Отчет по производственной практике в ОАО "МРСК Центра" - "Смоленскэнерго"

Приложение к отчету

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение              3

Основная часть              5

Внешняя среда организации              5

Внутренняя среда              11

Деловое и управленческое общение              18

Виды коммуникаций              21

Принятие управленческих решений              23

Стратегическое управление и стратегическое планирование деятельности организации              29

Заключение              30

Список использованной литературы              34

Приложения

Введение

Россия располагает значительными запасами энергетических ресурсов и мощным топливно-энергетическим комплексом, который является базой развития экономики, инструментом проведения внутренней и внешней политики. Роль страны на мировых энергетических рынках во многом определяет ее геополитическое влияние.

Энергетический сектор обеспечивает жизнедеятельность всех отраслей национального хозяйства, способствует консолидации субъектов РФ, во многом определяет формирование основных финансово-экономических показателей страны. Природные топливно-энергетические ресурсы, производственный, научно-технический и кадровый потенциал энергетического сектора экономики являются национальным достоянием России. Эффективное его использование создает необходимые предпосылки для вывода экономики страны на путь устойчивого развития, обеспечивающего рост благосостояния и повышение уровня жизни населения.

ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра» было зарегистрировано 17 декабря 2004 г.

Создание ОАО «МРСК Центра» является неотъемлемой частью утвержденного плана реформирования российской электроэнергетики, который предусматривает межрегиональную интеграцию вновь созданных предприятий после разделения энергокомпаний по видам бизнеса.

В соответствии с решением Совета директоров ОАО «РАО ЕЭС России» от 23.04.2004 года в ОАО «МРСК Центра» должны были войти 32 региональных сетевых компании (РСК) Центрального региона и Северного Кавказа.

Но, вследствие принятия ряда корректировок, количество региональных сетевых компаний, входящих в ОАО «МРСК Центра» было решено сократить до 24.

Данная конфигурация МРСК была утверждена Распоряжением Правительства РФ №77-р от 26.01.06.

С марта по май 2006 года ОАО РАО «ЕЭС России» был принят ряд решений по изменению действующей конфигурации МРСК. Окончательное решение об изменении базовой конфигурации МРСК было принято Советом Директоров ОАО РАО «ЕЭС России» и закреплено протоколом №250 от 27.04.2007. Согласно данному протоколу, ОАО «МРСК Центра и Северного Кавказа» переименовано в ОАО «МРСК Центра», с внесением соответствующих изменений в Устав Общества.

Окончательное формирование целевой структуры МРСК Центра было завершено присоединением к ней в форме филиалов 11 распределительных сетевых компаний и переходом на единую акцию. Присоединение завершилось 31 марта 2008 года. В этот день были внесены изменения в Единый государственный реестр юридических лиц о прекращении деятельности РСК в результате присоединения к МРСК.

К ОАО «МРСК Центра» в форме филиалов присоединены «Белгородэнерго», «Брянскэнерго», «Воронежэнерго», «Курскэнерго», «Костромаэнерго», «Липецкэнерго», «Тверьэнерго», «Смоленскэнерго», «Орелэнерго», «Тамбовэнерго», «Ярэнерго».

С 21.05.2008 г. акции ОАО «МРСК Центра» торгуются на ЗАО «ФБ ММВБ» и ОАО «РТС».

Основным нормативным документом, регламентирующим деятельность организации, является Устав.

Организационная структура ОАО «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго» представлена в приложении 1.

Соответствовать требованиям нового времени может только качественно новый топливно-энергетический комплекс (ТЭК) - финансово устойчивый, экономически эффективный и динамично развивающийся, соответствующий экологическим стандартам, оснащенный передовыми технологиями и высококвалифицированными кадрами.

Внешняя среда организации

1.      Общие сведения о предприятии

Формирование энергосистемы в регионе, как единого электротехнического комплекса в составе генерирующих станций, распределительных устройств и линий электропередачи началось в 1964 году. До 1988 года как государственное предприятие, энергосистема была в организационно-правовой форме управления – «Смоленское районное энергетическое управление «Смоленскэнерго», с 1988 года в форме производственного объединения - Смоленское объединение энергетики и электрификации «Смоленскэнерго».

 Создание энергосистемы в Смоленской области началось в шестидесятых годах двадцатого века после ввода в эксплуатацию Дорогобужской ГРЭС и строительства в 1957-59 годах ВЛ-110 кВ, объединивших на параллельную работу Дорогобужскую ГРЭС, Смоленскую ТЭЦ-1 и Рославльскую ТЭЦ. Ввод в 1963 году в эксплуатацию ВЛ-220 кВ соединил Смоленскую энергосистему с Единой энергосистемой Европейской части СССР.

С пуском 25 января 1990 года ТГ-6 третьего блока Смоленской АЭС и замыканием транзита 750 кВ Смоленская АЭС - Белоруссия, закончилось формирование нынешней Смоленской энергосистемы. В этот же период развивались и совершенствовались средства и методы управления. Были централизованы функции сбора и обработки информации - создан мощный вычислительный центр, к которому были подключены все предприятия по системе «Телетекст». Создана мощная и разветвленная сеть кабельных и высокочастотных каналов связи.
         В рамках программ приватизации государственного имущества, на базе энергосистемы в 1993 году создано ОАО электрификации и энергетики «Смоленскэнерго», государственная регистрация осуществлена на основании Постановления мэра г. Смоленска № 132 от 12.03.93 г.

Внеочередным общим собранием акционеров ОАО энергетики и электрификации «Смоленскэнерго» принято решение о реорганизации Общества путём присоединения к Открытому акционерному обществу «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра».

