Особенности управления персоналом в инновационных организациях

управления. Важнейшим  условием успеха нововведения считается  процедура

формирования проектной "команды" и социальное управление. Подбор "команды",

или "проектной  группы", основан на неформальных социально-психологических

подходах. Здесь  важно все: проблемы коммуникации и  лидерства; мотивации

персонала и гибкое реагирование; управление поведением людей и разрешение

неожиданных проблем  и конфликтных ситуаций. Задача подбора "проектных групп"

ложится, как правило, на руководителя проекта. В его задачу входит подбор

специалистов по профессиональным и социально-психологическим  качествам.

Проектная "команда" формируется на полупостоянной основе, где важной

составляющей является постоянное "ядро", специалисты, работающие только над

данной проблемой, и дополнительный технический персонал, который может

временно прикрепляться  к "команде". Широко практикуется также маневр

ресурсами, лабораторным и опытным оборудованием, которое передается

"команде"  для работы над данным проектом, оно может сдаваться в аренду,

временно предоставляться  из централизованных фондов. Естественно, что

функции "ядра" персонала, его руководителя, временного коллектива и

технических специалистов значительно различаются. Наиболее важными принципами

функционирования  такой "команды" являются единство цели, профессиональная и

человеческая солидарность, уверенность в необходимости и полезности своей

деятельности вне зависимости от результатов. На основе таких принципов

возможно дальнейшее межличностное общение, поддержание  благоприятного

морального климата  и, конечно, творчество новаторов.

Многоплановость задач, возникающих в процессе инновационной деятельности,

предполагает включение  в нее различных категорий работников, которых можно

разделить на три  группы. Первая группа — это высококвалифицированные  ученые-

новаторы, способные  проявлять творческую инициативу, выдвигать  оригинальные

идеи и активно  участвовать в процессе нововведений. Вторую группу

специалистов составляют новаторы-менеджеры, способные управлять

нововведениями  как процессом, обеспечивать продвижение новшества от идеи до

конкретного коммерческого  результата. Именно они должны принимать решения в

условиях неопределенности, идти на финансовый и предпринимательский риск,

уметь преодолевать организационные и психологические  трудности в управлении

инновационной деятельностью.

Если новатор-ученый и новатор—руководитель проекта  образуют "ядро"

квалифицированного  персонала, то на периферии расположены работники третьей,

наиболее многочисленной группы, ответственные за конкретную реализацию

новшества. Такая "периферия" является необходимым компонентом инновационной

деятельности. Именно от нее зависит общая результативность проектов. Эту

группу квалифицированных  работников, обеспечивающих так называемую систему

поддержки, часто  называют "научным привратником" либо "рыночными

привратниками". Именно эти работники обеспечивают инновационный процесс

оперативной информацией, анализируют состояние внешней среды и внутренних

возможностей, осуществляют практическую деятельность по реализации

инноваций.

Высшее руководство  должно понимать, что в проектной "команде" нельзя

применять детальный, постадийный и сплошной контроль за действиями

персонала. Членов такой "команды" можно перемещать на другую работу только в

исключительных  обстоятельствах. Не менее важной с социально-психологической

точки зрения является и позиция руководителя проекта. Право распределять

ресурсы, управлять  ими, ставить конкретные сроки является одним из решающих

условий личной власти руководителя. Если высшее руководство или персонал

подрывают позиции  управляющего проектом, то исчезает целесообразность

существования такой "команды".

Именно поэтому  в новаторских фирмах, венчурных  подразделениях, внедренческих

организациях авторитарный стиль руководства просто невозможен. Надо понять,

что статус членов проектной группы определяется другими факторами. В отличие

от традиционных подразделений полезность того или иного работника здесь

определяется другими  критериями. Так, если социальный статус личности в

традиционной структуре  определяется старшинством в должностной  иерархии,

высоким доходом, образованием, информированностью и опытом, то в

исследовательской группе статус работника зависит  от ценности выдвигаемых им

идей, его творческих способностей, гибкости мышления, готовности к риску. То

же самое можно  сказать и о руководителе проекта. Будучи по статусу ниже по

сравнению с высшим руководством, он может лучше знать  конкретную обстановку,

выдвигать более  конструктивные идеи, применять более  удачные методы для

быстрейшей реализации проекта.

