Парадоксы и пути увеличения эффективности мотивации труда

Оглавление:

1. Введение …………………………………………………………2

2. Основная часть:

   2.1 Понятия «мотив» и «мотивация»:

      Мотив……………………………………………………..4

      Мотивация………………………………………………..5

   2.2 Основные процессуальные теории:

      Теория ожиданий…………………………………………7

      Теория справедливости…………………………………9

      Модель Портера-Лоулера………………………………11

    2.3 Парадоксы и пути увеличения эффективности мотивации труда………………………………………………………………….13

3. Выводы……………………………………………………………19

4. Заключение………………………………………………………20

5. Библиографический список…………………………………..21

6. Глоссарий………………………………………………………..22

Введение.

Мой курсовой проект будет посвящён мотивации труда.

Цели организации существенно отличаются от целей ее работников. Соответственно возникает проблема: каким образом “заставить” работников эффективно трудиться в этой организации? Очевидно, что для этого следует каким-то образом цели организации и сотрудников совместить. То есть необходимо как-то мотивировать труд работников.

На современном этапе развития экономики становится очевидным, что ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации труда, побуждающую каждого конкретного работника работать производительно и качественно для достижения конкретно поставленной цели. Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей кадровой службы.

Проблема мотивации и мотивов поведения и деятельности является одной из центральных как в психологии, социологии, педагогике, так и в управлении. В основе мотивации человека лежит, прежде всего, его деятельность. Деятельность занимает важное место в жизни человека, поэтому необходимо изучать все процессы и явления, связанные с ней, в том числе и мотивацию, с целью сделать деятельность человека как можно более эффективной.

Главной же целью моего курсового проекта стал вопрос: «Как же надо мотивировать работников для увеличения эффективности труда на производстве?»

Для этого мне необходимо рассмотреть следующее:

1.                       Понятия «мотива» и «мотивации»;

2.                       Основные процессуальные теории мотивации труда (теория ожиданий, равенства и справедливости);

3.                       Парадоксы и пути увеличения эффективности мотивации труда.

2.1.1.Мотив.

Мотивы — индивидуальные внутренние движущие силы, которые побуждают нас вести себя по-своему. Мотивы могут быть первичными и вторичными.

Некоторые из мотивов являются врожденными и имеющими физиологическое происхождение. Такие мотивы называют по-разному — физиологические, биологические, врожденные, или первичные. Использование термина “первичный” не подразумевает, что эта группа мотивов имеет превосходство над общими и вторичными мотивами. Хотя в некоторых теориях мотивации признается приоритет первичных мотивов, существует множество ситуаций, когда общие и вторичные мотивы доминируют над первичными. Типичными являются такие примеры, как пост, в этих случаях вторичные, приобретенные, мотивы сильнее врожденных первичных. Мотивы должны отвечать двум условиям, чтобы их можно было отнести к категории первичных: они должны быть врожденными и обусловливаться физиологией. Исходя, из этого самыми обычными из известных первичных мотивов являются голод, жажда, сон, стремление избежать боли, потребность в комфортной температуре, материнский инстинкт. Поскольку с точки зрения физиологии все люди одинаковы, они, естественно, будут иметь одни и те же первичные потребности. То есть, они носят универсальный характер. С возрастом потребности меняются, например, ребенок нуждается в более продолжительном сне, чем взрослый. Однако, когда речь идет о вторичных мотивах, ситуация оказывается иной. Эти потребности сильно зависят от конкретной личности. Они так же обусловлены социальной практикой. К вторичным мотивам относят: мотив достижения успеха, мотив самостоятельности, мотив стабильности, мотив приобретения нового и т.д.

2.1.2.Мотивация.

Мотивация (от греч. motif, от лат. moveo - двигаю) — это процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации. Мотивация является базовым психологическим процессом. Это самое важное понятие в подходе к поведению человека на рабочем месте. Знание мотивации, к примеру, необходимо в практической работе по управлению персоналом. Таким образом, ключ к пониманию процесса мотивации лежит в значении слов “потребности”, “побуждение”, “вознаграждение” и во взаимоотношении между ними. Потребности создают побуждения, нацеленные на получение вознаграждения; в этом, собственно, и заключена основа мотивации. Мотивация складывается из трех взаимодействующих и взаимозависимых элементов: потребностей, побуждений и вознаграждений.