 31 марта 2008 года Межрайонная Инспекция ФНС №46 по г. Москве внесла изменения в Единый государственный реестр юридических лиц о прекращении деятельности ОАО «Смоленскэнерго»  в результате присоединения к ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра». В соответствии с Федеральным законом «О государственной регистрации юридических лиц» 31 марта 2008 года в ЕГРЮЛ внесена запись о реорганизации ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра» в форме присоединения.

Численность работников филиала на 1 февраля 2011 года составляет 3175 человек.

2.      Характеристики внешней среды

В настоящее время Филиал ОАО «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго» в соответствии с Федеральным законом №35-ФЗ «Об электроэнергетике», осуществляет два вида деятельности, которые подлежат регулированию со стороны государства, как монопольные, а именно: 

1. Транспорт электрической энергии.

2. Технологическое присоединение к электрической сети.

 Филиал является естественным монополистом в сфере оказания услуг по передаче и распределению электроэнергии и подключению к распределительным сетям на территории Смоленской области – доля рынка по обеим услугам – 100%,  следовательно, предприятие не имеет конкурентов на территории данной области (см. приложение 2).

Организация должна оценивать и выбирать поставщиков на основе их способностей поставлять продукцию в соответствии с требованиями организации.

Основную нагрузку по обеспечению спроса на электроэнергию в ЕЭС России в 2010 году несли тепловые электростанции (ТЭС), выработка которых составила 620,8 млрд. кВт/ч, что на 7,6 % больше, чем в 2009 году. Выработка ГЭС за 2010 год уменьшилась на 4,8 % по сравнению с 2009 годом и составила 158,03 млрд. кВт/ч. АЭС в 2010 году выработано 169,97 млрд. кВт/ч, что на 4,2 % больше объема электроэнергии, выработанной в 2009 году. Электростанции промышленных предприятий за 2010 год выработали 55,6 млрд. кВт/ч (на 2,2 % больше, чем в 2009 году).

Поставщиками электроэнергии для ОАО «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго» являются ОАО «КВАДРА и ОАО «ТГК-4», а также ОАО «Теплоэнергосервис-ЭК», ЗАО «Энергия» и т.д.

Поставщиками связи являются: ОАО «МегаФон» (Тверское региональное отделение Северо-Западного филиала), ОАО «Центральная телекоммуникационная компания», ОАО «Ростелеком», ЗАО «Энерголизинг», ООО «Смолтелеком», ЗАО «Демос-Интернет» и т.д.

Организация должна разработать и осуществлять контроль или другую деятельность, необходимую для обеспечения соответствия закупленной продукции  установленным требования к закупкам.

Потребителями электроэнергии являются физические и юридические лица (энергосбытовые компании, промышленные предприятия и иные организации, такие как: ОАО «Первомайский стеклозавод», УК «Смоленскинвестрстрой», ООО «Васильевщиа», ООО «Техно-Тандем», ЗАО «СКЗ», ПК УЦ ФСБ России, ООО «ВЕСТ-Кромпани» и др.).

3.      Факторы, оказывающие влияние на отрасль

      Экономические

Электроэнергетика является одной из ведущих отраслей российской экономики, на долю которой приходится около 10% ВВП страны. Отрасль является жизненно важной для эффективного развития экономики России, и все происходящее в российской электроэнергетике, так или иначе, затрагивает практически все отрасли народного хозяйства.

1.      Ключевым фактором, влияющим на экономику электроэнергетики, является динамики  энергопотребления.

По оперативным данным ОАО «СО ЕЭС», потребление электроэнергии в Единой энергосистеме России в 2010 году составило 988,5 млрд. кВт/ч, что на 4,4 % больше объема потребления в 2009 году. Потребление электроэнергии в 2010 году в целом по России составило 1009,2 млрд. кВт/ч, что на 4,3 % больше, чем в 2009 году.

2.      Вторым по значимости фактором, влияющим на экономику отрасли, является инфляция.

Изменение индекса потребительских цен оказывает определенное влияние на уровень рентабельности в отрасли, и, как следствие, на финансовое состояние и возможность выполнения обязательств. Такое влияние может быть особенно заметным на регулируемых рынках, в сочетании с тарифной политикой, проводимой государством.

Экономический кризис, который в наибольшей степени повлиял на уровень инфляции в РФ в 2010 году, по мнению большинства экспертов близок к завершению. По данным Росстата инфляция в 2010 году составила 8,8% , что не является критичным для состояния отрасли.

3.      Значимым фактором, влияющим на экономику электроэнергетики, является текущее состояние самой отрасли.

Характеристика текущего состояния отрасли:

      существенный износ основных фондов (по некоторым оценкам,

достигший 60%). К 2020 году объем выбывших генерирующих мощностей может составить 75% установленной мощности;

     острая нехватка инвестиций в отрасли. Потребность отрасли в инвестициях до 2020 года, согласно генеральной схеме размещения объектов электроэнергетики, составляет 20,695 трлн. рублей, и государство не способно вложить такие средства в развитие энергетики. Вместе с тем, ввиду существующей финансовой «непрозрачности», низкой рентабельности и неэффективности управления большинства энергетических компаний, привлекательность отрасли для частных инвесторов остается низкой;

      сохраняющаяся проблема неплатежей;

     неэффективная тарифная политика, ведущая как к занижению финансовых показателей (ценообразование по принципу «издержки плюс»), так и к реальной убыточности ряда компаний.

С целью разрешения вышеперечисленных проблем, в настоящее время в  Обществе внедряется новая эффективная система тарифного регулирования, основанная на методике справедливой доходности инвестированного капитала (RAB).  Система запущена в эксплуатацию в трех филиалах Общества – «Белгородэнерго», «Тверьэнерго» и «Липецкэнерго», ведется подготовка к полномасштабному внедрению системы RAB в деятельность Общества в 2011 году. Внедрение системы RAB позволит привлечь дополнительные средства на реализацию инвестиционной программы, нацеленной на снижение износа основных фондов и создание новых мощностей под потребности растущей экономики страны.