     Эффективное функционирование и высокая результативность зависят от

социального взаимодействия членов группы. Отличительными признаками

социальной группы считают характерный набор целей  и социальных норм,

регулирующих взаимодействие и ролевую структуру группы. Социальные группы

различаются по типу входящих в них индивидов, по внутренней структуре, по

уровню сплоченности и степени социального взаимодействия. Для проектной группы

эти признаки играют важнейшую роль из-за сложности и  недостаточной

определенности  производственных задач и из-за неординарных свойств ее

участников.

Для успешного  функционирования любой социальной группы необходимо

распределение ролей. Помимо смысловой нагрузки роли имеют и функциональное

назначение. Так, участники "команды" с целевыми ролями отбирают групповые

задачи и выполняют их. От участников с поддерживающими ролями ожидается

поведение, направленное на поддержание и активизацию  жизнедеятельности группы.

В функции членов "команды" с целевыми ролями обычно входят инициирование идей,

новая постановка проблем, поиск информации, проработка и прогнозирование,

координирование и обобщение идей, соображений, мнений. Члены "команды" с

поддерживающими ролями устанавливают критерии работы, оценивают решение,

разрабатывают содержательные и процедурные мероприятия, оценивают  вклад каждого

члена группы, выражают отношение, формируют мнение группы, исполняют

установки группы, согласуют мнения и эмоции членов группы.

В традиционном социальном менеджменте распространено мнение, что появление

неформальных групп  является результатом упущения руководителя или

неэффективных методов  управления. Действительно, неформальные социальные

взаимодействия  оказывают серьезное влияние на деятельность формальных

организаций, они  могут значительно улучшить (или  ухудшить) их

функционирование. В инновационной деятельности в научных и проектных

коллективах вследствие психологических особенностей индивидов,

неопределенности неформальных статусов и сложности достижения единомыслия

функционирование  неформальных групп имеет особенно большое значение. Сложный

процесс генерирования  идей, "мозговой штурм", дискуссии  и конфликты,

нестандартность мышления создают особые условия деятельности научных

подразделений. Совершенно ясно, что ни психология личности, ни категория

мотива сама по себе не могут сполна отразить всего  своеобразия

психологических аспектов общения людей как социальных индивидов в процессе

инновационной деятельности.

В инновационных  процессах достижение результата возможно лишь в условиях

непредсказуемости и неравновесного состояния. При традиционной деятельности

социальные процессы достаточно инерционны. Новаторская  деятельность в

принципе основана на разрушении старой парадигмы, где отсутствуют

компенсаторные  механизмы. Внедрение нового невозможно без дезорганизации

старого и моделирования  новых социальных и организационных основ.

С точки зрения социально-психологических концепций  инновации основаны на

спонтанных стрессовых состояниях и ситуациях, возникающих  объективно и

внезапно. Незнакомая ситуация может вызвать различные  реакции, в том числе

паники, повышенной напряженности. Панике предшествует состояние

кратковременной неподвижности. Первая реакция на инновацию у большинства

людей — непонимание  и неприятие. Затем следует стадия постепенной адаптации

основной части  группы к новой идее. Возможны действия активного неприятия,

сопротивления и процессы диссоциации. В целях самосохранения прежней

системы возможно появление негативных психологических и социальных реакций,

разворачивающихся на фоне стрессов и конфликтов. Именно в этой ситуации

следует максимально  использовать приемы и методы социальной адаптации.

Необходимо появление  новой цели у группы как социальной системы; система

должна претерпеть определенные изменения параметров состояния и пройти новую

ступень дифференциации с последующей адаптацией и стабилизацией.

На следующей  стадии происходит стабилизация социальных процессов с учетом

появившейся структуры: может измениться "ядро проектной  команды", выдвинуться

новый неформальный лидер, межличностные отношения  могут приобрести новый

характер. Происходит перераспределение ролей, из нестабильного,

неравновесного  состояния система переходит  в состояние равновесия, или

"гомеостаза", с внешней средой. Идет процесс  акцептирования и реализации

нововведений.

С таких позиций  вся инновационная деятельность представляется

многокритериальным  неравновесным процессом в условиях неопределенности как

внешней, так и  внутренней среды. Подвижность и  многостадийность характеризуют

динамику социальной группы. Среди множества критериев  развития такой системы

основными выступают  творчество, совместное действие и  созидание.

Традиционный менеджмент исходит из идеи вредоносности инакомыслия  и

конфликтов. Разрабатывались  соответствующие нормы, должностные инструкции и