Особенности управления персоналом в стрессовых ситуациях

I. Механические (бюрократические, жесткие): линейные, функциональные, линейно-функциональные, линейно-штабные, дивизиональные (по продукту, по потребителю, по региону);

II. Органические (адаптивные, гибкие): проектные, матричные.

1. Линейная организационная  структура управления носит такое  название потому, что все её  элементы находятся на прямой  линии подчинения, от верхнего  уровня до самого нижнего. Линейная  организационная структура образуется  в результате построения аппарата  управления только из взаимоподчиненных  органов в виде иерархической  лестницы.

2. Функциональная организационная  структура управления представляет  собой деление организации на  подразделения, каждое из которых  имеет четко выраженную, конкретную  задачу и обязанность. Задачи  и обязанности того или иного  подразделения соответствуют основным  направлениям деятельности организации. Традиционные направления деятельности организации - производство, финансы, маркетинг, кадры, логистика.

3. Линейно-функциональная структура управления обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать в разработке каких-либо вопросов. При этом руководители функциональных подразделений влияют на исполнителей формально, т.е. не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения.

4. Линейно-штабная функциональная  организационная структура управления включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения (штабы), которые не обладают правом принятия решений и руководства какого-либо нижестоящим подразделением.

5. Дивизиональные организационные структуры управления. При дивизиональной структуре происходит деление организации на блоки: по видам товарам и услуг, по группам покупателей, по географическим регионам. Отсюда различают следующие виды дивизиональных структур: по продукту (продуктовая), по потребителю, географическая (территориальная, региональная).

1) В продуктовой структуре управления в качестве основного структурного элемента выделяется полностью автономное в хозяйственном отношении производственное отделение, выпускающее определенный вид продукции. На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство и сбыт продукции. Руководство отделением осуществляет один руководитель, который несет полную ответственность за производимый продукт.

2) Дивизиональная структура по потребителю строится в том случае, если группы потребителей значительно различаются, т.к производится большой ассортимент продукции. Ее состоит в удовлетворении разных групп потребителей, наиболее важных для фирмы.

3) Региональная структура управления создается по территориальному признаку, т.е. месту расположения ее подразделений. Региональная структура используется, если деятельность организации охватывает большие географические территории. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, спецификой местных обычаев и нужд потребителей.

 

2. Органические организационные структуры управления

 

1. Проектные организационные  структуры - это временные структуры,  создаваемые для решения конкретной  задачи (проблемы, проекта). Основным  принципом построения проектной  структуры является концепция  проекта. Под проектом в данном  случае понимается любое целенаправленное  изменение в системе.

Смысл такой структуры  состоит в том, чтобы в одну команду собрать самых квалифицированных  сотрудников организации для  осуществления сложного проекта  в установленные сроки с заданным уровнем качества. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят  в новый проект, или распускается (если они работали на контрактной  основе).

2. Матричные организационные  структуры управления образуются  путем наложения проектной на  постоянно действующую для организации  функциональную структуру управления.

Матричная структура строится по принципу двойного подчинения исполнителей. С одной стороны - непосредственно  руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления проектом. Руководители проектов отвечают за интеграцию ресурсов и всех видов деятельности, относящихся к данному проекту. Руководители функциональных отделов решают, где и как должна быть сделана та или иная работа.

 

 

 

 

 

 

3. Рекомендации по предупреждению и устранению стрессовых ситуаций

3.1 Стресс – менеджмент

 

К сожалению, профессиональный стресс — это не просто отвлеченный термин из учебника психологии, имеющий мало общего с реальностью. Стресс на профессиональной почве становится распространенным явлением. К счастью, с ним можно бороться. Для этого и существует стресс-менеджмент.

В буквальном переводе с  английского стресс-менеджмент означает «управление стрессом». Дать однозначное определение этому термину не просто: стресс-менеджмент включает в себя и управление собой и своим поведением непосредственно в момент стресса, и преодоление негативных последствий стрессовых ситуаций.