4.                      Последствия мирового экономического кризиса.

В связи с кризисом, в российской экономике появился ряд проблем, затронувших и электроэнергетику. Следствием послужили следующие проблемы распределительного сетевого комплекса:

                       снижение потока инвестиций в связи с финансовыми проблемами или обостренным восприятием экономических рисков инвесторами;

                       рост дебиторской задолженности, связанный со снижением платежной дисциплины потребителей и энергосбытовых компаний;

                       недополучение доходов распределительными сетевыми компаниями в связи со снижением энергопотребления крупными предприятиями в условиях кризиса;

                       кризис ликвидности, связанный с увеличением стоимости заемного капитала.

С целью минимизации последствий кризиса для экономики РФ, была введена в действие программа антикризисных мер Правительства Российской Федерации, которая реализовала необходимые меры, напрямую влияющие на состояние отрасли.

      Политические

Политические факторы серьезно влияют на разные виды бизнеса. Особенно заметно это в такой стране, как Россия, где политическая система находится в фазе становления. Обычно к политическим факторам относят:

        политическую ситуацию в стране;

        стабильность;

        лояльность властей;

        протекционизм в отрасли;

        наличие административных барьеров.

Предприятие полностью зависит от государственной политики, и поэтому руководство должно чутко следить за нормативными документами местных и региональных органов власти, федерального правительства. Особенно надо следить за работой налоговой инспекции, чтобы вовремя устранять препятствия для деятельности организации.

      Социально-культурные

Деятельность предприятия нередко в существенной степени зависит от различных социальных факторов, таких как демографическая ситуация в регионе, половозрастная структура населения, культурная среда и моральные ценности, уровень образования. Они могут включать в себя социальные потребности и запросы, определяющие жизнедеятельность сотрудников данного предприятия; вопросы, связанные с общественной жизнью региона, где               расположено              предприятие.
         К социальным факторам, играющим существенную роль в функционировании предприятия, относят также способ привлечения сотрудников к профессиональной деятельности, а именно: насколько значима и/или престижна для них работа в штате предприятия. 

Таким образом, социально-культурные факторы на предприятие энергетической отрасли оказывают незначительное влияние, т.к. от результатов деятельности такого предприятия зависит  уровень жизни всех слоёв населения.

4.      SWOT-анализ представлен в приложении 3.

Внутренняя среда организации

1.      Цель и виды деятельности организации

В соответствии со статьей 3 Устава ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра» основной целью деятельности Общества является получение прибыли.

Основные виды деятельности:

 оказание услуг по передаче и распределению электрической энергии;

 оказание услуг по присоединению к электрическим сетям;

 оказание услуг по сбору, передаче и обработке технологической информации, включая данные измерений и учета;

 диагностика, эксплуатация, ремонт электрических сетей и иных объектов электросетевого хозяйства и технологическое управление ими;

 диагностика, эксплуатация, ремонт сетей технологической связи, средств измерений и учета, оборудование релейной защиты и противоаварийной автоматики и иного, связанного с функционированием электросетевого хозяйства, технологического оборудования, а также технологическое управление ими.

Для получения прибыли и для обеспечения собственных нужд Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом (см. приложение 4).

2.      Организационная структура организации

В соответствии с Уставом ОАО «МРСК Центра» органами управления Общества являются:

      Общее собрание акционеров

      Совет директоров

      Правление

      Генеральный директор.

Общее собрание акционеров является высшим органом управления Общества.

При Совете директоров ОАО «МРСК Центра» действуют комитеты, которые создаются по решению Совета директоров Общества для проработки вопросов, входящих в сферу компетенции Совета, и разработки необходимых рекомендаций Совету директоров и исполнительным органам Общества:

      Комитет по надежности 

      Комитет по аудиту 

      Комитет по стратегии и развитию

      Комитет по кадрам и вознаграждениям 

      Комитет по технологическому присоединению к электрическим сетям.

Организационная структура ОАО «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго» представлена в приложении 1.

Совершенствование организационной структуры предприятия – важнейшая  часть организационного развития, процесса изменений, совершенствования системы управления предприятия.

3.      Анализ управленческих возможностей (на примере руководителя отдела интегрированных систем менеджмента)

Рассматривая управленческие возможности руководителя отдела, я оценила его по следующим пунктам:

1.                      Способность защищать сотрудников коллектива. Хороший руководитель не будет делать замечания своим подчинённым на публике и предпочтёт высказать претензии тет-а-тет. Он будет много хвалить, всегда защищать и открыто поддерживать свою команду.

2.                      Умение выстраивать доверительные отношения. Грамотному менеджеру вовсе не чуждо чувство сопереживания и доверия своим сотрудникам.

3.                      Делегирование полномочий и контроль за исполнением. Хороший управленец грамотно распределяет полномочия между участниками коллектива и отслеживает выполнение своих поручений. Инструменты эти процессов могут быть разными. Главное, чтобы результатом была отлаженная работа отдела.

4.                      Умение руководить каждым сотрудников в отдельности. В отношении подчинённых грамотный управленец будет использовать индивидуальный подход. Недостаточно уметь организовать командную работу – важно помнить, что каждый сотрудник уникален и имеет свои жизненные обстоятельства, а также мотивационные силы и способности. Все эти факторы должны быть учтены при эффективном руководстве.

5.                      Умение признавать ошибки. Не всем руководителям хватает решимости вовремя извиниться. Хороший управленец всегда извинится.

