Особенности стратегического управления государства

Особо следует  остановиться на преобразованиях, связанных  с технологиями и выпускаемой  продукцией, качество которых во многом зависит от стадии их жизненного цикла, то есть периода от возникновения до исчезновения, включающего такие этапы как зарождение, становление, взлет, вершина, спад. 

Технология или  продукт всегда ограничены периодом жизни одного или нескольких составляющих их элементов, либо, чаще, всех сразу. Близость к его завершению означает, что все существующие возможности улучшить положение дел исчерпаны, и дальнейшее совершенствование в этой области становится обременительным, ибо затраты растут более быстрыми темпами, чем отдача от них. 

Если предел достигнут, наступает так называемый «технологический разрыв» и дальнейшее продвижение вперед становится невозможным. Приближение к точке разрыва  требует от организации принятия мер по обновлению основных направлений  своей деятельности, переходу к новым технологиям и продуктам (услугам). Это связано со значительными затратами, часто во многом превосходящими расходы на текущее совершенствование производства, и может растянуться на длительное время. 

Организации, не желающие, или не имеющие возможности осуществлять крупные вложения, стараются всячески оттянуть этот момент. Однако, в условиях революционного развития техники и технологии, связанные с этим маневры позволяют лишь выиграть время, но не одержать победу, и недооценка этого может привести организацию к серьезным трудностям. 

Не всегда также  удается правильно определить время  наступления технологического разрыва, поскольку чаще всего делать это  пытаются на основе экономических показателей, не отражающих адекватно состояние технологии. 

Но, даже если дела идут благополучно и организация  находится на подъеме, она все  равно должна обновляться, если хочет  достичь или сохранить лидирующее положение в своей сфере. Поэтому  перемены совсем необязательно свидетельствуют  о том, что она попала в критическое состояние. Но они и не должны осуществляться ради самих себя, а быть на пользу всем сотрудникам. 

Преобразования, происходящие в организации, можно  рассматривать с самых различных  точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, что позволяет заблаговременно наметить подходящий момент для их начала. Вторые часто бывают неожиданными, спонтанными, поэтому иногда их процесс может оказаться стихийным, неуправляемым. 

Преобразования  могут бъпьразовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами. 

По последствиям преобразования можно разделить  на стратегические и тактические; по направленности — на прогрессивные  и регрессивные. 

Если преобразования навязываются членам организации, они  вызывают их недовольство и снижают  деловую активность; правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесообразным. Но это, по возможности, рекомендуется делать, например путем привлечения персонала к совместной выработке решений, консультированию и т.п.  

Методы, с помощью которых осуществляются преобразования, могут быть технологическими (модернизация оборудования, реконструкция предприятия); организационными (реорганизация, создание прогрессивной системы норм и нормативов); пропаган-дистско-воспитательными (демонстрация преимуществ, убеждение, разъяснение); административными (принуждение, угроза наказания); экономическими (материальное стимулирование). 

Направленность  процесса преобразований и методов  их осуществления должны быть согласованы  друг с другом, а также с текущей деятельностью организации, ее культурой, системой управления. 

Любые преобразования требуют определенных предпосылок, обеспечивающих их конечный успех —  материальных, идеологических, организационных, кадровых и пр. 

К материальным предпосылкам относится наличие необходимых ресурсов, прежде всего — финансовых. Они необходимы для покрытия высоких затрат, связанных с ликвидацией старого; крупными инвестициями в новое; стимулированием персонала. 

К идеологическим предпосылкам обновления относятся: понимание членами организации того, что преобразования — признак нормального, здорового ее развития, и люди должны быть постоянно к ним готовы; формирование новой системы общих ценностей, близких и понятных большинству ее сотруд ников, признание уникальности личности каждого работника, доверие к исполнителям, отношение к ним, как к главной творческой силе; поддержание в организации здорового морально-психологического климата. 

Важнейшей организационной  предпосылкой обновления является борьба с бюрократизмом путем введения, где возможно, в систему управления рыночных отношений и конкуренции. К другим организационным предпосылкам относится наличие четких целей и стратегий, а также разработка действенной системы мотивации сотрудников, обеспечивающей их заинтересованность в преобразованиях. 

К информационным предпосылкам обновления следует отнести  формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих своевременно получать достоверные сведения о состоянии  внутренней и внешней среды организации, настроениях сотрудников и партнеров. 

Но главные  предпосылки обновления связаны  с человеческим фактором. Речь идет о вовлечении в преобразования всего  руководящего состава и персонала  организации, выдвижении на первый план работников, разделяющих и поддерживающих новые организационные ценности, их своевременной переподготовке, повышении квалификации, позволяющих обеспечивать ключевые должности необходимыми кадрами, гарантиях занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам преобразований, и в то же время, избавлении от людей, служащих им помехой (но массовые увольнения оправданы только в условиях острого кризиса). 

Преобразования  нельзя проводить без сильного лидера, которого нужно целенаправленно  готовить. Его опыт, знания, энергия, вера в безграничность совершенствования, и в то же время, предусмотрительность, осторожность, трезвый расчет служат залогом успеха. 

Лидер может  быть выходцем из самой организации, а может быть и человеком со стороны. И в той и в другой ситуации есть свои достоинства и  недостатки. 

В первом случае он хорошо знает сложившееся положение, «подводные камни», пользуется доверием окружающих, которые скорее пойдут за ним, чем за пришлым человеком. Но на нем «висит» груз традиций, симпатий, обязательств, сковывающий преобразовательную деятельность. Новый человек в этом смысле ничем не связан и имеет свежий взгляд на вещи, иной склад мышления, опыт, что позволяет ему предлагать более оригинальные пути решения проблем. 

Лидер не должен злоупотреблять имеющимися у него возможностями, реализуя их везде, порой без надобности, что на Западе называют «эффектом маленького мальчика с молотком» (тот, научившись пользоваться этим нехитрым орудием, начинает забивать гвозди во что только можно), а руководствоваться четким планом действий.