Особенности организации и управления производства на японских промышленных предприятиях

Стратегия	Концептуальные  установки	Методы
Преимущественная   ориентация  на   эффективное использование   «человеческого фактора» в    управлении	Система долгосрочного (пожизненного) найма Развитая система  морально-психологического и материального  стимулирования  Развитая система  интеграции персонала	Медленное продвижение  по лестнице (принцип «старшинства»)Комплексная система оценки эффективности  Горизонтальная  ротация кадров  Ориентация на групповые методы работы  Взаимозаменяемость  кадров. Универсализм в профессиональной подготовке.  Постоянная переподготовка кадров по принципу «сверху вниз»  Развитая система  коммуникации    и взаимодействия   Внешнее сглаживание  социальных различий между руководством        и рабочими  Консультативный (групповой) характер принятия решений  Повышенное внимание к работнику

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

§2. Система управления производством на японских промышленных предприятиях.

  По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления:

 

 

 

 

 

 

 

1. Система «Канбан»

Система «Канбан» впервые была применена и разработана в автомобильной компании «Тойота». Сама суть данной системы сводится к следующему: отказ от производства некоторой продукции большими партиями и создание многопредметного, непрерывно-поточного производства изделий различных моделей; при этом снабжение организаций осуществляется насколько возможно малыми партиями, что практически превращается в поштучное.

Смысл самой работы по «Канбан» состоит в том, что требуемый узел (деталь) на всех фазах цикла производства поставляется «точно во время» на место последующей производственной операции, т.е. именно тогда, когда в  этом нуждаются, а готовые уже изделия (детали) производятся и отправляются в момент, когда в торговой сети в них есть потребность.2

Система «Канбан» дает возможность для уменьшения объемов обрабатываемых партий, сокращения заделов, практической ликвидации незавершенного производства, сведения к минимуму объемов товарно-материальных запасов. Результатом чего является ликвидация большинства складских помещений, тем самым высвобождение производственных площадей,  использовавихся ранее для размещения задела.

2. Нужно сказать также и о другой системе, тесно связанной с «Канбан», — это комплексное управление качеством. Они оказывают положительное влияние друг на друга, что дает в сумме синергетический эффект.

Ни одна страна в  мире не уделяет столь большое  внимание качеству продукции и эффективности производства, как Япония. Это есть часть образа жизни населения этой  страны. Как говорят японцы, «качество — это состояние сознания, производительность — это способ добродетельного поведения».3

Неотемлемыми и принципиально необходимыми, важными положениями опыта управления качеством в Японии в сочетании, конечно, с системой «Канбан», являются :

1) Повышение качества продукции— основополагающий принцип менеджмента Японии. «Качество — прежде всего!» — это не обычный девиз, или просто лозунг, -это есть стратегия организации японского производства. Первостепенная  задача- обеспечение качества, а объем производства занимает лишь второе место. Дабы обеспечить качества рабочих наделяют правом останавливать производственную линию, в том случаи, если они не успевают точно в срок качественно выполнить определенную операцию.

2) Принцип отказа от выпуска излишней, ненужной продукции во имя выполнения задания,  которая приводит к росту незавершенного производства, так сказать: «Не делай ненужной работы только затем, чтобы не простаивать»;

3) Стремление к дебюрократизации, то есть избавление от излишней бумажной волокиты там, где вполне возможно обойтись просто устным распоряжением; отказ от некоторых ненужных административных звеньев, которые во многом усложняет процедуру принятия каких-либо решений. Как указывает Р. Шонбергер, «простота японской системы не терпит излишних административных звеньев и бюрократической волокиты».

4) Обеспечение гибкости предприятия. Предусматривается способ быстрого приспособления к изменяющимся структурам рынка: производится выпуск смешанных моделей и не мало важна гибкость использования высококвалифицированных работников, получаемая  благодаря тому, что рабочие на  японских предприятиях, как правило, владеют несколькими, смежными профессиями; а также выпуск некрупных специализированных, дешевых станков вместо того, чтобы приобрести один большой и универсальный.