4.      Методы управления, действующие на предприятии

Сегодня в  «МРСК Центра» продолжается    внедрение современных методов управления. Сформировано единое информационное  пространство, в котором работают 25 000 сотрудников компании в 11 региональных филиалах. Все сотрудники – от электромонтера  РЭС до генерального директора «МРСК Центра» в Москве - связаны глобальной сетью, обеспечивающей  синхронность выполнения команд и оперативность управления.

Существенно уменьшилось и количество бумаг: управление компанией осуществляется в основном с помощью современных программных комплексов.  В 2003 году был внедрен программный комплекс  немецкой фирмы «SAP» – лидера на рынке информационных ERP-систем, позволяющих обеспечить эффективное управление крупными предприятиями. Подробнее система SAP описана в приложении 5.

На предприятии так же используются следующие методы управления:

                       Экономические. Такими методами осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма. На предприятии используются такие экономические методы  управления, как система материального поощрения работников, а именно заработная плата и премирование.

                       Организационно – распорядительные. Являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. На предприятии используются такие формы организационных воздействий, как устав предприятия, штатное расписание, должностные инструкции сотрудников и организации рабочих мест. К способам распорядительного воздействия следует отнести приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

                       Социально – психологические. Это совокупность приемов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а так же на социальные процессы. Используются такие методы, как развитие потенциала коллектива, формирование и поддержание благоприятной социально-психологической атмосферы в организации, индивидуальный подход к работникам, создание высокого уровня качества трудовой жизни и т. п.

5.      Система активации деятельности персонала

Одна из главных задач любого современного предприятия состоит в поиске эффективных способов управления трудом, которые будут способствовать активизации трудового потенциала. Таким способом является стимулирование труда, определенная модель которого существует на каждом предприятии.

Стимулирование труда – это влияние на мотивационную структуру личности работника посредством направленного управленческого воздействия, с целью получения определенного результата, которым в современных условиях становится способность работника накапливать и эффективно использовать в соответствии с целями и ценностями организации имеющийся трудовой потенциал.

Система стимулирования, разработанная на предприятии, должна представлять собой для работника систему справедливого вознаграждения, основанную на эквивалентном обмене его знаний, умений, навыков, трудолюбия и т.д. с благами, предоставляемыми предприятиям в ответ на затраченные усилия. И одновременно с этим – гарантировать для организации эффективное функционирование и развитие благодаря формированию целесообразного трудового поведения персонала.

Создание эквивалентного обмена становится возможным при ориентации на следующие параметры, к которым относятся:

• система ожиданий работника по отношению к получаемым от предприятия благам, основанная на представлениях о качестве жизни, уровне социальных взаимоотношений, с одной стороны, и системы ожиданий предприятия по отношению к результативности и характеру труда сотрудника – с другой;

• система критериев оценки непосредственного результата и процесса труда самим работником и предприятием;

• мотивационная структура личности.

Таким образом, качественная система стимулирования должна гарантировать эквивалентность обмена между участниками трудовых отношений (работника и организации), осознание которого оптимизирует трудовую деятельность работников и способствует реализации их трудового потенциала.

Современный руководитель должен стремиться к гармоничному сочетанию комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом и, своего рода, принципу построения систем стимулирования, ведь в процессе стимулирования труда происходит взаимодействие организации и работника. И от того, каким будет взаимодействие названых сторон и как оно будет сформировано, зависят результаты и успех деятельности всей организации в целом. А от качества управления персоналом будет зависеть и качество управления всей компанией.

6.      Система контроля

Эффективная система контроля предусматривает определенные цели и задачи.

Основными целями являются:

а) сохранение и эффективное использование разнообразных ресурсов и потенциала предприятия;

б) своевременная адаптация предприятия к изменениям во внутренней и внешней среде;

в) обеспечение эффективного функционирования предприятия.

Результативность контроля характеризует экономия потерь, т.е. ущерба, обусловленная функционированием системы (иными словами: разница между предполагаемыми величинами убытков в условиях отсутствия контроля и при его наличии). 

В целях обеспечения эффективности процедур необходимо следующее:

а) на основе детально разработанных должностных инструкций формальное определение и документальное закрепление порядка деятельности (действий и взаимоотношений) определенного круга работников организации по поводу планирования, организации, регулирования, контроля, учета и анализа в процессе реализации конкретных финансовых и хозяйственных операций предприятия;

б) определение круга первичных документов или других носителей информации, где отражаются данные, свидетельствующие об исполнении соответствующими работниками своих функций и о реализации этапов соответствующих финансовых или хозяйственных операций; определение порядка движения документов или иных носителей информации от момента их возникновения до архивирования;

в) определение “точек контроля” для оценки различных аспектов реализации конкретных финансовых или хозяйственных операций и оценки состояния или наличия ресурсов организации; установление контролируемых параметров объектов контроля; установление “критических” точек контроля, где риск возникновения ошибок и искажений особенно велик;

г) выбор типов и методов проведения контроля.

Основная из современных форм управленческого контроля – внутренний аудит, под которым понимается регламентированная внутренними документами организации деятельность по контролю звеньев управления и различных аспектов функционирования организации, осуществляемая представителями специального контрольного органа в рамках помощи органам управления организации.

             Деловое управленческое общение

1.      Стиль руководства

Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным с целью повлиять на них или побудить к действию (выполнению заданий).

Существует три стиля руководства:

      авторитарный;

      демократический;

      либеральный.

В управлении данным предприятием нельзя четко выделить какой-либо стиль управления. Но наиболее преобладает демократический стиль, который предполагает делегирование руководителем части своих полномочий подчиненным и принятие решений на коллегиальной основе. Он актуален при стабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций.
Положительные моменты:

      стимулирует творческую деятельность;

      снижает недовольство сотрудников от принятых решений, так как они принимаются совместно;

      повышает мотивацию труда;

      улучшает психологический климат на предприятии и удовлетворенность от выполненной работы.

