Перспективные направления развития организаций

          Развитие сетевых организаций  началось в 1980-х годах, когда международная конкуренция и быстрые технологические изменения вызвали масштабную реструктуризацию во всех отраслях. В качестве примеров действующих сетевых организаций можно назвать следующие.

     1. Сетевая организация при осуществлении крупных проектов. В этих формах работа организуется вокруг специфических проектов и предполагает создание временных коллективов квалифицированных работников разнообразного профиля (например, строительные и промышленные проекты, издательское дело или создание фильмов).

    2. Сетевая организация в районах («долинах») с малыми производственными фирмами. Эти формы связей охватывают, например, северные итальянские промышленные районы (включая текстильные компании, такие, как «Бенеттон») или фирмы по производству полупроводников в Силиконовой долине (США).

     3. Ведущие крупные производственные фирмы, рассредоточенные географически и объединенные в единую систему. Эти формы включают хорошо известные азиатские «keiretsu» (коммерческие объединения) и кооперационные связи между главными сборочными компаниями и разнообразными мелкими поставщиками (например, «Вольво» в Швеции).

     4. Стратегические союзы. Союзы этого вида распространены среди всех типов компаний, но особенно среди крупных фирм, стремящихся обеспечить себе конкурентоспособные преимущества в глобальном масштабе.

          Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков. Во-первых, фирмы, использующие старые организационные структуры, предпочитают располагать всеми ресурсами, необходимыми для производства определенной продукции или услуг. В противоположность этому многие сетевые организации используют общие активы нескольких фирм, расположенные в различных звеньях ценностной цепи.

     Во-вторых, сетевые организации больше  полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Однако эти механизмы – не просто взаимоотношения независимых хозяйствующих субъектов. На самом деле различные компоненты сети обмениваются информацией, кооперируются друге другом, поставляют продукцию для того, чтобы удерживать определенное место в ценностной цепи.

     В-третьих, хотя подрядные сетевые  организации были частным явлением, многие недавно разработанные  сети предполагают более действенную  и заинтересованную роль участников совместных проектов. Как показывает опыт, такое добровольное активное поведение участников не только улучшает конечные результаты, но и способствует выполнению контрактных обязательств.

     В-четвертых, в ряде отраслей, число  которых постоянно растет (включая компьютерную, полупроводниковую, автомобильную и др.), сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участников группы – производителей, поставщиков, торговых и финансовых компаний.

     Однако сетевая организация сама по себе имеет ряд ограничений. Как свидетельствуют исследования, два вида типичных ошибок характерны для развития различных организационных форм: 1) расширение формы за пределы ее внутренних возможностей; 2) появление таких модификаций, которые не соответствуют внутренней логике данного организационного образования. Организационная форма может эффективно работать только в определенных пределах. Когда логика формы нарушается, неизбежен провал. Рассмотрим более детально характеристики каждого вида сетевой организации.

                                                                                    Таблица 2

Основные характеристики сетевых организаций

 

Стабильная сеть также может быть нарушена непродуманными модификациями. Некоторые центральные фирмы пытаются установить все условия работы в цепи для поставщиков. Излишнее вмешательство в процесс поставки и распределения со стороны центральной фирмы может отвергаться другими. Но в определенных рамках тесное сотрудничество полезно. В то же время если добровольность в цепи не соблюдается, то подавляется творческое начало. И в результате фирма-центр превращает организацию в вертикально интегрированную функциональную систему.

 

2. 2 Виртуальные корпорации

 

     В последнее время широко обсуждается вопрос о появлении нового вида продукции, получившей название виртуальной. Эта продукция (или услуги) может создаваться благодаря последним достижениям в области обработки информации, организационной динамики и развития производственных систем. Выпуск такой продукции становится доступным в любое время, в любом месте и в бесчисленном количестве вариантов моделей и форматов. Идеальный виртуальный продукт – это то, что производится моментально и адресно, по требованию заказчика. Общей чертой этой продукции является то, что она оплачивается потребителем мгновенно.

