) зависимость  жизненного цикла продукции от времени

В) Зависимость  производительности труда от квалификации персонала

Г) зависимость  стиля управления от характера деятельности компании

Д) Зависимость  качества управленческих решений от ценности информации

Многие компании определяют набор эффективных зависимостей и рассматривают его как конфиденциальная информация.

3. Статистические методы. Основаны на использовании информации о прошлом удачном опыте ряда других организаций при разработке и реализации решений. Необходимые данные могут быть получены как по результатам реальных действий, так и выработанных искусственно.
4. Математические методы. Лицо принимающее решение вводит в компьютер набор ситуации и соответствующие показатели, критерии. Программа позволяет разработать либо новое решение, либо выбрать лучшее из набора вариантов.
5. Эвристически или неформальные методы. Данные методы используются для решения сложных проблем.

Черты метода:

1. Определяется главная проблема
2. Определяется тип главной проблемы
3. Применяется соответствующая техника решения проблемы для данного типа.

Если выбранный  технический прием оказался удачным, то проблема решается. Если нет, то выделяются подпроблемы, классифицируются по типам  и методам их решения. Цель метода – найти решение путем того или иного технического приема.

6. Метод сценариев. Дает возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принимаемых решений. Предполагает разработку сценария для выработки наиболее эффективного решения, и определяет возможности его положительного исхода. Сопоставление и оценка возможных сценариев развития ситуации способствует принятию единственного верного решения.

Основная задача сценария – дать ключ к пониманию  проблемы.

7. Активизирующие методы состоят из 2-х групп: 1) методы психологической активации 2) методы подключения новых интеллектуальных источников.

К первой группе принадлежат:

А) метод конференции  идей – основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания

Базовые правила  метода

• Запрещается любая критика
• Ограничивается число участников (от 4-х до 12-ти)
• Формируется 1-2 независимые друг от друга задачи
• Ограничивается время обсуждения
• Ведется запись всех, без исключения предложений

 Б) Метод  «мозговой атаки»- основан на  стимулировании мышления на уровне  подсознания

Базовые правила те же, что и у предыдущего метода, отличия – в группе людей, принимающих решение. Имеется группа генераторов идей от 4-15 людей), и группа аналитиков или экспертов.

В) Метод «Вопросов  и ответов». Основан на предварительном  составлении набора вопросов, ответы на которые могут сформировать новый подход к решению проблемы. А так же, метод суда, кружки качества, метод круглого стола, метод номинальной групповой техники.

Ко 2-ой группе

А) теоретико  – игровой метод (много информации, метод человекомашинной системы), Интернет, программные продукты, базы данных.

Б) метод наставничества

В) работа с консультантами

ТАБЛИЦА РЕШЕНИЙ

Данная таблица  состоит из 2-х частей: 1-ая – из перечня конкретных условий, 2-ая – из перечня тех действий, которые вы можете выполнить при данном условии. Правила решения устанавливают соответствие между условиями и действиями, эти правила должны рассматриваться в последствии, начиная от первого.

МЕТОД ДЕРЕВОРЕШЕНИЯ

Аналогичен методу сценариев, позволяет визуально  оценить результаты действий различных решений и выбрать наилучший. Это схематичное изображение решения проблем. Данной метод эффективен для типовых управленческих процессов, по которым накоплен опыт, имеются сведения о результатах. «Дерево» строится на ситуации, когда результаты единого решения влияют на другие. 

РАЗРАБОТКА  УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ  В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ И РИСКА. Приемы управления рисками.

Неопределенность  – это не вполне отчетливый, неточный, неясный или неуклончивый ответ.

Риск  – возможность опасности, неудачи.

Обычно неопределенность связывают с разработкой решений, а риск с его реализацией или  результатами. Неопределенность рассматривается  как явление и как процесс.

Как ЯВЛЕНИЕ – это набор нечетких или размытых ситуаций, а так же недостаточная информация (форс мажор).

Как ПРОЦЕСС – это деятельность некомпетентного работника, принимающего ошибочное решение. 

Группы неопределенности

А) объективные  – не зависят от руководителя или  специалиста. Источник находится вне  организации.

Б) Субъективные – возникают из-за профессиональных ошибок, упущений, несогласованности. Источник содержится внутри организации.

Управленческий  риск рассматривается по всей цепочке  ППР. Риск определяет соотношение 2-х  полярных результатов. Записывается риск дискретно, как соотношение 2-х чисел (например, 2:8, 20:80, 50:50). Риск прямо связан с неопределенностями. Если определенность равна 0 (полная детерминированность), риск оценивается как нулевой. Если неопределенность высока (данные, специалисты), то риск может быть максимальным до 100%. 

Состоят из 2-х  групп:

1-ая. Средств  решения рисков

А) избежание  риска – простое уклонение  от мероприятий, имеющих высокий  риск.

Б) удержание  риска – это оставление риска  за инвестором. Инвестор, вкладывая  капитал заранее уверен, что в  случае проигрыша, он воспользуется дополнительными резервными средствами.

В) Передача рисков – когда ответственность за риск передается 3-му лицу.

2-ая группа. Приемы  снижения степени риска.

А) Диверсификация – процесс распределения денежных средств между различными объектами разных сфер.

Б) Лимитирование  – установление лимита или предела  расхода сумм, продаж, выдачи кредитов, займов.

В) Страхование  – распределение ущерба между  всеми участниками страхования, путем заключения страхового договора.

Г) Самострахование  – это создание страховых резервных фондов для покрытия непредвиденных расходов.

ОСОБЕННОСТИ ОЦЕНКИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ  ЭФФЕКТИВНОСТИ УР

Положительный экономический эффект от УР – это  экономия, отрицательный – убыток. Известны некоторые оценки Экон.эффективности (Ээ) УР, среди которых часто используют методы:

• Косвенный метод сопоставления различных вариантов;
• По конечным результатам
• По непосредственным результатам деятельности;

Косвенный метод предполагает анализ рыночной стоимости УР и затрат на него путем анализа вариантов УР для одного и того же типа объекта, разработанных и реализованных примерно в одинаковых условиях. Здесь можно  вместо рын.стоимости УР использовать рын.стоим. произведенной продукции. Так, экон.эффективность можно определить из след.соотношения:

Ээ = (П2т – П1т) х 100%,

            З2т     З1т

Где П1т –  прибыль, полученная за реализацию при 1-м варианте, П2т – прибыль, полученная за реализацию при 2-м варианте УР, З1т  – затраты на производство товара при 1-м варианте УР, З2т -  затраты на производство товара при 2-м варианте УР.

Метод определения по конечным результатам основан на расчете эффективности пр-ва в целом и выделении фиксированной (статистически обоснованной) части (К):

Ээ = (ПхК)

           ОЗ     , где П – прибыль,  полученная от реализованного товара; ОЗ – общие затраты; К – доля УР в эффективности пр-ва (К=20-30%)

Метод определения  Ээ по непосредственным результатам  деятельности основан на оценке непосредственного  эффекта от УР при достижении целей, реализаций функций, методов и т.д. Основными параметрами для оценки УР (Ээ) являются стандарты (временные, ресурсные, финансовые). Величину Ээ определяют из соотношения: