Особенности японского менеджмента

Коняхина

Гусейнова

Кумаритова

Кузьмин

Федоренко

Особенности японского  менеджмента

Япония — государство  монополистического капитализма, который  определяет в этой стране производственные отношения, а стало быть, и характер управления. В 1945 году японская экономика  находилась в упадке и разорении. К 80-м годам по уровню производства Япония прочно заняла второе место  в капиталистическом мире. Япония продолжает сохранять довольно высокие  темпы экономического развития, бросая по многим показателям вызов Соединенным  Штатам Америки.

Япония развила свою экономику  в значительной степени благодаря  уникальной системе управления. Эта  уникальность обусловлена специфичной  этнопсихологической основой. Поэтому  оценка японского опыта и перенос  его в иные условия должны осуществляться с учетом особенностей японского национального характера, главная из которых - ориентировка на отдаленные цели, проявляющаяся в поведении японцев как следствие трудолюбия, практицизма и самообладания.

Ориентировка на отдаленные цели вылилась в устойчивый принцип  управления. Японское общество можно  назвать обществом футурологов. Индивиды считают себя удовлетворенными только после того, как будет удовлетворена  группа, к которой они себя причисляют. Фирмы обычно не хотят довольствоваться временными всплесками доходов, а смотрят  на то, как бы несолиднее укрепиться на рынках сбыта.

Ориентация на будущее  тесно связана с психологией  накопительства, издавна присущей японскому  обществу. По отзывам экономистов, индивидуальные сбережения японцев представляют собой мощный рычаг экономического развития страны. Японская администрация широко использует эти средства для реализации своей долгосрочной экономической стратегии.

В целом же эта стратегия  базируется на четырех основаниях: 1) сбережение и консервирование  энергетических ресурсов; 2) поддержание  высокого уровня конкурентоспособности  страны; 3) развитие у людей высокой  приспособляемости к требованиям  научно-техническою прогресса; 4) интенсификация научных исследований и разработок.

Социально-экономические  аспекты управления, как известно, охватывают различные стороны организации  и технологии производства, а также  структуру предприятий.

Типичная японская фирма  организована на трехуровневой основе в виде пирамиды. Японцы считают, что трехуровневая структура является наиболее мобильной и менее всего подвержена опасности обюрокрачивания: I уровень - высшая администрация; II уровень - среднее управленческое звено; III уровень - рядовые работники.

Руководство фирмы (совет  директоров) представляет собой высший уровень управления. Обычно сюда входят: а) председатель совета; б) президент; в) вице-президент; г) директора-исполнители; д) директора. В отличие от Запада директоров в руководство фирмой со стороны приглашают довольно редко. На фирме они обычно выдвигаются из состава «канрися» (управляющих среднего звена) после того, как те набираются опыта оперативного руководства и достигают определенного возраста (свыше 50 лет). На уровне «канрися/> решаются все практические задачи управления. Этот уровень является мостиком между высшим руководством и исполнителями. Руководители фирмы сходят по этому мостику к рядовым работникам, т. е. управляют ими.

Мотивация трудовой активности работников

Мотивация в зарубежной теории управления относится к основным функциям деятельности менеджера. Под  мотивацией на Западе, а также в  Японии понимают такое регулирование  побудительных факторов человека, при  котором у него возникает желание  работать так, чтобы содействовать  достижению целей организации. Однако, соглашаясь с таким общим подходом к мотивации, японцы мало что предприняли  для перенесения к себе в страну положений западных мотивационных  теорий. Распространившиеся на Западе теории мотивации «X» и «У», определяющие роль управляющего по отношению к  работнику, мало что дают японскому  менеджеру.

Теория «X», например, утверждает, что люди в силу своих  природных особенностей уклоняются от работы, что их нужно к работе принуждать, ими нужно управлять. В Японии же все обстоит по-другому. Исключительное трудолюбие является характерной  чертой японцев.

Казалось бы, японцам  должна импонировать теория «У». Однако она утверждает, что усилия, прилагаемые  индивидом к достижению цели, пропорциональны  ожидаемому вознаграждению за их осуществление. Но средний японский работник не возводит индивидуальное вознаграждение в абсолют, труд, как таковой, для него представляет собой самостоятельную моральную  ценность.

Главными методами управления персоналом в Японии считаются  долгосрочный («пожизненный») наем работников, а также оплата и должностное  продвижение по старшинству.

