Понятие и предмет организационного поведения

  Графически  эти типы можно изобразить как  две модели управленческих отношений, обнажающих основное управленческое противоречие организации «руководитель — подчиненные» на уровне подразделений (рис. 1.3). 
 
 

Рис. 1.3. Полярные модели основного управленческого отношения 

  Управляемый персонал подразделения в 12—15 человек  является серьезным инструментом «обратных связей» в управленческом взаимодействии, так как многосторонне может оценивать управленческие «Я»-позииии руководителя, воспринимать его и как личность, и как ответственное должностное лицо. Принцип «обратной связи» предполагает, что руководитель должен научиться корректировать в своем самосознании ту информацию, которая поступает к нему «снизу», в том числе и критические замечания в свой адрес. Он находится в центре внимания персонала подразделения, работники которого чутко реагируют даже на его незначительные «промахи». Если он авторитетен, эти «промахи» ему обычно прощают, а если нет, то они «завязываются» в «узел» его сплошных ошибок. Руководитель подразделения не может позволять себе быть объектом таких критических оценок, которые провоцируют социально-психологические «барьеры»: «Мы — он!» и «Я — они!». Поэтому он должен учиться управлять своим поведением, постоянно осмысливая и переосмысливая важнейшую аксиому эффективного управленческого взаимодействия: «Если я — руководитель, то управлять поведением моих работников я могу, управляя собственным поведением». Ведь работники хотят получать от него заряд уверенности, а не нагоняи и упреки, обвинения и «разборки» того, кто прав, а кто виноват.

  «Искусство  руководить — это значит чувствовать  то, как меня оценивают подчиненные, и поступать так, чтобы оказывать влияние на них прежде всего своим поведением» (директор опытного машиностроительного завода «ВИМСХ» А.Г. Орлов). В этом и проявляется специфика управленческого самосознания руководителя, т.е. внутренняя модель внешних управленческих поступков. С психологической точки зрения оно двойственно. Ведь принцип обратной связи предполагает осознание, осмысление и переосмысление своего «Я» реального только в отношениях с другими, оценки которых формируют второе, «Я» зеркальное. Человек, чтобы познать себя, «смотрится, как в зеркало, в другого человека» (К. Маркс).

  В самосознании руководителя соотносится «Я» актуальное («что я сделал, и как это отразилось на других?») и «Я» зеркальное («как оценивают мои действия мои подчиненные и вышестоящее руководство?»). Если в его «Я» актуальном выражается взгляд руководителя на других, то в «Я» зеркальном — взгляд на себя со стороны. Для руководителя-мужчины большее значение может иметь «Я» актуальное, а для руководителя-женщины — «Я» зеркальное, т.е. оценки других не только по поводу того, как она работает, но и по поводу того, как она выглядит, работая.

  «Я» зеркальное в самосознании руководителя является его «вторым голосом», с которым он вступает в диалог. «Я» зеркальное мо-

жет соответствовать представлениям руководителя о самом себе, а может и противоречить, выступать в качестве оппонента. Руководителя могут одолевать сомнения в справедливости критических оценок в свой адрес, так как его «Я» актуальное находится под угрозой. Эта угроза возрастает, если усиливается критика. Если же руководитель в конце концов преодолевает сомнения и признает ошибочными проявления «Я» актуального в управленческом взаимодействии с работниками, то эта саморегуляция его самосознания осуществляется как восстановление управленческого равновесия с «Я» зеркальным. В этом случае возникает эффект положительной само-компенсации: негативные аспекты его «Я» актуального преодолеваются за счет усиления их позитивных аспектов в результате самокорректировки. Управление своим поведением теперь соотносится с оценочными ожиданиями тех, кто может высказывать критические замечания. В сознании руководителя формируется модель возможных отклонений, которых необходимо избежать, чтобы сохранить необходимый уровень самоуважения. Он «отыгрывает» в собственном представлении события прошлого (ориентация на свой опыт) и настоящего (ориентация на возможные критические оценки), чтобы прогнозировать эффекты управленческого взаимодействия. Самокорректировка его внутренних связей между «Я» актуальным и «Я» зеркальным происходит как самоуправление поведением по возможным отклонениям в достижении успешной управленческой деятельности.

  Но в  самосознании руководителя могут быть и другие модели управления своим  деловым поведением. Если «Я» зеркальное образуется из критических оценок в адрес руководителя, если в его самосознании эти оценки сформировали негативный, отрицательный образ о самом себе, то он не хочет видеть себя в «зеркале», не хочет воспринимать себя таким, каким воспринимают его другие. Его «Я» зеркальное в этом случае разрушает его идеализированное представление о самом себе, о своем авторитете, поэтому он не принимает «Я» зеркальное. Его «Я» актуальное обрастает защитными мотивами, направленными, с одной стороны, на оправдание своего поведения («Я поступил правильно, потому что...»), а с другой — на обвинение тех, кто высказал критические оценки («Им не понять меня, потому что они...»).

  Это рассогласование  «Я» актуального и «Я» зеркального  формирует в самосознании руководителя мотивы такого делового поведения, которое блокирует всю критическую информацию. Практически это может проявиться двояко:

   1) руководитель  не желает выслушивать критику  в свой адрес, потому что критика снижает уровень его самоуважения;

  2) руководитель  ищет в окружающих его людях подтверждение уровня его самоуважения, т.е. окружает себя такими лицами, которые оценивают только его успехи и замалчивают недостатки.

  И в том  и в другом случае происходит процесс  формирования ложного авторитета руководителя в угоду «Я» собственному.

резюме

  Организационное поведение может быть изначально понято и «расшифровано» только тогда, когда раскрываются социальные генотипы организаций. Они закодированы в трех основных ее противоречиях: «сотрудничество — конфронтация»; организационная культура «мыши в норах» — организационная культура «общий дом»; «мотивационные ресурсы работников — мотивационные патологии работников». Эти социальные генотипы и являются предметом изучения организационного поведения.

  Ключевыми генотипами — глубинными хранителями здоровой организации — оказываются позиции «Б» в двух первых квадрограммах: «Взаимодействие работников организации — Приобщенность работников к организации» (рис. 1.1) и «Взаимосогласованность поведения работников — Панорамное видение событий» (рис. 1.2). Противоположные позиции свидетельствуют об организационной патологии.

  Социальный  генотип «Б» — «Мотивационные ресурсы работников», зафиксированный в следующей квадрограмме (рис. 1.3), является основополагающим инструментом в управленческих отношениях подразделений «руководитель — подчиненные». Его изучение так или иначе отражает положение дел в подразделениях всей организации, особенно если она расширяется. «Генетическое здоровье» организации можно поддерживать, постоянно используя метод обратной связи «подчиненные — руководитель». Этот метод дает возможность руководителю корректировать прежде всего собственное поведение в выборе «Я»-позиций.

Основные понятия

Основное   управленческое   отношение

Полярные типы руководства Мотивационные ресурсы поведения

Обратная связь  руководителя Управленческое самосознание «Я» актуальное

«Я» зеркальное

Социальные генотипы организации Организационное поведение Сотрудничество работников

Конфронтация  работников

Приобщенный тип  работника Отчужденный тип работника

 Организационный порядок

Субординационное  поведение 

Координационное поведение