     Виртуальный продукт (как физический  продукт, так и услуги) существует  даже до того, как он произведен. Его концепция, дизайн и изготовление  сохраняется в памяти работников, программах компьютеров и гибких производственных линий. Другая отличительная особенность виртуальной продукции - возрастание роли потребителя как сопроизводителя продукции - может быть прослежена на примерах многих отраслей. В каждом случае заказчик может не только контролировать результаты, но в процессе производства устанавливать прочные и длительные связи с поставщиком. Всего лишь за два десятилетия создание интегральных схем прошло путь от новых проектов, которые разрабатывались месяцами группами специалистов, а затем выполнялись в дорогостоящих лабораториях, до виртуальной продукции, создаваемой в течение нескольких часов и «строящейся» за несколько минут инженером, которому нет необходимости покидать свой кабинет, используя настольную «фабрику».

     Виртуальная продукция становится результатом комбинации многочисленных и разнообразных достижений в технологиях. Например, новые процессы в печати связаны с использованием лазеров, ксерографии, интегральных схем, микропроцессоров, высокоскоростных коммуникационных процессов, технологий дисплеев и достижений в программном обеспечении. Одним из основных принципов производства виртуальной продукции является интеграция производственных процессов с поставщиками, выпускающими абсолютно взаимозаменяемую продукцию.

     Большую значимость для потребителей имеет не только виртуальная продукция, но и появление корпораций нового типа, предназначенных для производства такой продукции. Для того чтобы создавать виртуальную продукцию, компания должна полностью перестроить свою деятельность, уметь контролировать все более сложные виды информации и осваивать новые организационные и производственные навыки.    

               Нередко случается, что виртуальная  организация благодаря информационным  технологиям и телекоммуникациям  распространяется по всему миру. Это создает условия для работы в реальном масштабе времени, позволяет проводить совещания с использованием компьютерных сетей. Системы пейджеров, радио- и телевизионных переговорных средств, современная оргтехника позволяет мгновенно преодолевать огромные расстояния, устанавливая связь с нужными работниками в заданное время, в любом месте их нахождения. Виртуальные организации обеспечивают серьезные конкурентные преимущества за счет существенного снижения затрат на основные и оборотные средства.

     Виртуальная корпорация позволяет  компаниям отказываться от неэффективных  или неприбыльных участков работы (путем их передачи другим компаниям) и концентрироваться на том, что  отвечает их основной компетенции, например, на проектировании продукта или его продаже.     Такой подход к организации дела может быть рассмотрен на следующем примере. Компания «Найк» осуществляет продажу спортивной обуви и одежды. Основная деятельность «Найк» – разработка моделей продукции, маркетинг и торговля. На протяжении всего своего существования компания не занималась производством своих продуктов. Эти продукты производятся более эффективно с помощью большого числа компаний-поставщиков, расположенных в Азии или других регионах и специализированных на определенных моделях обуви и одежды.

 

2.3 Гибкая организация

 

 

Модель гибкой организации была разработана рядом научно-исследовательских центров, занимающихся проблемами изучения кадров, в Великобритании, Италии и Германии. В ходе исследований были выделены два вида гибкости, которые могут стать основой для развития будущих организаций.

1. Гибкость численности членов организации. Речь идет о способности организации или ее подразделения регулировать (постоянно изменять) численность работников, принимающих участие в достижении значимых и декларируемых целей. Другими словами, организация должна быть способна полностью обеспечивать специалистами-профессионалами отдельные участки работ, а после их окончания направлять работников на другие участки. Причем здесь не имеется в виду случайный труд, наем работников лишь для решения конкретных проблем. Напротив, персонал организации может отличаться достаточным постоянством, обеспечивая достижение цели путем участия требуемого числа специалистов только на необходимых в данный момент участках работы. Подобные организации характеризуются прежде всего (4, с 296):

· четким планированием работ, без чего невозможны своевременная перегруппировка и изменение численности работников в отдельных подразделениях;

· ориентацией в первую очередь на личность подчиненных, а не на решение поставленных задач, так как должен соблюдаться принцип соответствия статуса и роли всякому новому положению работника;

· постоянно поддерживаемым балансом с внешней средой, что дает возможность загружать работой всех членов организации.