Вы можете спросить: «Зачем учиться управлять стрессом? Лучше  научиться его избегать!». Все  дело в том, что совершенно огранить себя от стрессоров (факторов, вызывающих стресс) невозможно. Даже если вы запретесь в четырех стенах, это не поможет вам сбежать от стресса: изоляция может быть сильнейшим стрессогенным фактором.

Но если стресс нельзя предотвратить, это не значит, что с ним невозможно бороться. Осознанное управление стрессом поможет успешно справиться со стрессовой ситуацией и ее последствиями. Для этого-то и нужен стресс-менеджмент.

Управление стрессом в  профессиональной деятельности делится  на два уровня: стресс-менеджмент на уровне организации и стресс-менеджмент на уровне отдельных сотрудников. Эти два аспекта тесно связаны. С одной стороны, работникам не может самостоятельно преодолеть стресс, если в компании не созданы условия для этого. С другой стороны, созданные руководством условия не помогут работникам бороться со стрессом, если они сами не желают этого делать.

Стресс-менеджмент на уровне организации включает в себя такие  меры:

• создание благоприятного организационного климата:
• налаженная система обратной связи
• участие сотрудников в процессе принятие решений
• командные и проектные формы организации труда
• четкое определение должностных обязанностей и границ личной ответственности
• равномерное распределение рабочей нагрузки
• социальная поддержка персонала
• специальные программы управления стрессами

Но для борьбы со стрессом очень важно желание самих  сотрудников научиться справляться  со стрессовыми ситуациями.  Индивидуальный стресс-менеджмент включает в себя два основных направления: релаксацию (умение расслабляться «по команде») и модификацию поведения.

Базовая техника релаксации была разработана еще в начале прошлого века. Она состояла в последовательной концентрации на различных частях тела, попеременном расслаблении и напряжении мышц. От пациентов требовалось сосредоточить свое внимание на ощущениях, возникающих при расслаблении, что помогало постепенно достичь все более полной релаксации.

Конечно, за сто с лишним лет эти базовые техники успели усовершенствоваться, и сейчас релаксация объединяет в себе подходы медитации и аутотренинга.

Модификация поведения особенно необходима сотрудникам, отличающимся повышенной активностью, чрезмерной напористостью и живущим с постоянным ощущением цейтнота. Модификация поведения заключается в замене негативной эмоциональной реакции на стрессовую ситуацию на позитивную.

Индивидуальный стресс-менеджмент зависит от личных качеств сотрудников  — на то он и индивидуальный. Существует такое понятие, как индивидуальный временной предел стресса. Некоторым нипочем даже длительные значительные перегрузки, такие работники достаточно легко адаптируются к стрессу, не теряя работоспособности. Кому-то достаточно даже небольшой перегрузки, чтобы почувствовать себя полностью выбитым из колеи. А есть категория работников, которых стресс мобилизует — только в стрессовой ситуации они способны работать с полной отдачей.

Стресс-менеджмент — это  не просто модное словосочетание. Управление стрессом — это необходимое условие нормальной профессиональной деятельности. Работа без стресса невозможна, даже самый дружелюбный коллектив и самая спокойная должность не гарантируют полного избавления от стрессоров. А если стресс на работе нельзя предупредить — с ним нужно уметь бороться, и осознанное управление стрессом — ваш надежный союзник в этой борьбе.

2. Профилактика стресса

Значительную часть стрессов мы получаем в результате конфликтов, порожденных различными производственными  ситуациями. При этом в любом случае оказывается затронутой "вертикаль" деловых отношений: руководитель - подчиненный. Ведь даже если конфликтуют между  собой рядовые сотрудники, руководитель не может не вмешиваться в ход  разрешения конфликта. Поэтому рекомендации по профилактике стрессов, формулируемые  управленческой психологией, развернуты как бы на два "фронта": руководителям, в чьи обязанности входит снижение уровня стресса у сотрудников, и подчиненным, которым предлагается беречься от стрессов самим и не служить стрессодателями для других.

