Планирование в ООО «КМУ»

конкретизируются  в цели текущей деятельности, называемые задачами. Кроме

того, стратегический план является ограничителем для  планов более низких

уровней, поскольку  ограничивает число ресурсов, необходимых  для решения

задач оперативного планирования.

Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как

наступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы предполагают

развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые

рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы

обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы.

Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными

планами, нацеленными  на удержание своих позиций на рынке и предупреждение

банкротства фирмы.

План развития организации, являясь выражением наступательных планов,

включает в  себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер

деятельности  фирмы. План развития должен определять пути выхода на новые

позиции и уметь  давать ответы на следующие вопросы:

Каковы будут  условия спроса в будущем, каких  товаров и услуг будут ждать

потребители отданной экономической организации?

Каков должен быть характер внутренних элементов организации, необходимый для

ее развития?

Какими новыми видами продукции должна быть дополнена  номенклатура предприятия

или же какая  часть основной продукции должна быть заменена новыми товарами и

услугами?

Каковы должны быть методы предупреждения ошибок при  вложениях капитала и

разработке новой  продукции?

Каков должен быть диапазон экономических ресурсов, нужный для производства

новых товаров  и услуг?

Каковы должны быть организационные способы создания новых производств, будет

ли это поглощение в форме скупки (аквизиций) других предприятий, слияние с

организациями, производящими нужные продукты, или создание новых производств

собственными силами, путем проведения научных исследований и разработок и

осуществления предпринимательских проектов.

План развития для отдельной деловой единицы  оформляется в виде бизнес-плана.

Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план.

Ликвидационный  план включает в себя рекомендации по избавлению от ненужных

организации элементов, то есть от таких элементов, которые  создают

препятствия на пути ее развития. Это могут быть конкретные виды убыточных или

низкорентабельных товаров и услуг, неэффективно работающая собственность,

отдельные организационные единицы.

Характерной для  экономической организации является разработка программ и

проектов.

Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни

экономической организации. Это могут программы  по совершенствованию

технологии, программы организации контроля качества, программы учета

движения запасов  и другие.

Проекты отличаются от программ тем, "что, ориентируясь на определенный аспект

жизнедеятельности и развития организации, они имеют  установленную стоимость,

график выполнения, включают технические и финансовые параметры, то есть

отличаются высоким  уровнем конкретной проработки. Обычно проекты бывают

связаны с созданием  и продвижением на рынок новых  продуктов и услуг фирмы.

Нельзя преувеличивать возможности проектов при определении точных сроков

выполнения и  конкретных характеристик нового товара. В форме проекта обычно

составляется  бизнес-план.

Кроме указанных  видов плановых документов организация  должна составить

вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации планирования на

предприятиях: план организации планирования, планы  действий при

непредвиденных  обстоятельствах, программы обратной связи, программы оценки

планов.

Основные вопросы  организации внутрифирменного планирования изложены в

следующем параграфе.

    

1.5.    Организация внутрифирменного  планирования

 

Внутрифирменное планирование приносит хорошие плоды, если процесс

планирования  с самого начала правильно организован.

Прежде чем  приступить к непосредственному  планированию, ответственные за

планирование на предприятии должны принять содержание и последовательность

процесса планирования.

Крупное предприятие, как правило, осуществляет процесс  планирования целиком,

без существенных изъятий. Сложно организованная фирма нуждается как в

стратегическом  плане, так и в среднесрочных планах и программах, а также во

всех разновидностях оперативного планирования. Большая фирма должна

заботиться о подготовке и реализации проектов развития новых товаров, новых

подразделений.

Фирмы более  скромных размеров часто упрощают процесс планирования, сводя его

к составлению 5-летнего  стратегического плана и годичных оперативных планов.

При этом, если небольшая  организация ориентирована на создание

наступательных  планов, она также подготавливает проект развития своего

производства (дела).

Определив составные  элементы процесса планирования, ответственные за эту

деятельность  должны установить последовательность действий по планированию.

