Планирование и управление деловой карьерой персонала

      •     модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения;

      •     давать полную информацию о вакансиях  и о квалификации, которая необходима, чтобы их занять;

      •     указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные  работники могут претендовать на эти вакантные места;

      •     помочь работникам установить цели карьеры.

      Наиболее  распространенной моделью управления карьерой сотрудников является модель партнёрства по планированию и развитию карьеры.

      Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несет  ответственность за планирование и  развитие собственной карьеры. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка  необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается  ресурсами, управляет распределением рабочего времени, аттестует сотрудника.

      Отдел человеческих ресурсов играет роль профессионального  консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом развития карьеры в организации.

      После приема на работу специалисты по человеческим ресурсам проводят обучение нового сотрудника основам планирования и развития карьеры, разъясняют принципы партнерства, ответственность и возможности  участвующих в нем сторон. Обучение преследует две основные цели: 1) сформировать заинтересованность сотрудников в  развитии карьеры и 2) предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой.

        Следующим этапом является разработка  плана развития карьеры. Сотрудник  должен определить собственные  профессиональные интересы и  методы их реализации, т.е. должность  (должности), которые бы он хотел  занять в будущем. После этого  ему нужно сопоставить собственные  возможности с требованиями к  интересующим его должностям  и определить является ли данный  план развития карьеры реалистичным  и, если да, то продумать, что  ему необходимо для реализации  этого плана. На данном этапе  сотрудник нуждается в квалифицированной  помощи со стороны отдела человеческих  ресурсов и собственного руководителя, прежде всего, для определения  своих возможностей и недостатков,  а так же методов развития. Многие организации проводят специальное тестирование для выявления сильных и слабых сторон своих сотрудников, результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры. Участие руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного сотрудника с самого начала и тем самым заручиться его поддержкой.

      Реализация  плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого сотрудника. При  этом необходимо иметь в виду весь набор условий, делающих это возможным:

      •  результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения. Случаи повышения не справляющихся  со своими обязанностями сотрудников (даже обладающих огромным потенциалом) крайне редки;

      •   профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и  демонстрировать вновь приобретенные  навыки, знания и опыт;

      •   эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры  в огромной степени зависит от руководителя, который формально  и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности  и его потенциал, является важнейшим  каналом связи между сотрудником  и высшим руководством организации, принимающим решения о продвижении, располагает ресурсами необходимыми для развития сотрудника.

      •  заметное положение в организации. Для продвижения в организационной  иерархии необходимо, чтобы руководство  знало о существовании сотрудника, его достижениях и возможностях. Заявить о себе можно с помощью  профессиональных достижений, удачных  выступлений, докладов, отчетов, участия  в работе творческих коллективов, массовых мероприятиях. Исключительно важным является в данном случае успешное партнерство с отделом человеческих ресурсов, положительное мнение сотрудников  которого о потенциале работника  является необходимым условием поступательного  развития его карьеры.

      Важнейшим компонентом процесса управления развитием  карьеры является оценка достигнутого прогресса, в которой участвуют  все три стороны: сотрудник, руководитель, отдел человеческих ресурсов. Оценка проводится периодически, как правило, один раз в год (часто вместе с  аттестацией сотрудника, хотя в последнее  время многие организации стремятся  разделить эти события) в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем подтверждается отделом  человеческих ресурсов. Оценивается  не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана  в свете произошедших за минувший год событий, эффективность его  поддержки со стороны руководителя и организации в целом. Результатом  обсуждения становится скорректированный  план развития карьеры. 
 
 
 
 
 
 
 

      2.1.Расчет  эффективности процесса  развития карьеры  персонала.

      Как всякий организационный процесс  развитие карьеры нуждается в  оценке эффективности. Поскольку этот процесс направлен, прежде всего, на повышение эффективности организации  в целом, ее результаты (успех в  достижении стоящих перед организацией целей) показывают насколько эффективной  является работа в области управления карьерой. Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием  карьерой в организации являются: 1. текучесть персонала (сравнение  показателей для сотрудников, участвующих  в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе); 2. продвижение в должности (сравнение  процентных показателей (отношение  получивших повышение сотрудников  к общему числу сотрудников в  группе) для сотрудников, участвующих  в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе); 3. занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации  и принятыми со стороны; 4. проведение опросов сотрудников, участвующих  в планировании и развитии карьеры.

      Таким образом, управление служебной карьерой - это сложный процесс, требующий  значительных затрат, однако его формальное наличие не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем работникам организации. Люди

      отличаются  друг от друга и по способностям, уровню образования, квалификации. Таким  образом, не каждый даже при наличии  действенной системы продвижения  сможет занять наиболее высокие должности. В условиях же отсутствия карьерных  планов спонтанные перемещения могут  привести к снижению энтузиазма и  мотивации сотрудников, так как  во всем этом они не увидят логики. К  тому же такие переводы могут прервать трудовой процесс и привести к  снижению продуктивности и творческого  настроя.

