Планирование культуры предприятия

Эти задачи реализуются  с помощью организационной культуры. Символы, мифы, герои и другие артефакты  составляют комплекс формальных и неформальных ориентиров для деятельности в рамках компании. С другой стороны, существующая система реагирования на действия индивида в рамках культуры (например, поощрения и наказания) позволяет ему по-новому осмыслить воспроизводимые им действия, осознать и усвоить культуру (в случае соответствия культуры его ожиданиям) на уровне ценностей и базовых предположений.

Мотивирующая  функция. Адекватность организационной  культуры представлениям индивида о  бизнесе, работе, устройстве организации, уровне оплаты труда и т.д. оказывает  на него мотивирующее воздействие. Демотивирующее влияние культуры означает отсутствие лояльности со стороны индивида и связано, видимо, с разными представлениями о естественных базовых предположениях, ценностях и практиках деятельности у данного индивида и большинства сотрудников компании.

Селективная функция. Естественный отсев нелояльных сотрудников и отбор лояльных носителей культуры происходят на уровне взаимодействия индивидуальной и организационной культур. Первоначальными ориентирами для индивида служит представительное множество артефактов, присущих той или иной культуре. Механизм привлечения/отбора сотрудников организации также является элементом ее культуры в части выполнения селективной функции.

Воспроизводственная функция. С помощью формальных процедур, символов, ритуалов, реальной практики, а также приверженности организационных лидеров на ценностном уровне к воспроизводству процедур осуществляется ретрансляция исторического опыта организации, способов решения регулярно возникающих задач.

Изменяющая функция  реализуется в ходе совершенствования, облагораживания, культивации определенных элементов организационной жизни или при проведении мероприятий по их изменению, упрощению, сокращению и т.п. Культура одной организации может быть ориентиром для сравнений в другой. Культура служит источником перемен (инициирует действие), предопределяет используемые для изменений средства.

Коммуникативная функция связывает людей и  организации со схожими культурами или ее элементами (ценностями, привычками, обычаями, символикой и т.п.). Организационная  культура может предусматривать политику агрессивной коммуникации (PR, агрессивный маркетинг), притягивая потенциально лояльных этой культуре клиентов. Важно отметить, что данная функция культуры позволяет решать проблемы не только внешней коммуникации (связанной со всеми контактными аудиториями – поставщиками, конкурентами, клиентами и др.), но и внутренней.

Направляющая  и управляющая функция. Будучи своеобразным коллективным программированием разума в организации, организационная  культура определяет направления развития, влияет на способы реализации плана развития, информирует о качестве этого процесса и отклонениях, обеспечивает своевременную коррекцию деятельности.

Культура организации  дает ответы на возникающие вопросы, позволяет выбирать между способами  поведения, приемлемыми в определенных условиях. При этом выбор также диктуется особенностями культуры.

Стабилизирующая функция способна приводить организацию  к нормальному, естественному состоянию  в экстремальных, кризисных условиях. Мощная организационная культура оказалась  ключевым фактором успеха российских и западных предприятий, переживших кризисные явления.

Защитная/завоевательная функция. Организационная культура в определенной мере решает проблемы адаптации к внешней среде  и внутренней интеграции организационных  элементов, реализуя свою защитную функцию.

Системообразующая функция. Возрастающие требования со стороны  рынка к гибкости организационных  процессов приводят к тому, что  организации постепенно переходят (или стремятся перейти) от формально  структурированных компаний к структурам эдхократического типа, где основным координационным механизмом выступает взаимное согласование.

Оптимизирующая  функция. Новое содержание организационной  культуры и новые методы его реализации, пришедшие на смену традиционным взглядам, наделяют концепцию организационной культуры новой ролью в качестве инструмента управления. Организационная культура наполняет смыслом работу в организации, объединяет сотрудников, оказывает на них мотивирующее воздействие. Культура определяет также миссию и стратегию организации, удерживает управленческую практику в определенных нормативных рамках при исполнении такой стратегии. При этом сам потенциал развития компании ограничивается (или задается) потенциалом организационной культуры.

В результате осуществления вышеперечисленных функций культура организации оптимизирует составляющие ее элементы – структуру, поведение, процессы. Наравне с экономическими показателями она может служить критерием оценки перспективности бизнеса и необходимого объема работ. Мало того, она претендует на роль более естественного, чем формализованные алгоритмы оценки и управления по экономическим показателям, и в то же время комплексного критерия управления.[8]

1.3. Процесс планирования  культуры предприятия

Планирование  организационной культуры начинается в момент возникновения организации. В процессе планирования организационной культуры возможно использование следующих подходов:

внутренний подход – предполагает выбор миссии, принципов  подбора персонала, направленности культуры на удовлетворение потребностей ее членов;

когнитивный подход (обеспечение знаниями) – ориентирует  на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархии, на существование  системы предложений по совершенствованию  деятельности организации и каждого ее члена, на стратегическую направленность, неформальные модели лидерств;

символический подход – предполагает наличие в  организации особого языка, символических  действий, специальных церемоний, фиксированной  истории организации, легенд, символических фигур (людей) и т.д.;

побуждающий подход – привлекает особое внимание организации  к системе мотивирования работников. Вознаграждение за достигнутые результаты может выражаться в форме предоставления обучения, развития деловых и личностных качеств персонала на основе разработки специальных программ профессиональной и управленческой карьеры в организации.[9]

С позиций управления организационной культурой, основным принципом ее планирования должно быть соответствие культуры всем элементам  системы управления. На практике этот принцип означает, что при разработке или внедрении изменений в стратегии, структуре и в других элементах системы управления менеджеры должны оценивать степень из реализуемости в рамках существующей культуры и при необходимости предпринимать шаги по ее изменению.