Система управления качеством в Японии подразумевает более упрощение проблемы, нежели поиск сложных путей  решения ее. Эффективный, но в то же время и простой подход к управлению качеством, сформированный фирмой «Сони Корпорэйшн» актуален и используется также на других японских фирмах.

Усилиями главы этой фирмы Акио Мориты и техническим директором Масару Ибуки, маленькая, никому не известная компания превратилась в одну из самых крупных транснациональных корпораций мира. Скажем больше, была создана не просто обычная крупная компания, а фирма-новатор. Ведь именно Sony – первая компания, запустившая в массовое производство транзисторный радиоприемник и разработала первый в мире домашний видеомагнитофон. Сейчас «Сони» находится на пике научно-технического прогресса и выпускает больше бытовой техники, чем другие страны с их мощнейшими лабораториями и исследовательскими институтами.4

3.    Крупнейшие компании Японии используют широкий ассортимент средств для привлечения служащих(рабочей силы) к новаторским разработкам. На большинстве предприятиях Японии получили распространение «кружки качества» созданные на общественных началах. 5Эти кружки, состоят из небольшой группы людей, которые призваны осуществлять контроль за качеством труда и продукции на добровольной основе на предприятии, где они работают. Член данного кружка обязан минимум 1 раза в месяц вырабатывать конкретные предложения по усовершенствованию производства. Между всеми кружками качества в целом по фирме организуются соревнования с ежемесячным подведением итогов и соответственно награждением победителей — к примеру, бронзовой, серебряной и золотой, медалями; правом маркировки, разрабатываемой продукции своим клеймом, или правом участия на международных, внутрифирменных  или же  региональных конференциях по качеству. В итоге от японских кружков качества вносятся в 5—6 раз больше рационализаторских предложений, чем от американских сотрудников компаний. Такие кружки качества внедряются в производство в  более чем 50 странах мира.

4.  В противопоставление методу принятия решений большинством голосов, распространенному в Европе, японцы предпочитают неформальные переговоры, совещания и предварительные увязки. Подобная процедура, по мнению японцев, приводит к единомыслию, что впоследствии выливается в согласованные действия.

Администрация фирмы тонко чувствует нюансы мотивации человека к работе. Поэтому она все возможными способами вовлекает обычных работников в подготовку решений. С таким подходом инициатива, по крайней мере видимо, зарождается «внизу». На этом, собственно говоря и строится маневр «бездефектность» и кружков «за качество». Учитывая ожидаемую от низов инициативу организуются стандартные процедуры подготовки, обсуждения, анализа и санкционирования управленческих решений. Такая процедура называется «ринги». 6

Процедура «ринги» показывает собой специфику японского менеджмента, которая заключается в том, что верховная администрация лишь намечает проблему, а конкретная разработка и выдвижение предложений пути решений делегируются «низам». В дальнейшем, когда решение уже будет принято, не понадобится прилагать усилия для его популяризации распространения, и продвижения по каналам исполнения, так как эта работа уже сделана в самом процессе обсуждения его и согласования. Таким образом, решение- есть плод совместной групповой деятельности работников.

5. В основном фирмы не желают довольствоваться временным всплеском доходов, а думают о том, как бы по крепче укрепить себя на рынках сбыта. Председатель, обращаясь к менеджерам своей сталелитейной компании под названием «Нип-пон», как-то сказал: «Вы должны всегда стремиться к тому, чтобы обеспечить ваших сотрудников устойчивым заработком, но главное, о чем вы должны помнить в первую очередь, — это обеспечить их надеждой на будущее».

Упор на будущее тесно связан с психологией накопления, издавна присущей обществу Японии. Каждый японский служащий или рабочий старается, как можно в большей степени увеличить свои сбережения. По статистики, в Японии средняя семья ежемесячно сберегает в банке приблизительно 20% от своего дохода, т. е. в 3 раза больше, чем семья в  Америки. Как считают экономисты, личные сбережения японцев являются мощным рычагом развития страны. Администрация Японии широко использует данные средства для реализации долгосрочной экономической стратегии страны.