Антистрессовое  руководство.

Чтобы минимизировать уровень  стрессов в коллективе, не снижая при  этом производительности, руководитель должен прислушаться к следующим  рекомендациям:

• Почаще задумываться над точностью оценки способностей и склонностей работников. Соответствие этим качествам объема и сложности поручаемых заданий - важное условие профилактики стрессов среди подчиненных.
• Не пренебрегать "бюрократией", то есть четким определением функций, полномочий и пределов ответственности работников. Этим предотвратите массу мелких конфликтов и взаимных обид.
• Не раздражаться, если работник отказывается от полученного задания, лучше обсудить с ним основательность отказа.
• Как можно чаще демонстрировать свое доверие и поддержку подчиненным.
• Использовать стиль руководства, соответствующей конкретной производственной ситуации и особенностям состава сотрудников.
• При неудачах сотрудников оценивать в первую очередь обстоятельства, в которых действовал человек, а не его личные качества.
• Не исключать из арсенала средств общения с подчиненными компромиссы, уступки, извинения.
• Запретить себе использовать сарказм, иронию, юмор, направленные на подчиненного.
• Если возникла необходимость как-то покритиковать, не упускать из виду правил конструктивной и этической критики.
• Периодически задумываться о способах снятия уже накопленных подчиненными стрессов. Держать в поле зрения проблемы отдыха сотрудников, возможности их эмоциональной разрядки, развлечений и т.д.

Выполнение руководителями этих несложных рекомендаций может  весьма существенно повлиять на уровень  стрессов в коллективе.

Антистрессовое подчинения.

Одновременно в тех  же целях навстречу начальникам  предлагается сделать и подчиненным. Людям, страдающим от стрессов на работе, обычно предлагают такой перечень минимизации  стрессов на работе:

• Если не устраивают условия и содержание труда, заработная плата, возможности продвижения по службе и прочие организационные факторы, постараться тщательно проанализировать, насколько реальны возможности вашей организации по улучшению этих параметров.
• Обсудить ваши проблемы с коллегами, с руководством. Позаботиться при этом, чтобы не выглядеть обвинителем или жалующимся - вы просто хотите решить рабочую проблему, которая, возможно, касается не только вас.
• Постарайтесь наладить эффективные деловые отношения с вашим руководителем. Оцените масштаб его проблем и помогите ему разобраться в ваших. Руководители, как правило, нуждаются в "обратной связи" но не всегда в состоянии ее наладить.
• Если чувствуете, что объем поручаемой вам работы явно превышает ваши возможности, найдите в себе силы сказать "нет". Позаботьтесь при этом о взвешенном и тщательном обосновании своего отказа. Но не "захлопывайте дверь": объясните, что вы совсем не против новых заданий, если только вам позволят освободиться от части старых.
• Не стесняться требовать от руководства и коллег полной ясности и определенности в сути поручаемых вам заданий.
• Если возникает производственный "конфликт ролей", то есть заведомая противоречивость предъявляемых требований, не доводите дело до печального финала, когда придется оправдываться в невыполнении того или другого задания. Ставьте на обсуждение проблему несовместимости порученных вам дел сразу, фокусируя внимание руководства на том, что в итоге пострадает дело, а не вы лично.
• При напряженной работе ищите возможность для кратковременного отключения и отдыха. Опыт свидетельствует, что двух 10-15 - минутных периодов расслабления в день вполне достаточно, чтобы сохранить высокую степень работоспособности.
• Полезно также помнить о том, что неудачи в работе редко бывают фатальными. Набираться опыта на собственных ошибках - естественное право любого человека.
• Обязательно разряжайте свои отрицательные эмоции, но в общественно - приемлемых формах. Социально - одобряемое управление своими эмоциями заключается не в подавлении их, а в умении находить подходящие каналы для их отвода или выпуска. Старайтесь не смешивать личные и служебные отношения и т.д.