       

Отрицательные моменты:

      не осуществляется жесткого централизованного контроля;

      ответственность за выполнение может долго перекладываться;

      затягивается процесс принятия решений и их выполнения.

2.      План проведения встречи, совещания

Совещание — это форма умножения интеллектуальных возможностей руководителей и выработки правильных путей управления персоналом.

План проведения совещания

Начало совещания

Начинать совещание нужно точно вовремя. Во вступительном слове необходимо ясно и предельно конкретно обрисовать обсуждаемую проблему и еще раз обратить внимание всех присутствующих на конечную цель совещания. Важно, чтобы отчетливо была видна связь между темой совещания и интересами тех его участников, кому оно может показаться бесполезным.

Поручите одному из участников ведение протокола. Все вступительное слово должно уложиться в 10 минут. Рекомендуется записать главную тему и очередность подтем на доске таким образом, чтобы они все время были перед глазами слушателей и выступающих.

Организация дискуссии

Чтобы извлечь пользу из совещания необходимо ознакомиться со всеми точками зрения на обсуждаемые проблемы, в том числе и с теми, которые противоположны собственной.

Умелая постановка вопросов — самое верное средство управления дискуссией. Благодаря этому методу можно переключать внимание присутствующих с одной темы на другую; нацеливать внимание на те аспекты проблемы, которые еще остались в тени. Это дает возможность выяснить новые важные данные или заставить участников совещания занять более четкую позицию по тому или другому вопросу.

Одно из важнейших требований к руководителю совещания: не нужно навязывать с самого начала свою позицию остальным участникам. Следует помнить, что должность руководителя придает словам особый вес и те из присутствующих, которые придерживаются противоположных взглядов на рассматриваемую проблему, могут просто не решиться их высказать, чтобы не противоречить начальству.

Кроме того, нейтральная позиция вовсе не исключает возможности высказать свое мнение.

Завершение совещания

Заканчивая совещание, следует определить будущие мероприятия, которые планируется осуществить согласно принятому решению.

Результаты совещания необходимо зафиксировать в протоколе и разослать всем лицам, которые должны быть о них информированы.

Эффективность совещания целиком зависит от общего стиля руководства. Принцип централизации неминуемо скажется на атмосфере совещания. Открытой и непринужденной дискуссии в этом случае не получится. Такая дискуссия возможна лишь при действительно коллегиальном стиле руководства.

План проведения встречи

1.                 Сформулируйте цель встречи. Составьте повестку дня проведения встречи.

2.                 Подготовьте список обсуждаемых вопросов, раздайте каждому участнику.

3.                 Подготовьте все альтернативные варианты, которые могут быть предложены, если Вы не сумеете прийти сразу к соглашению.

4.                 Подготовьте все необходимые документы, фактический материал по обсуждаемому вопросу. Ознакомьте с ними всех участников встречи.

5.                 В конце встречи подведите итог переговоров. Повторите, к каким соглашениям вы пришли, каких результатов достигли. Если во время встречи какие-то вопросы остались нерешенными, особо отметьте, по каким причинам, какая дополнительная информация потребуется для следующей встречи, когда и где вы собираетесь провести новый раунд переговоров.

Виды коммуникаций

1.      Виды коммуникаций, используемые в «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго»

Коммуникация — это функция управления, позволяющая при помощи правильно организованной передачи информации обеспечить надежное соединение всех звеньев предприятия и их взаимодействие.

В «МРСК Центра» используется нecкoлькo видoв кoммyникaций:

                       мeжypoвнeвыe кoммyникaции — пepeмeщeниe инфopмaции в paмкax вepтикaльнoй кoммyникaции. Мoгyт пpoиcxoдить пo ниcxoдящeй (cooбщeниe пoдчинeнным ypoвням o пpинятoм yпpaвлeнчecкoм peшeнии), пo вocxoдящeй (oтчeты, пpeдлoжeния, oбъяcнитeльныe зaпиcки);

                       кoммyникaции мeждy paзличными oтдeлaми, или гopизoнтaльныe кoммyникaции. Предприятие cocтoит из мнoжecтвa пoдpaздeлeний, пoэтoмy oбмeн инфopмaциeй мeждy ними нyжeн для кoopдинaции зaдaч и дeйcтвий.

                       кoммyникaции «pyкoвoдитeль — пoдчинeнный». Связaны c пpoяcнeниeм зaдaч, пpиopитeтoв и oжидaeмыx peзyльтaтoв; oбecпeчeниeм вoвлeчeннocти oтдeлa в peшeниe зaдaч; oбcyждeниeм пpoблeм эффeктивнocти paбoты; oпoвeщeниeм пoдчинeннoгo o гpядyщeм измeнeнии; пoлyчeниeм cвeдeний oб идeяx, ycoвepшeнcтвoвaнияx и пpeдлoжeнияx пoдчинeнныx;

                       нeфopмaльныe кoммyникaции. Этo кaнaл pacпpocтpaнeния cлyxoв. Тaк кaк пo кaнaлaм cлyxoв инфopмaция пepeдaeтcя нaмнoгo быcтpee, чeм пo кaнaлaм фopмaльнoгo cooбщeния, pyкoвoдитeли пoльзyютcя пepвыми для зaплaниpoвaннoй yтeчки и pacпpocтpaнeния oпpeдeлeннoй инфopмaции типa «мeждy нaми».

