Основы инновационного менеджмента на предприятии

1.2 Сущность инновационного менеджмента на предприятии

Когда владелец малого или среднего предприятия начинает знакомиться с еще неизвестными ему товарами, услугами, производственными методами и т.п., то он не всегда осознает, сможет ли стать инновацией в дальнейшем то, что кажется ему новым сейчас. Инновационность чего-либо часто можно установить лишь задним числом. Именно в этом скрываются шансы и таятся опасности. Если бы предприниматель сразу воспринимал идею как инновационную, то поступал бы совсем по-иному, чем в случае отсутствия у него подобного инновационного чутья. В истоке сознательного инновационного менеджмента стоит, таким образом, умение распознавать инновации, ибо только при таком условии ресурсы могут использоваться для стимулирования инновационного процесса.

Инновационный менеджмент охватывает все стратегические и оперативные задачи управления, планирования, организации и контроля инновационных процессов на предприятии. В широком смысле он должен пониматься как менеджмент, ориентированный на изменения. Такой менеджмент отличается по своей сути от процессов принятия решений в других производственных областях, поскольку инновационные решения не являются рутинными, а предполагают наличие широкого понимания проблем предприятия и творческих способностей работников.

Инновационный менеджмент – совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью, занятыми этой деятельностью организационными структурами и их персоналом [24].

Для него, как и для любой другой области менеджмента, характерны:

- постановка цели и выбор стратегии;

- четыре цикла (рис. 1).

Рисунок 1 – Схема инновационного менеджмента

1. Планирование: составление плана реализации стратегии.

2. Определение условий и организация: определение потребности в ресурсах для реализации различных фаз инновационного цикла, постановка задач перед сотрудниками, организация работы.

3. Исполнение: осуществление исследований и разработок, реализация плана.

4. Руководство: контроль и анализ, корректировка действий, накопление опыта. Оценка эффективности инновационных проектов; инновационных управленческих решений; применения новшеств [7].

Инновационный менеджмент можно рассматривать как систему управления предприятием. С этой точки зрения, система инновационного менеджмента состоит из двух подсистем: управляющей подсистемы (субъект управления) и управляемой подсистемы (объект управления).

Субъектом управления может быть один или группа работников, которые осуществляют целенаправленное функционирование объекта управления.

Объектом управления являются инновации, инновационный процесс и экономические отношения между участниками рынка инноваций.

Связь субъекта управления с объектом управления осуществляется посредством передачи информации. Эта передача информации и представляет собой процесс управления.

Инновационный менеджмент выполняет определенные функции, которые определяют формирование структуры системы управления [10].

Различают два типа функций менеджмента инноваций:

- функции субъекта управления;

- функции объекта управления.

Функции субъекта управления подразделяются на:

- Функция прогнозирования: охватывает разработку на длительную перспективу изменения технико-технологического и экономического состояния объекта управления в целом и его различных частей.

- Функция планирования: охватывает весь комплекс мероприятий по выработке плановых заданий в инновационном процессе и по воплощению их на практике.

- Функция организации: сводится к объединению людей, совместно реализующих инвестиционную программу на базе каких-либо правил и процедур.

- Функция регулирования: заключается в воздействии на объект управления для достижения состояния устойчивости технико-технологической и экономической систем в случае, когда эти системы отклоняются от установленных параметров.

- Функция координации: означает согласованность работ всех звеньев системы управления, аппарата управления и отдельных специалистов.

- Функция стимулирования в инновационном менеджменте: выражается в побуждении работников к заинтересованности в результатах своего труда по созданию и реализации инноваций.

- Функция контроля: заключается в проверке организации инновационного процесса, плана создания и реализации инноваций и т.п.

К функциям объекта управления относятся:

- Рисковое вложение капитала. Функция рискового вложения капитала проявляется в организации венчурного финансирования инвестиций на рынке инноваций. Вложение капитала в новый продукт или в новую операцию всегда связано с неопределенностью, с большим риском. Поэтому оно обычно осуществляется через создание инновационных венчурных фондов.

- Организация инновационного процесса. Содержанием функции организации инновационного процесса является рациональная организация инновационной деятельности по созданию, реализации и распространению инноваций.

