Особенности японского подхода к управлению качеством

5) Постоянное присутствие  руководства на производства. Чтобы  быстро справиться с затруднениями  и для содействия решению проблем, по мере их возникновения японцы  зачастую размещают управляющий  персонал прямо в производственных  помещениях. По мере разрешения  каждой проблемы вносятся небольшие  нововведения, что приводит к  накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным  нововведениям широко используется  система новаторских предложений и кружки качества.

6) Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку. 
В целом японские управления отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выводы по ГЛАВЕ 1

 
За последние два десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. Одной из главных причин стремительного успеха Японии является модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. За весь период исторического развития в Японии сложились определенные методы труда и поведения, соответствующие специфическим чертам национального характера. Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции. Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), а группа людей. 
Японцы преклоняются перед трудом. В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому они согласны терпеть жесткую дисциплину, высокий ритм работы, большую напряженность труда и сверх урочную работу. Отход от устоявшихся привычек вызывает у них недовольство. На японских предприятиях работники трудятся группами, сообща и поддерживают друг друга. Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

Японцы, высоко ценящие групповые отношения, особенно внимательно отслеживают свое положение в группе. Они чутко реагируют на изменение места каждого человека в группе и стараются не переступать очерченные для каждого из них границы. 
В современный период развития международного сотрудничества происходит интернационализация культуры менеджмента, что в свою очередь дает возможность для изучения и применения управленческого опыта лидеров мировой экономики. Понимание японского менеджмента наверняка поможет российским бизнесменам и экономистам глубже разобраться в проблемах экономики своей страны, даст возможность внедрения некоторых принципов японской модели управления на российских предприятиях, что в свою очередь сделает возможным совершенствование производства. Но возможно в силу этнокультурных особенностей японцев, которые составляют базу японского метода управления, внедрение принципов управления страны Восходящего солнца в России достаточно сложно для осуществления.

 

ГЛАВА 2.FMEA-АНАЛИЗ В УПРАВЛЕНИИ КАЧЕСТВОМ.

 

FMEA–анализ в настоящее  время является одной из стандартных  технологий анализа качества  изделий и процессов, поэтому  в процессе его развития выработаны  типовые формы представления  результатов анализа и типовые  правила его проведения.

Он позволяет снизить затраты и уменьшить риск возникновения дефектов. FMEA–анализ не анализирует прямо экономические показатели, в том числе затраты на недостаточное качество, но он позволяет выявить именно те дефекты, которые обуславливают наибольший риск потребителя, определить их потенциальные причины и выработать корректировочные мероприятия по их исправлению еще до того, как эти дефекты проявятся и, таким образом, предупредить затраты на их исправление.

Как правило, FMEA-анализ проводится не для существующей, а для новой продукции или процесса. FMEA-анализ конструкции рассматривает риски, которые возникают у внешнего потребителя, а FMEA-анализ процесса – у внутреннего потребителя. FMEA–анализ процессов может проводиться для:

• процессов производства продукции;

• бизнес–процессов (документооборота, финансовых процессов и т.д.);

• процесса эксплуатации изделия потребителем.

Последний вид анализа процесса удобно проводить на стадии разработки концепции изделия перед проведением FMEA-анализа конструкции.

FMEA-анализ процесса производства  обычно производится у изготовителя  ответственными службами планирования  производства, обеспечения качества  или производства с участием  соответствующих специализированных  отделов изготовителя и, при необходимости, потребителя. Проведение FMEA процесса  производства начинается на стадии  технической подготовки производства  и заканчивается своевременно  до монтажа производственного  оборудования. Целью FMEA-анализа процесса  производства является обеспечение  выполнения всех требований по  качеству запланированного процесса  производства и сборки путем  внесения изменений в план  процесса для технологических  действий с повышенным риском.

FMEA-анализ бизнес-процессов  обычно производится в том  подразделении, которое выполняет  этот бизнес – процесс. В его  проведении, кроме представителей  этого подразделения, обычно принимают  участие представители службы  обеспечения качества, представители  подразделений, являющихся внутренними  потребителями результатов бизнес-процесса  и подразделений, участвующих в  соответствии с матрицей ответственности  в выполнении стадий этого  бизнес-процесса. Целью этого вида  анализа является обеспечение качества выполнения спланированного бизнес-процесса. Выявленные в ходе анализа потенциальные причины дефектов и несоответствий позволят хотя бы «начерно» определить, почему система неустойчива. Выработанные корректировочные мероприятия должны обязательно предусматривать внедрение статистических методов регулирования, в первую очередь на тех операциях, для которых выявлен повышенный риск.