«МРСК Центра» - «Смоленскэнерго» располагает необходимыми техническими средствами для обмена информацией по вертикали и по горизонтали. Это разветвленная внутренняя телефонная связь, компьютерная сеть, система связи по электронной почте с удаленными подразделениями. Главное требование, предъявляемое к техническим средствам – это быстрота и точность передаваемой информации, наличие необходимого уровня защиты этой информации.

2.      Предложения по совершенствованию коммуникативной культуры организации

Человеческий фактор в конце XX века занял самое важное место среди факторов, обеспечивающих успешное функционирование компании. Современные руководители понимают, что, без эффективного управления персоналом, компания - в условиях всеобщей глобализации бизнеса и постоянно ожесточающейся конкурентной борьбы - не сможет сохраниться и развиваться как полноценная бизнес-единица. Поэтому современные менеджеры выделяют работу с персоналом в одно из важнейших направлений управленческой деятельности.

Можно внести следующие предложения по  совершенствования коммуникаций  в «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго»:

1.                      Установление порядка работы с внешней информацией. В составе информационно-аналитического отдела следует выделить группу сотрудников, которая будет ответственна за сбор информации, которая может быть полезна для успешного функционирования компании, во внешней среде, в первую очередь, в СМИ. Сбор и анализ такой информации позволит посмотреть на бизнес взглядом сторонних людей и увидеть то, что незаметно изнутри. Кроме этого, анализ внешней информации поможет собрать информацию о конкурентах, о грядущих изменениях в законодательстве, в “правилах игры” со стороны государства, а также составить определенное мнение о том, какой имидж сформировался у компании в обществе.

2.                      Политика руководства по отношению к слухам. Желательно, чтобы руководство научилось управлять процессом распространения слухов. Сделать это можно, выявив каналы распространения слухов и поставив их под контроль. Слухи, наносящие вред общей атмосфере компании, должны немедленно пресекаться, публично или путем запуска контр-слуха по тем же каналам. Наоборот, слухи, которые благоприятно воздействуют на сотрудников, должны умело подогреваться и распространяться. Представляется, что ни в коем случае нельзя наказывать за распространение слухов, потому что полностью искоренить их невозможно, и наказание будет иметь отрицательный эффект.

          Принятие управленческих решений

1.                      Группировка решений

Управленческое решение — это результат анализа, прогнози­рования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкрет­ной цели менеджмента.

Глобальная цель управления, являющаяся основой лю­бого решения, заключается в максимальном удовлетворении потребно­стей и интересов человека, коллектива, общества.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в раз­личной степени три момента: интуиция, суждение и рациональ­ность. При принятии чисто интуитивного решения люди основы­ваются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Правильность УР достигается благодаря возможности человека проникнуть в суть решаемой проблемы и понять ее.

Классификация УР по срокам действия:

                       Постоянные (о технике безопасности).

                       Длительного действия (должностная инструкция).

                       Периодические (ежеквартальные).

                       Краткосрочные (диспетчирование, т.е. система непрерывного контроля и оперативного регулирования хода производства с целью обеспечения выполнения плана в соответствии с разработанным календарным графиком).

      Разовые (о премировании).

Классификация УР по уровню принятия:

1. Высший уровень – как правило, стратегические решения, принимаемые топ – менеджерами.

2. Средний уровень – как правило, тактические решения, принимаемые менеджерами среднего звена.

3. Низший уровень – оперативные решения, принимаемые руководителями подразделений и служб.

Подробнее все 3 вида решений представлены в приложении 6.

Классификация УР по содержанию:

      Производственные.

      Социально-политические.

      Экономические.

      Организационные.

      Технические.

2.      Разработка УР

      Метод Дельфи

Назначение метода. Применяется на этапах формулирования проблемы и оценки различных способов ее решения. Метод Дельфи - один из инструментов выбора и оценки решения.

Цель метода. Получение согласованной информации высокой степени достоверности в процессе анонимного обмена мнениями между участниками группы экспертов для принятия решения.

Суть метода. Метод Дельфи - инструмент, позволяющий учесть независимое мнение всех участников группы экспертов по обсуждаемому вопросу путем последовательного объединения идей, выводов и предложений и прийти к согласию. Метод основан на многократных анонимных групповых интервью.

План действий

1.                      Сформировать рабочую группу для сбора и обобщения мнений экспертов.

2.                      Сформировать экспертную группу из специалистов, владеющих вопросами по обсуждаемой теме.

3.                      Подготовить анкету, указав в ней поставленную проблему, уточняющие вопросы. Формулировки должны быть четкими и однозначно трактуемыми, предполагать однозначные ответы.

4.                      Провести опрос экспертов в соответствии с методикой, предполагающей при необходимости повторение процедуры. Полученные ответы служат основой для формулирования вопросов для следующего этапа.

5.                      Обобщить экспертные заключения и выдать рекомендации по поставленной проблеме.

Проведение экспертизы по методу Дельфи представлено в приложении 7.

Достоинства метода

        Метод Дельфи способствует выработке независимости мышления членов группы.

        Обеспечивает спокойное и объективное изучение проблем, которые требуют оценки.

Недостатки метода

        Чрезмерная субъективность оценок.

        Требует достаточно много времени и организационных усилий.

      Метод «Кингесё»

Метод «Кингисе» – японская кольцевая система принятия решения, суть которой заключается в том, что на рассмотрение готовиться проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку составляющего руководителя. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменной форме. После этого проводится совещание, на которое приглашается сотрудники, чье мнение не совсем понятно, либо выходит за рамки обычного решения. Решения принимается руководителем на основе экспертных оценок с помощью следующих принципов:
а)               на              основе              большинства;
б) применяется принцип «Курио» - каждый эксперт предлагает свое решение,               выбор               без              ущемления;
в) принцип «Паретто» – эксперты образовали единое целое;
г)  принцип «Эджворта» - эксперты разбились на несколько групп, каждой из которых не выгодно отменять свое решение. Решение принимается то, которое не наносит ущерба друг другу.