Логически, как  это вытекает из схемы процесса планирования, составление

тактических планов следует за стратегическим планированием. Однако многие

менеджеры и  плановики, являясь крепкими практиками и имея обширный опыт

оперативного  планирования, при первых шагах в стратегическом планировании

опасаются начинать плановую деятельность с определения стратегии.

Формулирование самых общих направлений деятельности организации

представляется  им занятием слишком абстрактным, не совсем полезным и даже

опасным с точки  зрения потери времени и внимания к неотложным задачам. Такие

менеджеры занимаются разработкой оперативных планов как основным видом

плановой деятельности, а стратегическое планирование рассматривают  как

пробное, побочное занятие. В таких случаях последовательность планирования

оказывается противоположной: сначала составление оперативных планов, а затем

разработка стратегии. Но, как показывает опыт, постепенно, через 2-3 годичных

цикла, менеджеры осознают важность стратегического планирования,

приобретают необходимые навыки и обнаруживают, что им удобнее следовать от

стратегии к  тактике.

Встречаются ситуации, когда стратегические и оперативные  планы выполняются

одновременно. Главный  недостаток такой практики — это  возникновение

препятствия к  эффективному планированию: неотложность оперативных решений

начинает доминировать над стратегическими проблемами, и фирма теряет

основные ориентиры своей деятельности.

Если содержание и последовательность процесса определены, полезным для

организации является составление схем воспроизводящих процесс планирования в

календарной последовательности. Эти схемы могут иметь различный вид:

диаграммы, таблицы, графические цепочки, графики-пирамиды и т.д. В любом

случае такие схемы помогают организации:

• лучше уяснить  процесс планирования в целом;

• классифицировать его и распределить стадии процесса по различным периодам

года;

• организовать процесс контроля за выполнением  каждого этапа процесса

планирования.

Конечно, последовательные схемы не могут стать всеобъемлющим документом

планирования, потому что:

• во-первых, они  не могут отразить всех изменений, происходящих в рамках

фирмы, показать все элементы процесса планирования;

•  во-вторых, на схеме трудно обозначить все взаимосвязи  между элементами

процесса планирования, все силовые воздействия и  потоки информации.

Большая часть  информации по планированию передается в устной форме, в виде

специальных сообщений, на совещаниях и т.д.

Тем не менее, составление  схем очень полезно для участников планирования, так

как это дисциплинирует плановую деятельность.

Процесс планирования в организации продолжается непрерывно в течение года.

Две основные части планирования выполняются в разные периоды года:

составление стратегического плана обычно происходит в I и II четвертях

(кварталах) финансового  года, оставшееся время занимает  оперативное

планирование. Оперативные планы конкретизируют содержание 5-летних планов для

первого года действий.

Для того чтобы  процесс планирования был непрерывным  и не возникало разрыва

между двумя 5-летними  планами, многие организации составляют так называемые

скользящие (переходные) планы. В скользящем плане вместо истекшего года

каждый раз  прибавляется новый год (так в  плане на 1996—2000 гг. по истечении

1994 г. добавляется  1999 г., определяя новый пятилетний  горизонт — с 1997 г.

по 2001 г.). При  этом учитываются изменения, произошедшие в состоянии рынка,

технологии, политики, внутренних факторов организации в предыдущем (1996)

году, и во вновь  составленные планы вносятся необходимые  изменения.

В соответствии со схемами последовательного планирования определенные

операции по планированию (например, составление бюджета) осуществляются

регулярно, ежегодно, приблизительно в один и тот же период года. Но если в

выполнении планов есть серьезные отклонения, то нет  другого выхода, как

пересмотреть  план в тот момент, когда эти  отклонения обнаружились (например,

произвести пересмотр  бюджета не в январе, а в мае).

В процессе планирования принимают участие:

•  во-первых, высшее руководство организации;

•  во-вторых, команда плановиков;

•  в-третьих, руководители и специалисты подразделений.

Идеальной, как  уже указывалось, является такая  ситуация, когда все работники