Система пожизненного найма обеспечивает заинтересованность работников в достижении не столько  сиюминутных, тактических, сколько  более или менее отдаленных, стратегических целей. Следует сразу заметить, что  пожизненный наем работников характерен только для крупных фирм. В мелких же фирмах этот метод, не является доминирующим.

Пожизненный наем персонала  дает предпринимателям активных и преданных  тружеников, готовых трудиться не покладая рук. Правда, за его специфичностью скрывается самая настоящая капиталистическая  эксплуатация. Цель фирмы заключается  не в том, чтобы как можно полнее удовлетворять потребности своих  работников, а в том, чтобы получать максимальную прибыль. Но хотя объективно пожизненный наем выгоден прежде всего капиталистам, субъективно эту выгоду ощущают сами работники, так как пожизненно нанятый работник с первых дней работы на фирме начинает ощущать стабильность своего положения в жизни.

Кроме чувства уверенности, что само по себе очень важно для  человека, работник ощущает и материальные блага пожизненного найма — его  заработная плата постоянно растет. В Японии старший по возрасту или  ветеран фирмы получает больше младшего пли новичка.

Такой подход к оценке работника берет свое начало в традиций японского общества — уважать старших. При _том они считают, что уравниловка недопустима, что люди талантливые должны оцениваться выше, но... конечно, без нарушения принципа старшинства.

Кроме возраста и  стажа немалое значение имеет  и уровень образования работника. Так, выпускник университета может  занять руководящую должность на уровне «канрися» через семь лет после поступления на фирму, а тот, кто не имеет такого образования, — только через 15 лет. Такое положение характерно в основном для крупных и крупнейших фирм. В мелких и средних фирмах соответствующие сроки обычно менее продолжительны.

Описанная выше система  должностных продвижений отвечает ценностным ориентациям японцев, поэтому  она заняла в сфере управления персоналом ведущее место. Однако в  механизме ее функционирования отмечаются иной раз характерные сбои. Давно уже возникли и нарастают противоречия между системой старшинства и системой заслуг. Главное обвинение, выдвигаемое противниками системы старшинства, заключается в том, что она не дает молодым занимать посты, соответствующие их способностям. В связи с этим молодые и одаренные работники вынуждены слишком долго ждать своей очереди на выдвижение и прозябать на второстепенных должностях. _то способно вызвать у них состояние фрустрации. Но основная масса работников терпеливо ожидает «своего часа», продолжает терпеливо исполнять вмененные ей обязанности.

Все это дает возможность  японскому бизнесу гибко маневрировать  рабочей силой и интенсифицировать  трудовой процесс, не вызывая чрезмерных протестов со стороны работников.

Установление  отношений подчинения в рабочей  группе

Одной из основных особенностей японского менеджмента является упор на приверженность к группе, групповая  психология. Структурно представляя  собой пирамиду, японская фирма складывается из множества малых групп. Всюду  есть старший и младшие, на каждом, даже самом маленьком участке  фронта труда в Японии действуют  ведущие и ведомые. В результате формируется довольно монолитная статусно-ролевая модель поведения. Эта модель жестко детерминирована системой внешних факторов, среди которых на первом плане — социальные регуляторы поведения.

Ни один мужчина на японских фирмах не подчиняется женщине. Если же женщина — начальник, то у нее в подчинении только женщины. При обращении же употребляется целая серия стереотипов. К шефу обычно обращаются по фамилии с добавлением суффикса «сан» или служебного положения. Шеф при обращении к подчиненному называет фамилию, добавляя суффикс «сан» или более фамильярное — «кун». Право на фамильярность принадлежит только шефу, подчиненный скрупулезно соблюдает дистанцию. Японцы воспринимают социальный мир поделенным на четкие структуры: «сэмпай» (старшие), «кохай» (младшие) и «дорё». Категория «дорё», обозначающая «коллеги», относится лишь к людям одинакового ранга, а не ко всем, кто выполняет вместе какую-то работу. Таким образом, в системе взаимоотношений по вертикали (шеф — подчиненный) в Японии взаимно перекрещиваются две формы — официальная и межличностная. С одной стороны, мы встречаемся здесь со стандартным проявлением этих феноменов: власть означает давление, а авторитет — уважение. С другой стороны, как мы видели, японцы склонны к утонченности в обращении друг с другом.

Очевидно, что характер взаимоотношений  японской семьи в значительной степени  перенесен в сферу производства. Внедрение идеалов семейной психологии в управление экономикой создало определенные условия повышения дисциплины труда, совершенствования межличностных отношений по вертикали и горизонтали и, как следствие,— условия для повышения производительности труда, роста производства.

