Планирование на предприятии

  Основной  задачей этих директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые будут, по мнению руководства, являться благоприятными для достижения общей цели. Основная идея заключается в более тесной увязке действий, а не в применении какой-то интеллектуальной смирительной рубашки. Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила.

  Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся  с долгосрочными и облегчающие  их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой.

  После составления долгосрочных и тактических  планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики.

  Политика  представляет собой общее руководство  для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента.

  Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. 
Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и предупреждает ошибки. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название "процедура".

  Процедура описывает действия, которые следует  предпринять в конкретной ситуации. По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость «заново изобретать колесо». 
Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

  Когда успешная реализация планов зависит  от точного выполнения задания, руководство  может посчитать необходимым  полностью исключить всяческую  свободу выбора. Правило точно  определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

  Чтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано  найти эффективный способ сочетания  ключевых переменных, характеризующих  задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

  Слежение  за результатами выполнения плана включает сравнение планируемых показателей с реальными достижениями на протяжении определенного периода времени. Для этого можно использовать бюджеты, временные графики, данные сбыта и анализ издержек.

  Одной из основных задач планирования является, возможно, более эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов по направлениям, которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей. Однако в планах часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы — какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Не дает также планирование ответа и на основной вопрос — какие цели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах. Чтобы решить вопрос, какие ресурсы имеются, руководители используют бюджеты, инструмент планирования, который совершенно не укладывается в последовательность 
«цели–стратегии–правила», но тесно с ней связан.

  Бюджет  представляет собой метод распределения  ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения цели, также представленных количественно.

  Бюджеты являются, безусловно, наиболее широко используемым компонентом формального  планирования. Хотя многие организации  никогда на формальной основе, т.е. в  письменном виде , не формулируют цели и стратегии, большинство из них составляют бюджеты в виде отдельных документов.

  Первым  шагом при составлении бюджета, на что и указывается в определении, будет выражение в числовой форме  ресурсов и формулируемых целей. Как бы ни было это трудно, присвоение числового значения всем ресурсам и целям представляет ценный, обычно весьма существенный аспект планирования в организациях. Количественные показатели позволяют руководителю увидеть, сравнить и объединить различные элементы, которые используются в организации.

  Если реальное функционирование отстает от планов, то необходимо применять соответствующие меры после того, как будут определены области, в которых возникают проблемы.

  В некоторых случаях планы приходится пересматривать из-за воздействия неконтролируемых переменных на сбыт и издержки. Некоторые дальновидные компании разрабатывают такие планы, которые заранее определяют, что нужно делать в случае неблагоприятных обстоятельств.

  Для успешной реализации составленных планов крупные организации имеют в  своей структуре самостоятельные хозяйственные подразделения (СХП).

  СХП — самостоятельные отделения  или подразделения, отвечающие за ассортиментную группу, или какой-либо товарных отдел  в рамках организации с концентрацией  на конкретном рынке и с управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию. СХП — это основные элементы построения стратегического плана маркетинга. Каждое из них имеет следующие общие характеристики: 
. конкретную ориентацию; 
. точный целевой рынок; 
. одного из руководителей маркетинга фирмы во главе; 
. контроль над своими ресурсами; 
. собственную стратегию; 
. четко обозначенных конкурентов; 
. явное отличительное преимущество.

  Подобное  разделение компании обеспечивает независимость  работы отделов, связанных с выпуском различных видов продукции, что создает широкие возможности для маневра в случае изменения спроса на отдельные виды продукции.

  Заключение

  Динамичный  процесс планирования является тем  зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени и обеспечить основу для управления членами организации.

  Некоторые организации могут достичь определенного  уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Организация, создающая планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

  Оперативный план должен разрабатываться с учетом текущих изменений на рынке. Регулярность и последовательность в разработке оперативного плана организации  — ключ к стабильному функционированию организации.

  Стратегический  план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей организации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. 
Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. 
Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно быть осуществить их модификацию и переориентацию.

  Литература

  1. А. Дейян, Анна и Лоик Троадек.  Стимулирование сбыта и реклама  на месте продажи. — М.: Прогресс, 1994. 
2. А. Дейян. Реклама. — М.: Прогресс, 1994. 
3. А. Кульман. Экономические механизмы. — М.: Прогресс,1994. 
4. В. Хойер. Как делать бизнес в Европе. — М.: Прогресс, 1992. 
5. В.С. Липатов. Методы исследования трудовых процессов. -М.: МКУ, 1993. 
6. Дж.М. Эванс, Б. Берман. Маркетинг. — М.: Экономика, 1993. 
7. Ж. Шандезон, А. Лансестр. Методы продажи. — М.: Прогресс, 1994. 
8. К. Макконнелл, С. Брю. Экономикс. — М.: Республика, 1993. 
9. П.А. Кохно, В.А. Микрюков. Менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 1993. 
10. Ф. Котлер. Основы маркетинга. — С.Петербург: Коруна, 1994. 
11. Э. Мате, Д. Тиксье. Матетиально-техническое обеспечение деятельности предприятия. — М.: Прогресс, 1994. 
12. Э.Дж. Долан. Микроэкономика. — С.Петербург: АО СПБ, 1994. 
13. Ю.М. Осипов. Основы предпринимательского дела. — М.: Тригон, 1992. 
-----------------------