Главные рычаги мотивации – интересы, мотивы и стимулы. Интерес – форма проявления познавательных потребностей личности, направленных на тот или иной предмет, который вызывает положительные эмоции. Стимул  подразумевает материальную заинтересованность индивида в результатах своего труда. Соответственно, стимулирование труда, являющееся неотъемлемой частью мотивационного процесса на предприятии, подразумевает, материальные поощрения работникам и реализуется через систему оплаты труда, а также различные бонусы, премии. К бонусам можно отнести: льготное кредитование, предоставление скидок на товары, производимые данной организацией и т.д.  Также существует нематериальные поощрения, такие как: вручение грамот, предоставление за активную и творческую работу дополнительных выходных и увеличение отпуска, право выбора времени отпуска; сокращение длительности рабочего дня при высокой производительности труда и т.п. 

Менеджеру, который хочет, чтобы его подчиненные трудились хорошо и продуктивно необходимо давать благоприятные оценки проделанной ими  работы, которые повышают самооценку у работников, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление, трудится наилучшим образом. Работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями.   Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры. Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые  наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежели применяемые в присутствии других работников, так как, если работников обладает таким свойством характера, как застенчивость, то он, после публичного выговора, вообще закроется сам в себе и, скорее всего, не будет приносить никакой пользы предприятию, что соответственно, поведёт за собой его увольнение, если же человек, наоборот, излишне самодовольный, гордый, то публичные порицание вызовет протест с его стороны и опять же, скорее всего, поведёт к отрицательным последствиям и нежеланию с его стороны продолжать работу.

Существует два вида теорий мотивации: содержательные, в которых выделены факторы, оказывающие мотивирующее воздействие, описана структура потребностей, их содержание и то, как они связаны с мотивацией человека к деятельности; наиболее известными содержательными теориями мотивации являются: иерархия потребностей А. Маслоу и двухфакторная теория Ф. Герцберга; теория Макклеленда; и процессуальные, в которых объясняется, что все работники носят индивидуальный характер и к действию их побуждают некоторые процессы, к ним относятся: теория ожиданий, теория справедливости, модель Портера-Лоулера.

2.2. Основные процессуальные теории.

Процессуальные теории мотивации персонала основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения.

2.2.1.Теория ­­– ожиданий.

Эта теория давно известна как метод "кнута и пряника". Оcнoвнaя мыcль тeopии oжидaний cocтoит в нaдeждe чeлoвeкa нa тo, чтo выбpaнный им тип пoвeдeния пpивeдeт, к yдoвлeтвopeнию eгo пoтpeбнocтeй.

Своими корнями она уходит в концепции психологов-новаторов Курта Левина и Эдуарда Толмена, касающиеся процесса познания, а также в концепции выбора поведения и полезности классической экономической теории. Первым же сформулировал данную теорию применительно к трудовой мотивации Виктор Врум. Другие ученые, такие как Лайман Портер, Эдвард Лоулер  и Ричард М. Стирс, расширили и усовершенствовали концепцию Врума.

Теория ожиданий предполагает, что люди ведут себя определенным образом потому, что ожидают получить определенные результаты, например, продвинуться по службе или перейти на другую работу. Оценка человеком вероятности достижения определенного результата — вот что мотивирует людей к действию.

Процессуальные  теории  ожидания  устанавливают,  что поведение сотрудников определяется поведением:

   руководителя,  который  при  определенных  условиях  стимулирует работу сотрудника;                                   

   сотрудника,  который  уверен,  что  при  определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;                        

   сотрудника  и  руководителя,  допускающих, что  при определенном  улучшении  качества  работы  ему  будет  выдано определенное вознаграждение;    

   сотрудника,  который  сопоставляет   размер  вознаграждения  с суммой,  которая необходима  ему для  удовлетворения определенной потребности   

       Сказанное  означает,  что  в теории  ожидания подчеркивается  необходимость  в  преобладании   повышения  качества  труда  и уверенности в том,  что это  будет отмечено  руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.        