      Метод «мозгового штурма»

Метод мозгового штурма (мозговой штурм, мозговая атака, англ. brainstorming) — оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике.

Этапы и правила мозгового штурма

Правильно организованный мозговой штурм включает три обязательных этапа. Этапы отличаются организацией и правилами их проведения:

1.                      Постановка проблемы. Предварительный этап. В начале этого этапа проблема должна быть четко сформулирована. Происходит отбор участников штурма, определение ведущего и распределение прочих ролей участников в зависимости от поставленной проблемы и выбранного способа проведения штурма.

2.                      Генерация идей. Основной этап, от которого во многом зависит успех всего мозгового штурма. Поэтому очень важно соблюдать правила для этого этапа:

o                          Главное — количество идей. Не стоит делать никаких ограничений.

o                          Полный запрет на критику и любую (в том числе положительную) оценку высказываемых идей, так как оценка отвлекает от основной задачи и сбивает творческий настрой.

o                          Необычные и даже абсурдные идеи приветствуются.

o                          Следует комбинировать и улучшать любые идеи.

3.                      Группировка, отбор и оценка идей. Этот этап позволяет выделить наиболее ценные идеи и дать окончательный результат мозгового штурма. На этом этапе, в отличие от второго, оценка не ограничивается, а наоборот, приветствуется. Методы анализа и оценки идей могут быть очень разными. Успешность этого этапа напрямую зависит от того, насколько "одинаково" участники понимают критерии отбора и оценки идей.

Мозговые атаки

Для проведения мозговой атаки обычно создают две группы:

        участники, предлагающие новые варианты решения задачи;

        члены комиссии, обрабатывающие предложенные решения.

Различают индивидуальные и коллективные мозговые атаки.

В мозговом штурме участвует коллектив из нескольких специалистов и ведущий. Перед самим сеансом мозгового штурма ведущий производит четкую постановку задачи, подлежащей решению. В ходе мозгового штурма участники высказывают свои идеи, направленные на решение поставленной задачи, причём как логичные, так и абсурдные. Если в мозговом штурме принимают участие люди различных чинов или рангов, то рекомендуется заслушивать идеи в порядке возрастания ранжира, что позволяет исключить психологический фактор «соглашения с начальством».

В процессе мозгового штурма, как правило, вначале решения не отличаются высокой оригинальностью, но по прошествии некоторого времени типовые, шаблонные решения исчерпываются, и у участников начинают возникать необычные идеи. Ведущий записывает или как-то иначе регистрирует все идеи, возникшие в ходе мозгового штурма.

Затем, когда все идеи высказаны, производится их анализ, развитие и отбор. В итоге находится максимально эффективное и часто нетривиальное решение задачи.

Успех

Успех мозгового штурма сильно зависит от психологической атмосферы и активности обсуждения, поэтому роль ведущего в мозговом штурме очень важна. Именно он может «вывести из тупика» и вдохнуть свежие силы в процесс.

Стратегическое управление и стратегическое планирование деятельности организации

      Стратегические планы ОАО «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго»

В компании в настоящее время утверждена Правлением и реализуется стратегия развития на 2010-2030 гг. Стратегия направлена на достижение лидирующего               положения               Компании              в              отрасли.
         Основные               элементы               стратегии:
• повышение ликвидности и эффективности операционной деятельности Компании;
• устойчивая динамика объема продаж и эффективное развитие сбытовой инфраструктуры               региональных              рынков;
• формирование  интеллектуальной безотказной системы передачи и распределения              энергии;
• высокоэффективная система управления и высокопрофессиональный персонал;
• применение экономических стимулов для снижения операционных издержек сетевых компаний, повышения надежности и качества сервиса.
          Приоритеты энергетической безопасности, эффективности и инвестиционной привлекательности составляют основу стратегии развития ОАО «МРСК Центра» на 2010-2030гг.

Заключение

Условия, правила, нормы функционирования практически всех отраслей экономики РФ в последнее время претерпевают значительные изменения и будут продолжать меняться в соответствии с намеченным курсом развития страны. Не станет исключением и электроэнергетика 2011 года: органы государственного регулирования в электроэнергетике готовят новые изменения в законодательстве. В частности, изменятся правила функционирования розничных рынков электроэнергии,  методические указания расчета тарифов на розничном рынке, правила технологического присоединения к электрическим сетям.

Проблемы и основные факторы развития топливно-энергетического комплекса

Топливно-энергетический комплекс России всегда играл важную роль в экономике страны. За годы реформ в связи с резким падением объемов производства в других отраслях экономики его роль еще более возросла.

В течение прошедшего десятилетия ТЭК в основном обеспечивал потребности страны в топливе и энергии, сохранив тем самым энергетическую независимость России. В настоящее время преодолена тенденция спада и начался рост добычи газа, нефти и угля, производства электроэнергии, объема и глубины переработки нефти. Производственные структуры ТЭК в результате проведенных структурных преобразований, либерализации и приватизации в значительной мере адаптировались к рыночным методам хозяйствования. В результате проведенных работ по реструктуризации угольной промышленности повысилась ее экономическая эффективность, ликвидируются убыточные неперспективные предприятия. Начались реформы электроэнергетики и жилищно-коммунальной сферы. Сформированы основы регулирования хозяйственных отношений в энергетическом секторе экономики, включая вопросы недропользования, налогообложения и ценообразования.

В настоящее время ТЭК является одним из устойчиво работающих производственных комплексов российской экономики. Он определяющим образом влияет на состояние и перспективы развития национальной экономики, обеспечивая около 1/4 производства валового внутреннего продукта, 1/3 объема промышленного производства и доходов консолидированного бюджета России, примерно половину доходов федерального бюджета, экспорта и валютных поступлений.

