1. Усиление основных направлений своей деятельности;
2. Диверсификация деятельности;
3. Отказ (продажа) от не основных направлений деятельности.

     Основная  причина сделок, где компании используют механизмы враждебного поглощения – это конкуренция, которая вынуждает  активно искать инвестиционные возможности, эффективно использовать все ресурсы, снижать издержки и искать стратегии противодействия конкурентам. Расширяя свои возможности, компании создают стратегии диверсификации и реструктуризации.

     На  рынке корпоративного контроля принято  выделять также дружественные поглощения.

     Важным  отличием враждебного поглощения от дружественного является то, кому делает предложение на выкуп контрольного пакета акций менеджмент корпораций-покупателя. В случае с враждебным поглощением менеджмент компании-цели оказывается полностью отключенным от процесса проведения выкупа, тогда как дружественное поглощение, как правило, проводится на переговорной основе. Именно поэтому дружественное поглощение чаще всего называют слиянием.

     Дружеское поглощение – это прежде всего  контракт между менеджментом двух компаний, условия которого вырабатываются в переговорном процессе, причем менеджеры корпорации-цели выступают в этих переговорах в роли агентов своих акционеров.

     Если  при дружественном поглощении ведутся  переговоры, то при враждебном поглощении он полностью отсутствуют (по крайне мере, на начальном этапе сделки). Менеджер корпорации-покупателя выдвигает тендерное предложение на выкуп контрольного пакета акций корпорации-цели на открытом рынке и не интересуется чувствами, которые испытывает менеджмент и совет директоров корпорации-цели по отношении к этому тендеру. Менеджмент корпорации-покупателя интересует только одно – как можно быстрее получить контрольный пакет обыкновенных голосующих акций в свою собственность. [9, с.80-84]

     Чаще  всего выдвижение тендерного предложения на открытом фондовом рынке сопровождается различного рода обвинениями, которые выдвигает менеджмент корпорации-покупателя в адрес менеджмента корпорации-цели. Запуск неэффективных инвестиционных проектов, низкие показатели деятельности, упущенные перспективы роста, манипулирование финансовой отчетностью – вот лишь некоторые из наиболее встречающихся на практике обвинений в адрес менеджмента корпорации-цели. Однако, лишь небольшой процент поглощений, первоначально инициированных как враждебные, заканчиваются при полной изоляции менеджмента корпорации-цели. В большинстве враждебных поглощений топ-менеджеры корпорации цели рано или поздно оказываются привлеченными к процессу сделки.

     Враждебные  поглощения приводят к увеличению оборачиваемости  топ-менеджмента компании даже тогда, когда оказываются неуспешными и действующий менеджмент корпорации-цели сохраняет свой пост.

     Как можно объяснить увеличение оборачиваемости  топ менеджмента в успешно  защитившейся корпорации цели?

     Во-первых, само нападение на компанию может рассматриваться ее советом директоров как сигнал того, что в компании не все благополучно с качеством управления. Попытка враждебного поглощения может вывести совет директоров компании из летаргического сна и заставить его уделить более пристальное внимание текущей деятельности менеджмента. Отсюда и более высокая оборачиваемость.

     Во-вторых, использование некоторых методов  защиты может привести к тому, что  стоимость компании-цели начнет падать, и также скоро, как скоро начнет падать стоимость компании, вероятность смещения действующего менеджера начнет возрастать.

     Известно, что чем более дружественной  является сделка, тем более активно  использует для ее оплаты собственные  обыкновенные голосующие акции корпорация-покупатель. Затем некоторые эмпирические исследования обнаружили, что поглощение носит тем более враждебный характер, чем меньший пакет обыкновенных голосующих акций принадлежит действующему менеджменту корпорации-цели. Эмпирическим исследования не удалось установить какие-либо устойчивые отличия (по финансовым или иным показателям деятельности) корпораций, ставших целями враждебных поглощений, от компаний, которые принадлежали к тем отраслям, но не стали целями враждебных поглощений.