В целом данная стратегия базируется на 4-ех основаниях:

1) сбережение  и консервирование энергетических  ресурсов;

2) поддержание  высокого уровня конкурентоспособности  страны;

3) развитие  у людей высокой приспособляемости  к требованиям научно-техническою прогресса;

4) интенсификация  научных исследований и разработок. 7

Одним из важнейших методов укрепления связей служащих, руководства и фирмой в целом является поощрение интенсивного общения сотрудников друг с другом. Существуют несколько систем такого общения. Это — организация и проведение утренних митингов, собраний малых групп и цеховых собраний. К примеру, ежедневно, кроме субботы и воскресенья, весь сотрудники организации начинают день с физической зарядки и исполнения гимна своей фирмы. После чего все работники организации, независимо от положения, декламируют заповеди фирмы, обычно вывешенные на стенах, которые посвящены в основном добросовестному и упорному труду, повиновению, проявления благодарности, исполнительности, скромности и т. д. Во всех японских фирмах ежегодно празднуется  "Соче—киненои" ("День основания компании"). Этот праздник отмечают без исключения все работники компании. Он воплощает в жизнь идею "общности интересов" предпринимателей и работников.

Таким образом, мы продемонстрировали и раскрыли суть основных методов японского менеджмента, благодаря которым Япония, за достаточно короткий промежуток времени добились колоссальных успехов в практике.

 

 

 

 

Заключение.

Япония – это маленькая страна, с высокой плотностью населения. Ресурсы здесь ограничены, а природные катаклизмы вызывают чувство опасности. Именно поэтому у японцев выработано острое чувство необходимости национального единства. Они всецело осознают, что их выживание напрямую зависит от сплоченности и единства. Группой японцы работают эффективнее, чем европейцы, в особенности, когда перед ними определена сложная задача. Путем группового консенсуса осуществляется даже принятие решений.

Японский менеджмент появился относительно недавно, но за последние 10-тилетия стремительно развился. Быстрота и эффективность развития модели японского руководства первоначально заинтересовала прародителей менеджмента - западных специалистов. И действительно, ведь организации Японии взяли теоретические основы европейского и американского менеджмента, и преобразовав их в соответствии со своим менталитетом, добились лидирующих позиций в практике.

Преодолеть экономический кризис Япония смогла

благодаря уникальным принципам управления, например, таким как:

1. Система Канбан
2. Комплексное управление качеством
3. «Кружки качества»
4. Процедура Ринги
5. Психология накопления
6. Система пожизненного найма
7. Ротация кадров и т. д.

 

     По моему мнению, экономически целесообразны капиталовложения, которые связаны с набором персонала, непрерывным обучением, выявлении качеств, способностей и возможностей, заложенных в личности сотрудника, с последующим их развитием для его профессиональной деятельности. Вместе с тем, необходима достаточно высокая степень мотивации работника, основанная как на материальном, так  и на моральном поощрении работника. Целью менеджера является предоставление таких условий, чтобы работник чувствовал себя неотъемлемой частью фирмы, так сказать, членом большой семьи, зная, что здесь он найдет поддержку, признание своих способностей, а также получает возможность реализоваться как профессионал, получая материальное вознаграждение. Данный опыт и хотелось бы применять и в нашей системе управления.

 

В курсовой работе был проведен анализ системы управления Японии. Освоение передового опыта является весьма актуальной и существенной задачей. Исследование эффективных приемов в управлении персоналом предоставляет нам большие возможности для их применения, при адаптации к характерным условиям работы определенной организации, способствуя наиболее передовому и эффективному развитию системы управления.

    Так что же мы можем перенять из опыта Японии? Директор центра по изучению Японии Стерлинского университета, профессор Жан-Пьер Леман как-то сказал: «Японию нельзя воспринимать как модель, которую можно копировать. Ее следует использовать как зеркало, в котором нужно рассматривать собственные сильные и слабые стороны».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы:

 

1. Акио Морита " Sony. Сделано в Японии" 2008