      Однако  С. Шекшня [8] пишет, что сегодня ученые и руководители начинают задаваться вопросом об эффективности и целесообразности данного метода управления. Такое  изменение отношения к развитию карьеры связано, прежде всего, с  двумя факторами: увеличением скорости изменения внешней и внутренней организационной среды и изменением отношений между сотрудниками и  организацией. Ускорение процесса перемен  делает традиционное планирование продвижения  по служебной лестнице исключительно  сложным процессом, поскольку часто  организация не знает, что может  произойти с ней через несколько  месяцев, не говоря уж о годах. Когда  руководство американской многонациональной  компании приняло решение о реструктуризации и ликвидации головных офисов четырех  своих отделений, сотни руководителей  и специалистов с разработанными на несколько лет вперед планами  развития карьеры остались за бортом организации или на новых должностях, о которых они и не думали. С  другой стороны, многие сотрудники

      не  рассматривают свои отношения с  организацией иначе как временный  союз, продолжающийся ровно столько  сколько это выгодно обеим  сторонам. При таком взгляде сотрудники пытаются планировать свою карьеру  в глобальном масштабе, а работу в рамках отдельной организации  рассматривают как один из шагов  к конечной цели. Их интерес состоит  в повышении профессионального  мастерства, приобретении новых знаний и навыков, увеличении собственной ценности на внешнем рынке труда. Естественно, что долговременное планирование карьеры внутри организации в таком случае практически лишено смысла. 
 
 
 
 

      3.Выводы  по вопросу планирования  карьеры персонала  в организации

      В предыдущей главе были описаны способы  планирования и развития карьеры. В  заключении можно сделать следующие  выводы: 1) в любой организации  существует взаимная заинтересованность в развитии карьеры персонала  как организации, так и самого работника. 2) Главным механизмом карьерного развития является соединение интересов работника (удовлетворение потребностей в жизнеобеспечении, социальном признании, самореализации) и организации (эффективное решение служебных задач). 3) В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих задач: обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей; обеспечение открытости процесса управления карьерой; устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника; повышение качества процесса планирования карьеры; формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; изучение карьерного потенциала сотрудников; обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

      Заключение

      Главной целью курсовой работы является рассмотрение способов планирования и развития карьеры  персонала. В первой главе курсовой работы мы рассмотрели понятие карьеры  и основные виды карьеры, ввиду это  можно сделать следующие выводы:

1. Понятие карьеры нельзя связывать только с работой, так как жизнь человека вне работы и роль, которую он играет в этой жизни, имеет существенное влияние на карьеру, являясь ее частью.
2. До последнего времени существовало негласное табу на исследования в области карьеры.

      Карьера имеет свои движущие мотивы, которые  с возрастом и ростом квалификации обычно меняются. 

      Далее, глава посвящена этапам карьеры и основным моделям карьеры. На основе этого можно подвести следующие итоги:

      1. Встречаясь с новым сотрудником,  менеджер по персоналу должен  учитывать этап карьеры, который  он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить  цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное  – специфику индивидуальной мотивации.

      2. Важно разделять этап карьеры  (временной период развития личности) и фазы развития профессионала  (периоды овладения деятельностью).

      3.Этапы  и границы трудовой активности, творческих проявлений очень  подвижны и в каждом конкретном  случае определяются спецификой  профессии и особыми, неповторимыми  условиями жизнедеятельности человека, его индивидуальностью.

      Далее, рассматриваются основные способы  планирования и развития карьеры  и анализ.

        В ходе поиска информации для  написания работы я встретила  много объявлений о проведении  специальных семинаров, тренингов  по обучению планированию и  развитию карьеры. Это ещё раз  подчёркивает значимость темы  курсовой работы.

      Таким образом,  управление деловой карьерой сотрудников – одно из приоритетных направлений в работе с персоналом. И если в западных компаниях работа в данной области ведется постоянно  и уже довольно давно, то для российского  бизнеса – это понятие еще  довольно новое.

      Управление  карьерой сотрудников – мероприятие, требующее определенных материальных затрат со стороны компании. Но эти  затраты с лихвой окупаются конкурентными  преимуществами, которые компания получает взамен. Персонал, пожалуй, самый важный вид ресурсов из имеющихся в распоряжении любой организации. Следовательно, затраты на его развитие являются не чем иным как инвестициями в  стабильное и успешное  развитие компании. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Литература:

1. Егоршин А.П.  Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2005
2. Зайцев Г.Г Управление персоналом – СПб.: Северо-Запад, 1999
3. История и современные проблемы управления персоналом / Под ред. В.И. Данилова  – СПб.: СЗАГС, 1999
4. Комаров Е. Управление карьерой. Часть 1, 2//Управление персоналом , №1, 1999
5. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия – М.-Новосибирск, 1998
6. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Юнити, 2002
7. Управление персоналом организации/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2001
8. Шекшня C.B. Управление персоналом современной организации. – M.: «Интел- Синтез», 1999
9. Одегов Г.В. и Журавлев.Управление персоналом -  М.: Финстатинформ, 1997
10. Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация - Информ-Знание, 2002
11. Ромашов О.В. Социалогия труда.- Гардарики, 1999 .
12. Травин В.В., Дятлов В.А.. Менеджмент персонала - 5-е издание, 2003
13. Кибанова А.Я.Управление персоналом организации. - ИЗД-ВО "ЭКЗАМЕН", 2007
14. Герчикова И.Н. Менеджмент. - 4-е издание, М.ЮНИТИ, 2004
15. Райченко А.В.Общий Менеджмент. - М.:ИНФРА-М, 2006