2. Гибкость функционирования организации. Любое изменение во внешней среде должно немедленно отражаться на всех основных компонентах организации. Так, если в рыночном окружении организации произошли изменения (конкуренты нашли новые формы взаимодействия с потребителями — новые рекламные предложения, новые способы продвижения товаров на рынке, новые пути товародвижения или новые способы ценообразования, разработали новые товары или новые технологии), а организация не смогла обеспечить устойчивый баланс с внешней средой, адаптироваться к внешней среде, она будет вынуждена уступить свое место другим, более приспособленным организациям.

 

2.4 Модель самообучающейся организации

 

По мнению П.Сенге (предложившего практическую модель самообучающейся организации), у многих современных структур отсутствует способность к обучению, хоти именно это качество является фундаментом конкурентных преимуществ. Другими словами, умение обучаться следует рассматривать как основной источник конкурентоспособности компании.

Главная задача самообучающейся организации – создание внутренних институциональных и управленческих процедур, помогающих формированию общего концептуального видения и реализации его на практике. П Сенге считает, что «причиной неудач организационных перестроек в бизнесе являются фундаментальные особенности нашего мышления» (5, с 60). Вот почему так важно раскрыть интеллектуальные возможности работников всех уровней – индивидуальные и коллективные. Но для успеха организационных реформ недостаточно только аккумулировать собственные знания и опыт, необходимо систематическое исследование причин, тормозящих процессы роста. Без этого организационные перестройки зачастую оказываются неудачными. Важно понимание «танца организационных перемен» (5, с 60), образуемого взаимодействием процессов роста и процессов, ограничивающих рост. Знание может распространяться только в процессе обучения, когда люди осваивают или вырабатывают новые способности действовать эффективно.

Такие характеристики обучающейся организации, как стремление к развитию общего видения и формирование сильной организационной культуры, открытый обмен информацией, плоская структура управления за счет радикального делегирования полномочий, командная работа, позволяют организации непрерывно усваивать новые знания на уровне как отдельных работников, так и организации в целом. В обучающейся организации лидеры по-прежнему определяют ее стратегию. Но и работники принимают в этом активное участие благодаря интегрированному опыту командной деятельности, они адаптируются к внешней среде и изменяются независимо друг от друга, обладая в то же время общим видением складывающейся ситуации. Поэтому за счет самоорганизации формируется коллективный разум, обеспечивающий необходимую степень гибкости при реагировании на изменения окружения. Стратегия как бы выстраивается сама собой в результате постоянного экспериментального настроя мыслительного процесса и творческого напряжения сотрудников обучающейся организации, что, в свою очередь, способствует их личному совершенствованию. Необходимая информация собирается всеми сотрудниками, соприкасающимися с внешней средой и способными благодаря их креативности чутко улавливать изменения на рынке и вносить соответствующие изменения в стратегию.

 

 

Заключение

 

Сегодня можно только предполагать, как будет выглядеть организация XXI века, какими будут ее основные характеристики, черты и требования, что из себя будут представлять ее ценности, структуры и поведение. Ориентировочно можно утверждать, что такая организация будет иметь примерно в два раза меньше уровней, чем в настоящее время. Численность руководителей составит лишь 1/3 их современного состава. Конструирование и создание подобной организации становится задачей ближайшего будущего.

Изучив тему перспективных направлений развития организации, можно сделать вывод, что организации будущего должны:

· быть гибкими, т.е. находиться в постоянной готовности для совершенствования всех своих компонентов с минимальными потерями;

· поддерживать баланс с внешней средой на основе постоянно проводимых маркетинговых, социологических и психологических исследований;

· полностью ориентироваться на потребителя ее продукта независимо от его вида (материальный товар, духовный товар, товар в виде услуги и т.д.);

· ориентироваться на ситуацию, постоянно менять формы применения власти, применять новые методы планирования, регулирования и контроля.

 

Список литературы:

 

1. Большаков А. С. Менеджмент / Учебное пособие. — СПб.: «Издательство "Питер"», 2000. — 160 с.
2. Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2003. – 400 с.
3. Мильнер Б. 3 Теория организации: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. –М:.ИНФРА-М, 2000. – 480с.
4. Фролов С. С.   Социология организаций: Учебник. — М.: Гардарики, 2001. — 384 с.: илл.
5. // Человек и труд (№ 10). – М: Социальная жизнь, 2008 – 80с.