Вместе с тем в отраслях ТЭК сохраняются механизмы и условия хозяйствования, не адекватные принципам рыночной экономики, действует ряд факторов, негативно влияющих на функционирование и развитие ТЭК.

Основными факторами, сдерживающими развитие комплекса, являются:

                       высокая (более 50 процентов) степень износа основных фондов;

                       сокращение ввода в действие новых производственных мощносте              ;

                       практика продления ресурса оборудования закладывает будущее отставание в эффективности производства. Наблюдается высокая аварийность оборудования, обусловленная низкой производственной дисциплиной персонала, недостатками управления, а также старением основных фондов. В связи с этим возрастает возможность возникновения аварийных ситуаций в энергетическом              секторе;

                       сохраняющийся в отраслях комплекса (кроме нефтяной) дефицит инвестиционных ресурсов и их нерациональное использование. При высоком инвестиционном потенциале отраслей ТЭК приток в них внешних инвестиций составляет менее 13% общего объема финансирования капитальных вложений. При этом 95% указанных инвестиций приходится на нефтяную отрасль. В электроэнергетике не создано условий для необходимого инвестиционного задела, в результате чего эти отрасли могут стать тормозом начавшегося экономического              роста;

                       деформация соотношения цен на взаимозаменяемые энергоресурсы привела к отсутствию конкуренции между ними и структуре спроса, характеризующейся чрезмерной ориентацией на газ и снижением доли угля. Политика поддержания относительно низких цен на газ и электроэнергию в перспективе может иметь следствием нарастание дефицита соответствующих энергоресурсов в результате отсутствия экономических предпосылок для инвестирования в их производство и опережающего              роста              спроса;

                       несоответствие производственного потенциала ТЭК мировому научно-техническому уровню. Доля добычи нефти за счет современных методов воздействия на пласт и доля продукции нефтепереработки, получаемой по технологиям, повышающим качество продукции, низка. Энергетическое оборудование, используемое в газовой и электроэнергетической отраслях, неэкономично. В стране практически отсутствуют современные парогазовые установки, установки по очистке отходящих газов, крайне мало используются возобновляемые источники энергии, оборудование угольной промышленности устарело, недостаточно используется потенциал атомной энергетики;

                       отставание развития и объективный рост затрат на освоение перспективной сырьевой базы добычи углеводородов, и особенно в газовой              отрасли;

                       отсутствие рыночной инфраструктуры и цивилизованного энергетического рынка. Не обеспечивается необходимая прозрачность хозяйственной деятельности субъектов естественных монополий, что негативно сказывается на качестве государственного регулирования их деятельности и на развитии конкуренции;

                       высокая нагрузка на окружающую среду; 

                       высокая зависимость нефтегазового сектора и, как следствие, доходов государства, от состояния и конъюнктуры мирового энергетического рынка. Наблюдается тенденция к дальнейшему повышению доли нефти и газа в структуре российского экспорта, вместе с тем недостаточно используется потенциал экспорта других энергоресурсов, в частности электроэнергии. Это свидетельствует о продолжающемся сужении экспортной специализации страны и отражает отсталую структуру всей экономики               России;

                       отсутствие развитого и стабильного законодательства, учитывающего в полной мере специфику функционирования предприятий ТЭК.

Основными факторами, которые будут определять развитие ТЭК в первой четверти XXI века, являются:

                       динамика спроса на топливно-энергетические ресурсы и углеводородное сырье внутри страны, обусловленная темпами роста национальной экономики и ее удельной энергоемкостью, а также               ценами              на               энергоносители;

                       масштабы реализации ресурсосберегающих и энергосберегающих технологий как в энергетическом секторе, так и в других секторах экономики;

                       состояние мировой экономической и энергетической конъюнктуры, степень интеграции в мировое энергетическое пространство;

                       устойчивое развитие минерально-сырьевой базы;

                       формирование благоприятного инвестиционного климата с учетом совершенствования налогового, ценового и таможенного регулирования;

                       создание экономических стимулов для уменьшения воздействия энергетики на окружающую природную среду;

                       масштабы использования научно-технических достижений в ТЭК и подготовка перехода к энергетике будущего.

Поставленная задача достижения качественно нового состояния ТЭК диктует жесткие требования к выбору мер государственного регулирования и взаимной ответственности всех участников процесса.

Список используемой литературы

1.      ЭНЕРГЕТИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ РОССИИ НА ПЕРИОД ДО 2020 ГОДА (в ред. распоряжения Правительства РФ от 15.06.2009 N 799-р).

2.      ПОЛОЖЕНИЕ ОБ УЧЕТНОЙ ПОЛИТИКЕ ОАО «МРСК ЦЕНТРА» НА 2010 ГОД ПС БС9/02-02/2009.

3.      Распоряжение ОАО РАО «ЕЭС России» об учреждении Общества №154-р от 09.12.2004 г.

4.      Годовая комплексная программа закупок ОАО "МРСК Центра" на 2010 год.

5.      УСТАВ Открытого акционерного общества «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра» (новая редакция) (Зарегистрирован 13.07.2010 года)

6.      Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2002. №4. С. 19.

7.      Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента // М.: Дело. 1993.

8.      Райан Б. Стратегический учет для руководителя // М.: Аудит, ЮНИТИ. 1998.

9.      Смирнов Э. А. Стандартизация и аудит системы управления организацией // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. №5.

10. Суйц В. П. Первичный контроль и управление производством // Бухгалтерский учет. 1996. №1.

11. http://www.minenergo.gov.ru/

12. http://www.mrsk-1.ru/

34