Данная теория подчеркивает важность трёх взаимосвязей (и соответствующих им ожиданий):

затраты труда — результаты;

результаты — вознаграждение;

вознаграждение — валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Пocкoлькy paзныe люди oблaдaют paзличными пoтpeбнocтями, тo кoнкpeтнoe вoзнaгpaждeниe oни oцeнивaют пo-paзнoмy. Рyкoвoдcтвo дoлжнo coпocтaвить пpeдлaгaeмoe вoзнaгpaждeниe c пoтpeбнocтями coтpyдникoв и пpивecти иx в cooтвeтcтвиe. Для эффeктивнoй мoтивaции мeнeджep дoлжeн ycтaнoвить твepдoe cooтнoшeниe мeждy дocтигнyтыми peзyльтaтaми и вoзнaгpaждeниeм. Нeoбxoдимo дaвaть вoзнaгpaждeниe тoлькo зa эффeктивнyю paбoтy. Тaкжe мeнeджep дoлжeн cфopмиpoвaть выcoкий, нo peaлиcтичный ypoвeнь oжидaeмыx oт пoдчинeнныx peзyльтaтoв.

Мотивация = Ожидаемые  *            Ожидаемое    *            Ценность

              результаты         вознаграждение    вознаграждения.

2.2.2.Теория справедливости.

Теория справедливости основана на том, что люди субъективно сравнивают полученное вознаграждение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если работник видит, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то он считает, что к нему отнеслись несправедливо. И в такой ситуации у него возникает психическое напряжение, и работник будет стремиться уменьшать интенсивность труда. Чтобы снять это напряжение, необходимо исправить дисбаланс и восстановить справедливость. Для этого он может выбрать один из следующих путей:

   изменить уровень затрачиваемых усилий;

   попытаться изменить уровень полученного вознаграждения;

   прекратить взаимоотношения.

Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что их недооценивают, то они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, то они менее склонны изменить свое поведение.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в следующем. До тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Менеджеру необходимо объяснить, что высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает опытом, позволяющим ему производить больше. Когда будет достигнута такая же результативность, вознаграждения сравняются.

При проведении этих двух оценок, человек в уме выводит определённое соотношение, характеризующее справедливость руководства по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой.

Теория справедливости, возможно, самая лёгкая для восприятия из всех мотивационных моделей, и она обладает наибольшей ценностью для менеджера, который хочет понять мотивацию своих подчинённых. Старое выражение «Обманул меня раз - позор тебе, обманул меня дважды - позор мне!» особенно хорошо подходит к отношениям между менеджером и служащими.

Вот несколько ключевых моментов, которые должен помнить каждый менеджер о теории справедливости:

- Проблемы с подчинёнными возникают тогда, когда они чувствуют, что с ними несправедливо обошлись.

- Очень трудно сказать, как подчинённые воспринимают зависимость между тем, что они вкладывают в свою работу и тем, что они получают от неё. Поэтому менеджеры должны систематически наблюдать за тем, считают ли их подчинённые, что к ним относятся справедливо.

- Стандарты менеджеров для измерения вклада подчинённых в общую работу и для определения подходящего уровня их награды должны быть известны всем ещё до того, как работа началась, и должны быть представлены в как можно более ясной и понятной форме.

- Служащих больше всего интересует не абсолютный уровень их награды, а по сравнению со своими коллегами.

Если вклад превышает вознаграждение, человек чувствует не удовлетворённость, злость и считает, что с ним поступили несправедливо. Если вознаграждение превышает вклад человека в достижение целей организации, он испытывает чувство вины, т.к. считает, что «обманывает» своего менеджера. Приверженцы теории справедливости уверены, что каждое из этих двух негативных ощущений воздействует на мотивацию и заставляет человека действовать так, чтобы восстановить чувство справедливости. Такое поведение заключается в том, что человек или начинает работать менее усердно, или прилагает больше усилий, чтобы преодолеть чувство вины. Другие рабочие, ощутившие несправедливое отношение к  себе, могут пытаться изменить поведение своих товарищей по работе для того, чтобы восстановить справедливость. В конечном итоге, служащие могут просто изменить свои взгляды на сравнительную ценность вкладов и вознаграждений путём сознательной переоценки своих изначальных запросов.

2.2.3.Модель Портера-Лоулера.