В японской действительности открытая конфронтация в системе  подчинения практически отсутствует, случаи неповиновения старшим или  отказы выполнить указания наблюдаются  крайне редко. Даже если у работника  возникает по отношению к старшему чувство негодования, он никогда не выскажет его в непосредственном общении со старшим. Таким образом, менеджеры на японском предприятии обладают абсолютной властью.

На японских предприятиях функционируют рабочие группы с числом работающих 4—6 человек и более. Оптимальной признается группа в 10—20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Стремление японских менеджеров создавать на предприятиях малые группы объясняется особой национальной приверженностью к групповому взаимодействию. Чувство принадлежности к группе так сильно укоренилось в психологии японцев, что вне ее они не мыслят своего существования. Чтобы сохранить единство группы на японских предприятиях, соперничество между отдельными работниками не поощряется. Вместе с тем соперничество между группами, т. е. групповая конкуренция, всемерно стимулируется

Во время реализации целей  японцы способны па большие жертвы. Нередко в угоду группе они  отказываются от личных благ, терпят невзгоды. Тяга японцев к групповому взаимодействию необычайно сильна. Японский бизнес извлекает  из всего этого немалую выгоду. Главное, конечно, это обеспечение  высочайшего уровня трудовой дисциплины.

Культивирование корпоративного духа фирмы

 

«Пожизненный» наем работников, оплата труда и должностное  продвижение персонала по старшинству, наконец, культивирование психологии малой группы — все это составные  компоненты японского менеджмента. Цементирующей силой этих компонентов  является корпоративный дух фирмы.

 

Понятие «корпоративный дух» воспринимается как показатель единства преданности идеалам организации и чувства приверженности ей. Корпоративный дух фирмы, главной составляющей которого является преданность идеалам, воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам, миссии и т. д. В Японии эта задача решается с помощью весьма разнообразных методов и приемов. В частности, умело используется обостренное чувство принадлежности японцев к организованным сообщностям людей.

 

Каждая фирма имеет  свою форму, девизы, нередко гимны. В  каждой фирме постоянно практикуются всевозможные ритуалы, собрания, конференции. На фирмах действуют ветераны, умельцы, воспитатели. Целенаправленное применение этих и прочих методов дает большой  идеологический эффект.

 

Рабочий день на японских фирмах, как правило, начинается с построения работников и напутствия руководства. Они играют стимулирующую роль. Слушая их, работники концентрируются на способах решения предстоящих задач.

 

Большое внимание фирменное  руководство уделяет мерам по установлению доверительных отношении с персоналом. Доверие, считают японцы, порождает ответное доверие.

 

Администрация японских фирм побуждает своих работников к самостоятельным действиям, тем  самым вызывая у них положительные  поведенческие реакции. Это относится и к большому и к малому. В какой степени администрации удается добиваться своих целей, свидетельствует отношение работников к производственной гимнастике. Производственная гимнастика в учреждениях и на предприятиях Японии воспринимается работниками как важное и нужное дело.

 

Немалый вклад в  эту консолидацию вносят и системы  многочисленных надбавок к заработной плате, и соответствующим образом  поставленное профессиональное обучение персонала, и организация его  досуга.

 

Большинство японских фирм практикуют различные развлекательные  мероприятия, групповые выезды, всякого  рода вечера, способствуют организации  семейных торжеств — свадеб, юбилеев, совместных прогулок. За счет фирм часто  проводятся различные спортивные соревнования, посещение театров, массовые встречи. Все это создает у работников ощущение причастности к фирме, и  многие не мыслят своей жизни вне  ее пределов.

 

Японский менеджмент кроме чисто производственного  аспекта как бы вбирает в границы  своих интересов личностные проблемы работников. Японские менеджеры не проводят резкой черты между производственной и потребительской жизнью персонала.

 

Руководство японских фирм твердо убеждено в том, что потраченные  на рабочих средства и внимание к  ним с лихвой компенсируются той  отдачей, которую фирма получает от рабочего, пропитанного корпоративным  духом. Более того, активность фирмы, демонстрируемая на поприще стимулирования работников, служит ей отличной рекламой, привлекающей молодые и способные кадры, от которых во многом зависят будущие успехи.

 

 

Принятие решений

В противоположность европейскому методу принятия решений большинством голосов японцы предпочитают предварительные  увязки, совещания и неформальные переговоры. Подобная процедура, по их мнению, приводит к единодушию, что  выливается в согласованные действия.