     Если  сложить всю информацию о характеристиках  дружественных и враждебных поглощений, которая известна нам на текущий момент, то получим следующую картину (табл. 1). [9, с.80-84]

      Таблица 1. Характеристики дружественных и враждебных поглощений

     Согласно  одной из точек зрения, важнейшее отличие враждебного поглощения от дружественного поглощения заключается в степени публичности сделки. Чем выше степень поглощения, тем более оно враждебное. Получается, что враждебное поглощение – это тоже самое дружественное поглощение, информация о процессе проведения которого общедоступна (известно, на какой стадии обсуждения находится сделка, в чем согласны стороны и т.д.).

     Однако, получить четкое определение враждебного  поглощения не так уж просто, так  как для разных людей враждебность означает разные вещи. Для одних  степень враждебности может определяться отношениями между топ-менеджментом двух компаний, для других – методом оплаты сделки, для третьих – тем, как сделку описывает пресса и т.д. [9, с.80-84] 
 

Заключение

     Слияния и поглощения - это самый драматический  раздел корпоративных финансов. Сделки могут объявляться и отзываться, длиться месяцами, превращаться в корпоративные войны. По сути, это инструмент, используемый в конкурентной борьбе для образования альянсов и новых компаний в ходе структурных изменений под действием конкуренции и изменения макроэкономических условий.

     Необходимо  рассматривать данный инструмент, сделки слияния и поглощения, как одну из возможностей, которые должны быть постоянно в арсенале корпоративных  менеджеров, постоянно входить как  вариант в стратегические планы компаний. Наряду с внутренними инвестициями они должны рассматривать совместные с другими фирмами инвестиционные возможности. Выбор стратегии интеграции, форм и методов объединения и реструктуризации зависит от структуры рынка, инвестиционных целей участников сделок и др. Требуется тщательный анализ изменения конкурентной среды, технологий, последствий ответов конкурентов, чтобы обеспечить выгодность сделок слияния и поглощения. Анализ выгодности должен основываться на доходности инвестиций, прогнозируемости бизнеса, и не подменять это целью достижения полного контроля.

      Для того чтобы слияние или поглощение прошло успешно, необходимо:

• правильно выбрать организационную форму сделки; обеспечить четкое соответствие сделки антимонопольному  законодательству;
• иметь достаточно финансовых ресурсов для объединения; в случае слияния быстро и мирно решить вопрос «кто главный»;
• максимально быстро включить в процесс слияния не только высший, но и средний управленческий персонал.

       В настоящее время и поглощения являются достаточно распространенными  явлениями в экономической сфере.

Список использованной литературы

1. Ануфриев  В.О. Взаимосвязь М&А в реальном и банковском секторах // Инвестиционный банкинг. 2007. № 3.
2. Браславская М. Вне конкуренции // Слияния и поглощения. 2005. № 2. С. 46-55.
3. Бычков О. Слияния и поглощения. Новеллы в российском акционерном праве // Корпоративный юрист. 2006. № 6.
4. Владимирова И. Г. Слияния и поглощения компаний // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. № 1. С.43-47.
5. Гвардин С. Факторы, влияющие на эффективность сделок слияний и поглощений в России // Финансовая газета. 2007. № 10.
6. Гончаренко Е. Актуальность слияний и поглощений как форм развития российского бизнеса // Финансовая газета. 2006. № 44.
7. Гохан П. А. Слияния, поглощения и реструктуризация компаний / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
8. Лабаджян М.Г., Кокорев И.А. Роль и место HR-отдела при слияниях и поглощениях компаний // Управление персоналом. 2008. № 3.
9. Никитинский В.Н. Слияния и поглощения в системе рыночных отношений // Слияния и поглощения. 2007. № 2. С.80-84.
10. Поточниг В., Трощенко Ю. Сливаемся и поглощаемся. Обзор рынка М&А 2007 года // Консультант. 2008. № 1.
11. Радыгин А. Слияния и поглощения в корпоративном секторе // Вопросы экономики. 2009. № 12. С.34-38.
12. Рид С. Ф. Искусство слияний и поглощений / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
13. Тимоти Дж. Галпин, Марк Хэндон. Полное руководство по слияниям и поглощениям компаний: пер. с англ. М.: Изд. «Вильямс», 2005.
14. Царев М. Новое слово в слияниях и поглощениях // Консультант. 2007. № 1.
15. Фостер Р. Искусство слияний и поглощений. – М.: Альпина Бизнес Букс 2006.