Из схемы видно, что затраченные усилия влияют на результаты; по полученным результатам человек получает внешнее и внутреннее вознаграждение. Внешние и внутренние вознаграждения влияют на будущие затраченные усилия и получаемые результаты. На получаемые результаты также влияют:

   осознание своей роли в процессе труда;

   особенности, способности человека, его характер.

Внешнее вознаграждение – это оплата, ценность оплаты, уверенность в связи усилия с ценностью вознаграждения.

Внутреннее вознаграждение – похвала, продвижение по службе и т.д.

Модель Портера-Лоулера представляет собой как бы совокупность теории ожидания и теории справедливости. Элементы  теории ожидания  здесь проявляются в том, что работник  оценивает вознаграждение  в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение  будет  адекватно  затраченным  им  усилиям. Элементы теории  справедливости  проявляются  в  том,  что люди  имеют  собственное  суждение по  поводу правильности  или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками  и  соответственно  и  степень  удовлетворения. Отсюда  важный  вывод  о  том, что  именно результаты  труда являются  причиной удовлетворения сотрудника,  а не  наоборот. Согласно такой теории результативность должна  неукоснительно повышаться.                                                     

  Один из наиболее важных выводов Лайман Портера и Эдвард Лоулера состоит в  том,  что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо  противоположно  тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они  находятся  под  влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагающих, что  удовлетворение  ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами,  более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив,  полагают,  что чувство  выполненной  работы  ведет   к   удовлетворению   и, по-видимому, способствует повышению результативности. Модель Портера-Лоулера  внесла основной вклад  в  понимание  мотивации.  Она  показала,  что  мотивация  не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей.  Эта  модель показывает также, насколько  важно  объединить  такие  понятия  как  усилия, способности,  результаты,  вознаграждения,  удовлетворение  и  восприятие  в рамках единой взаимосвязанной системы.

3.Пардоксы и пути увеличения эффективности мотивации труда.

Мотивация, как один из методов управления персоналом, является

составной частью процесса управления. Существует множество способов увеличить эффективность выполнения работы. Производительность рабочего могла бы быть увеличена через инвестиции в более современное оборудование, к примеру, текстовые процессоры для секретарей. Это, конечно, полезно, хотя это - только часть решения с тех пор, как фактически всё обслуживание и производственные действия зависят от человека. Даже на наиболее автоматизированных автосборочных заводах, например, с привлечением малого количества служащих, плохое отношение служащих к работе может серьёзно снижать производительность. А в области обслуживание это предмет особого внимания. Другой способ увеличить эффективность труда и качество выполнения состоит в том, чтобы улучшить человеческое поведение на работе через применение современных концепций и методов управления ресурсами. Они оказались наиболее эффективными для улучшения выполнения служащими своих обязанностей. Таким образом, задача менеджера, который должен мотивировать рабочих в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу. Термин «удовлетворение потребностей» отражает позитивные чувства облегчения и благополучия, которые ощущает человек, когда его желание выполнено.

Существует несколько способов увеличения эффективности мотивации труда. Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений:

   материальное стимулирование,

   улучшение качества рабочей силы,

   совершенствование организации труда,

   вовлечение персонала в процесс управления

   не денежное стимулирование.

Материальное стимулирование отражает роль мотивационного механизма

оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает, в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия. Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.  Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для менеджера очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более

значительным фактором, определяющим поведение человека.  Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование

организации труда. Оно содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда. Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника. Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае

недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников. Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников. Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня в России. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Условия труда, выступая не

только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной

отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности. Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников. Длительное время, работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали:

   Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах

   Правильно располагать и хранить нужные предметы

   Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте

   Постоянная готовность рабочего места к проведению работы

   Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке побальной оценки на соответствии его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места,

так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

В менеджменте применяются, по крайней мере, 6 способов не денежного стимулирования:

1. ОДОБРЕНИЕ. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения,  чем деньги,  которые,  конечно, всегда  будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и

уважают. По мнению Мэри  Кэй  Эш,  владелицы  преуспевающей фирмы

“Мэри Кэй Косметикс”,  есть только две вещи,  которые люди хотят больше, чем секса и денег - это одобрение и похвала. Достаточно одобрить хорошее поведение,  и оно вскоре повторится. Существуют следующие правила менеджеров:

   хвалите сразу

   хвалите работу человека

   говорите, что  вы довольны и вам приятно оттого,  что работник это сделал.