Об управлении процессом планирования организационной  культуры можно говорить только в  случае, когда высшее руководство  демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Традиционно на предприятиях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров.

Другим субъектом  управления процессом планирования организационной культуры является менеджер по управлению персоналом. Служба управления персоналом оказывает непосредственное влияние на внутриорганизационную культуру через функции подбора и отбора персонала, выстраивание систем мотивации, развития, повышения квалификации, оценки персонала, консультационно-методической поддержки топ-менеджмента и функции обеспечения эффективной коммуникации между персоналом и руководителями высшего и среднего звена.

Третьим субъектом  планирования организационной культуры является сам персонал. Персональная культура каждого сотрудника оказывает то или иное воздействие на организационную культуру. Чем выше значимость данного человека для организации, тем выше уровень влияния на организационную культуру. Причем значимость данном случае определяется не столько статусом, сколько лидерскими качествами, опытом, возможностью влиять на лицо, принимающее решения. Неформальные лидеры оказывают существенное влияние на процессы адаптации и передачи ценностей, традиций, мифов организации.[10]

Организационная культура часто возникает и существует без осознанного ее планирования. По наблюдениям, полученным на основе исследования примерно 200 компаний в течение пяти лет, соотношение осознанно и неосознанно сформированной организационной культуры примерно составляет:

российские компании (российский менеджмент без значительного влияния со стороны западных партнеров) – 20:80;

западные компании (иностранный и российский менеджмент) – 70:30;

западные компании (только российский менеджмент и достаточно сильные корпоративные традиции) – 50:50;

восточные компании – 90:10.

Объясняется это  просто: западные компании намного  раньше российских начали заниматься проработкой вопросов культуры и  ее внедрением на уровне предприятий. Привозя в Россию капиталы, открывая свои филиалы, они стремятся привнести в них и свою организационную культуру, с большим либо с меньшим успехом. Как указывает Стивен Роббинз, «Результаты исследований показывают, что национальная культура оказывает на работников большее влияние, чем организационная. Таким образом, на работников, работающих в отделении IBM в Мюнхене, в большей степени будет оказывать влияние немецкая национальная культура, а не корпоративная культура IBM».[11]

Как свидетельствует  практика, две организации, функционирующие  в одном и том же окружении, даже в рамках одной национальной культуры, могут иметь очень разные культуры. Из этого можно сделать  вывод, что организационная культура существует в любой организации и формируется либо стихийно, либо специальным образом. В первом случае она формируется как реакция на проблемные ситуации (внутри и вне организации), что позволяет организации адаптироваться к изменившимся условиям и достигать своих целей, во втором — целенаправленно.

Э. Шейн выделил  две главные проблемы, сопровождающие процесс планирования организационной  культуры: внешняя адаптация (что  должно быть сделано организацией и  как должно быть сделано) и внутренняя интеграция (как работники организации  решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы).[12] По Э. Шейну, процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данный процесс вовлечены вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установлением специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации.

Детальная проработка проблем внешней адаптации и  внутренней интеграции как основных направлений планирования организационной  культуры требует разделения составляющих ее элементов. Исходя из такого разделения, к элементам организационной культуры, связанным с первой группой (внешней адаптацией), можно отнести миссию и стратегию, цели, средства, контроль, коррекцию. К элементам культуры второй группы (внутренней интеграции) – общий язык и концептуальные категории, границы групп и критерии вхождения и выхода из групп, власть и статус, личностные отношения, награждения и наказания, идеология и религия.

Планирование  организационной культуры происходит в определенной экономической и социальной среде под воздействием требований рынка и в направлении удовлетворения потребностей клиентов посредством реализации собственных интересов организации. Невозможно обеспечить устойчивое развитие организации, если она не будет адаптирована к изменениям внешней среды и не будет располагать приемами гибкого реагирования на ее изменения. С другой стороны, невозможно представить организацию без своего собственного внутреннего пространства, своих принципов и законов взаимодействия, внутриорганизационного климата и собственного подхода к решению задач внутренней интеграции и сплоченности. Однако учет проблем только внешней адаптации и внутренней интеграции, как это было рекомендовано Э. Шейном, был бы слишком упрощенным подходом к такому сложному, многоаспектному явлению, как организационная культура.[13]

Здесь уместно  отметить, что рассмотрение путей  формирования желательной организационной  культуры предполагает восприятие организации  не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Для построения организационной культуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов. Так, например, по мнению М.И. Магура, основные этапы работы по планированию организационной культуры заключаются в следующем (рисунок 2). 

Рисунок 2. Этапы  планирования организационной культуры[14]

В принципе, можно  согласиться с такой последовательностью  планирования организационной культуры. Однако, выделенные М.И. Магура этапы, по сути, представляют собой технологический аспект этого процесса и не учитывают влияние факторов внешней и внутренней среды.

Томилов В.В. предлагает следующие основные этапы процесса планирования культуры предприятия[15] :

сбор данных, описывающих состояние основных элементов конкретного предприятия;