FMEA-анализ конструкции  может проводиться как для  разрабатываемой конструкции, так  и для существующей. В рабочую  группу по проведению анализа  обычно входят представители  отделов разработки, планирования  производства, сбыта, обеспечения качества, представители опытного производства. Целью анализа является выявление  потенциальных дефектов изделия, вызывающих наибольший риск потребителя  и внесение изменений в конструкцию  изделия, которые бы позволили  снизить такой риск. FMEA–анализ  процесса эксплуатации обычно  проводится в том же составе, как и FMEA–анализ конструкции. Целью  проведения такого анализа служит  формирование требований к конструкции  изделия, обеспечивающих безопасность  и удовлетворенность потребителя, т.е. подготовка исходных данных как для процесса разработки конструкции, так и для последующего FMEA–анализа конструкции.

 

Технология проведения FMEA–анализа.

 

FMEA–анализ включает два  основных этапа:

1. этап построения компонентной, структурной, функциональной и потоковой моделей объекта анализа;

2. этап исследования моделей, при котором определяются:

потенциальные дефекты для каждого из элементов компонентной модели объекта; такие дефекты обычно связаны или с отказом функционального элемента (его разрушением, поломкой и т.д.) или с неправильным выполнением элементом его полезных функций (отказом по точности, производительности и т.д.) или с вредными функциями элемента; в качестве первого шага рекомендуется перепроверка предыдущего FMEA-анализа или анализ проблем, возникших за время гарантийного срока; необходимо также рассматривать потенциальные дефекты, которые могут возникнуть при транспортировке, хранении, а также при изменении внешних условий (влажность, давление, температура);

потенциальные причины дефектов; для их выявления могут быть использованы диаграммы Ишикавы, которые строятся для каждой из функций объекта, связанных с появлением дефектов;

потенциальные последствия дефектов для потребителя; поскольку каждый из рассматриваемых дефектов может вызвать цепочку отказов в объекте, при анализе последствий используются структурная и потоковая модели объекта;

возможности контроля появления дефектов; определяется, может ли дефект быть выявленным до наступления последствий в результате предусмотренных в объекте мер по контролю, диагностике, самодиагностике и др.;

параметр тяжести последствий для потребителя В; это – экспертная оценка, проставляемая обычно по 10-ти балльной шкале; наивысший балл проставляется для случаев, когда последствия дефекта влекут юридическую ответственность;

параметр частоты возникновения дефекта А; это – также экспертная оценка, проставляемая по 10-ти балльной шкале; наивысший балл проставляется, когда оценка частоты возникновения составляет 1/4 и выше;

параметр вероятности не обнаружения дефекта Е; как и предыдущие параметры, он является 10-ти балльной экспертной оценкой; наивысший балл проставляется для «скрытых» дефектов, которые не могут быть выявлены до наступления последствий;

параметр риска потребителя RPZ; он определяется как произведение В х А х Е; этот параметр показывает, в каких отношениях друг к другу в настоящее время находятся причины возникновения дефектов; дефекты с наибольшим коэффициентом приоритета риска (RPZ больше, либо равно 100...120) подлежат устранению в первую очередь.

Результаты анализа заносятся в специальную таблицу (рисунок 1). Выявленные «узкие места», – компоненты объекта, для которых RPZ будет больше 100...120, – подвергаются изменениям, то есть разрабатываются корректировочные мероприятия.

 

 

Рисунок 1 – Схема FMEA-анализа

 

 

Рекомендуется рассматривать «направления воздействия» корректировочных мероприятий в следующей последовательности:

1. Исключить причину возникновения дефекта. При помощи изменения конструкции или процесса уменьшить возможность возникновения дефекта (уменьшается параметр А).

2. Воспрепятствовать возникновению дефекта. При помощи статистического регулирования помешать возникновению дефекта (уменьшается параметр А).

3. Снизить влияние дефекта. Снизить влияние проявления дефекта на заказчика или последующий процесс с учетом изменения сроков и затрат (уменьшается параметр В).

4. Облегчить и повысить достоверность выявления дефекта. Облегчить выявление дефекта и последующий ремонт (уменьшается параметр Е).

По степени влияния на повышение качества процесса или изделия корректировочные мероприятия располагаются следующим образом:

• изменение структуры объекта (конструкции, схемы и т.д.);

• изменение процесса функционирования объекта (последовательности операций и переходов, их содержания и др.);

• улучшение системы качества.

Часто разработанные мероприятия заносятся в последующую графу таблицы FMEA-анализа. Затем пересчитывается потенциальный риск RPZ после проведения корректировочных мероприятий. Если не удалось его снизить до приемлемых приделов (малого риска RPZ<40 или среднего риска RPZ<100), разрабатываются дополнительные корректировочные мероприятия и повторяются предыдущие шаги.