После этого не стоит стоять над душой работника, поэтому, выполнив свою миссию, уходите.

2. ДЕЙСТВИЕ.  Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения, вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар. К примеру, этот способ использовал Генри Форд. На его предприятиях рабочие были акционерами. Исследования Университета штата Мичиган показали,  что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход фирмы. К сожалению, в нашей российской действительности существует жалкая пародия на эту систему по причине невыполнения вышеуказанных условий.

3. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ СВОБОДНЫМ ВРЕМЕНЕМ. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки тратить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя  и  свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объём работы.

4. ВЗАИМОПОНИМАНИЕ И ПРОЯВЛЕНИЕ ИНТЕРЕСА К РАБОТНИКУ. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует  от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

5. РОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖЕБНОЙ ЛЕСТНИЦЕ И ЛИЧНЫЙ  РОСТ. 

Этот способ  вознаграждения  требует  серьезных  финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет в настоящее время таким компаниям, как “IBM”,  ”General Motors”, сохранять лидирующее положение на рынке в США. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги.

6. ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ И ЛЮБИМОЙ РАБОТЫ. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют,  что другую работу  они выполняли бы гораздо профессиональнее,  с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием этих действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству.

Наиболее распространенной формой коллективного поощрения

является так называемая система  ”УЧАСТИЯ В ПРИБЫЛЯХ”. Сущность системы “участия в прибылях” заключается в том,  что за счет заранее

установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат ставится в зависимость от  уровня  прибыли,  общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий.  Выплаты рабочим и служащим (в том числе и представителям высшей администрации) в порядке “участия в прибылях” не облагаются налогом.  Таким образом,  предприниматели поощряются государством к распространению этой системы. Во многих случаях “участие в прибылях”  предусматривает  выплату всей или части премии в виде акций. В системе “участия в прибылях” премии начисляются  за достижение конкретных результатов производственной деятельности предприятий: повышение производительности труда и снижение издержек производства.  Начисляются премии,  как  правило,  пропорционально  заработной плате каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж,  отсутствие опозданий и прогулов, склонность к сотрудничеству,  верность фирме и т.п. Эта система, безусловно, хороша только для предприятий, производящих конкурентоспособные товары и имеющих стабильную прибыль. Скорее всего - это крупные фирмы.

3.      Выводы

В связи с вышеизложенным можно сделать некоторые выводы:

Мотив – это движущая сила, которая побуждает нас вести себя по-своему, а мотивация – это процесс, который активизирует поведение или создаёт побуждение, направленное на достижение целей.

В теории ожиданий процесс мотивации рассматривается как произведение трёх составляющих: ожидаемые результаты * ожидаемое вознаграждение * ценность вознаграждения.

Главной же мыслью теории справедливости является то, что люди субъективно сравнивают полученное вознаграждение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

В теории Леймана-Портера говорится о том, что затраченные усилия влияют на результаты; по полученным результатам человек получает внешнее и внутреннее вознаграждение, а внешние и внутренние вознаграждения, в свою очередь, влияют на будущие затраченные усилия и получаемые результаты. Один из самых важных выводов данной теории состоит в  том,  что результативный труд ведет к удовлетворению, а не на оборот.

4. Заключение.

Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

Вместе с тем как в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее время, проблема мотивации остается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешенной в практическом плане проблемой.

Каждое предприятие должно самостоятельно разрабатывать систему стимулирования и мотивации персонала, опираясь всё же на уже существующие теории, которая бы отвечала именно ее целям и задачам. Несмотря на обилие различных теорий, надеяться на появление абсолютно объективных методов оценки служебной деятельности столь сложного объекта, как человек, пока что не приходится. Так как в каждой из вышеизложенных теорий есть всё же свои недостатки. 

Библиографический список:

1. Г.Б. Казначевская «Менеджмент», Ростов-на-Дону, издание «Феникс», 2004 год;

2. Е.Л. Драчева, Л.И. Юликова «Менеджмент», Москва, издательский центр «Акакдемия», 2007 год;

3. Е.Н. Кнышова «Менеджмент», издательский дом «ФОРУМ»; 2003 год;

4. А.А. Радугин «Основы менеджмента», М.: «ЦЕНТР», 1998год;

5. С.А. Кузнецов «Большой толковый словарь русского языка», Санкт- Петербург, «Норинт», 1998 год;

6.  В.П. Кокорев «Мотивация в управлении», Барнаул, 1997.

7. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.

Глоссарий:

А.

Акции – это ценная бумага, удостоверяющая права ее владельца на:

1.часть капитала компании (после расчетов с кредиторами),

2.часть полученной компанией прибыли после выплат процентов по заемным средствам;

3.участие в управлении компанией через голосование на общем собрании акционеров.

Акционер – это лицо, которое имеет в собственности акции и пользуется предусмотренными в ней правами.

В.

Виктор Врум (1932, американский специалист по психологии и управлению, уроженец Канады; профессор Йельской школы бизнеса; в 1964 г. в книге "Work and Motivation" предложил теорию ожиданий, объясняющую мотивацию людей; в 1973 г. в книге "Leadership and Decision-Making" совместно с Ф. Йеттоном предложил модель ситуационного лидерства; впоследствии эта модель была лицензирована консалтинговой фирмой Kepner-Tregoe для использования в деловом консультировании и обучении)

Вознаграждение – это плата за труд, за услугу.

И.

Издержки производства – совокупность затрат живого труда и материальных средств на изготовление продукции или услуг, выраженных в денежной форме.

К.

Курт Левин (нем. Kurt Zadek Lewin; 9 сентября 1890 — 12 февраля 1947) — немецкий, а затем американский психолог, чьи идеи оказали большое влияние на американскую социальную психологию и многие другие школы и направления. Многие вопросы, которыми он занимался, стали основополагающими для психологов — уровень притязаний, групповая динамика, социальная перцепция, игровые ситуации, стремление к успеху и избегание неудач, теория поля.

М

Менеджер (от англ. manage - управлять) – специалист по управлению производством и обращением товаров, наемный управляющий. Менеджеры организуют работу на фирме, руководят производственной деятельностью групп сотрудников фирмы. Менеджер является должностным лицом фирмы, компании, в которой он работает, и входит в средний и высший руководящий состав фирм.

Менеджмент – совокупность принципов, форм, методов, приемов и средств управления производством и производственным персоналом с использованием достижений науки управления. Основная цель менеджмента - достижение высокой эффективности производства, лучшего использования ресурсного потенциала предприятия, фирмы, компании.

П.

Потребности – это одна из фундаментальных категорий теоретической и прикладной экономики. Это виды продукции, товаров, услуг, вещей, в которых нуждаются люди, которые они желают, стремятся иметь и потреблять, использовать. К потребностям относят не только то, что приносит пользу, крайне необходимо для жизни, но и реальные запросы на предметы, которые могут оказаться вредными для здоровья, но потребляются людьми в силу сложившихся привычек и получаемого удовольствия, удовлетворения. Потребности разделяются на биологические и социальные, последние обусловлены общественной природой человека. Кроме того, различают насыщаемые, имеющие четкий предел, и не насыщаемые потребности, стремление удовлетворить которые не имеет четко обозначенного предела (например, потребности в знаниях).

Премия – (от лат. praemium - награда) 1) денежное или материальное поощрение за достижение, заслуги в какой-либо отрасли деятельности;

2) величина превышения одной цены над другой на один и тот же товар, в частности реальной цены над номинальной;

3) сумма, уплачиваемая покупателем опциона его продавцу за приобретаемое право продать или купить ценные бумаги, товары по заранее установленной цене в течение некоторого периода времени;

4) денежная сумма, уплачиваемая страхователем страховщику (страховая премия).

Производительность труда – показатель эффективности использования ресурсов труда, трудового фактора. Измеряется количеством продукции в натуральном или денежном выражении, произведенным одним работником за определенное, фиксированное время (час, день, месяц, год).

С.

Стимулирование – использование каких-либо стимулов (побудителей), способствующих тому, чтобы производители, потребители, покупатели вели себя желаемым образом, к выгоде и в интересах лиц, применяющих стимулирование.

Стимул – внешнее обстоятельство, которое, затрагивая основные потребности человека, становится значимым для него, побуждая его к деятельности.

23