- Организация продвижения инноваций на рынке и ее диффузии. Функция организации продвижения инноваций на рынке и ее диффузии заключается в выборе наиболее оптимальной сбытовой политике, рынке сбыта, в определении категории потребителей [24].

Организация инновационного менеджмента на предприятии закладывается уже при создании и реализации инновации, т.е. в самом инновационном процессе. Инновационный процесс служит тем фундаментом прочности, от которого будет зависеть эффективность использования приемов инновационного менеджмента.

В первую очередь, необходимо определить цель управления данным новым продуктом или операцией. Целью инновационного менеджмента может быть прибыль, расширение сегмента рынка, выход на новый рынок и т.п.

Следующим важным этапом организации инновационного менеджмента является выбор стратегии управления инновациями. От правильно выбранной стратегии управления зависит результативность и эффективность инноваций.

Выделяют следующие основные типы инновационных стратегий [15]:

1. Наступательная – характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам, или так называемым фирмам-эксплерентам, специализирующимся на создании «прорывных» нововведений. Почти все средства, по большей части привлеченные, тратятся такими компаниями на НИОКР.

2. Оборонительная – направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии – активизировать соотношение «затраты – результат» в инновационном процессе. Такая стратегия также требует интенсивных НИОКР. К такой стратегии могут прибегать как крупные, так и средние компании.

3. Имитационная – используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. При этом копируются основные потребительские свойства нововведений, выпущенных на рынок другими компаниями. Такая стратегия обычно характерна для крупных компаний (так называемых фирм-виолентов), которые стараются опередить конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. В России к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности.

4. Стратегия «ниши» – заключается в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками. В «нишевой» (патиентной) стратегии четко прослеживаются две составляющие: ставка на дифференциацию продукции и необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка. Фирмы-патиенты могут быть разных размеров: малые, средние и изредка даже крупные. Для таких компаний, как правило, характерны средние расходы на НИОКР.

Подходы к приемам по управлению инновациями зависят от цели управления, конкретных задач по управлению и могут быть самыми разными.

Важными этапами организации инновационного менеджмента являются разработка программы управления инновацией и организация работы по выполнению намеченной работы. Программа управления инновацией представляет собой согласованный по срокам, результатам и финансовому обеспечению комплекс действий для достижения поставленной цели.

Неотъемлемой частью инновационного менеджмента на предприятии является организация работы по выполнению намеченной программы действий, то есть определение отдельных видов мероприятий, объемов и источников финансирования этих работ, конкретных исполнителей, сроков выполнения и т.п.

Важным этапом организации инновационного менеджмента является также контроль за выполнением намеченной программы действий.

Не менее важны анализ и оценка эффективности приемов управления инновацией. При анализе прежде всего выявляют: помогли ли используемые приемы достигнуть поставленной цели, как быстро, с какими усилиями и затратами была достигнута эта цель, нельзя ли методы менеджмента инноваций использовать более эффективно.

Заключительным этапом организации инновационного менеджмента является возможная корректировка приемов управления инновацией.

Осуществление любой предпринимательской деятельности всегда основано на какой-либо идее. Но для инновационного бизнеса правильный выбор идеи имеет принципиальное значение и фактически является залогом будущего успеха проекта или, наоборот, его неудачи. Можно сказать, что постоянный поиск новых идей является «двигателем» инновационного бизнеса и, в достаточно высокой степени, научно-технического прогресса в целом.

 

 

 

2 Обоснованность применения  инноваций на предприятиях нефтегазового  комплекса

Современное состояние российской нефтяной промышленности во многом усугублено складывавшимся в течение десятилетий отношением органов управления страны к этому ключевому сектору экономики. Традиционно считалось, что он имеет неограниченный потенциал для роста, является основным источником валютных поступлений и важным рычагом внешней политики. На протяжении всех последних лет предпочтение отдавалось освоению углеводородных ресурсов, по сравнению с развитием угольной или атомной промышленности, эксплуатации месторождений вне связи с геологоразведочными работами, объемам нефтедобычи по сравнению с рациональным развитием инфраструктуры энергетики. На протяжении семидесятых годов центр нефтедобычи в России смещался в восточные регионы за Урал, тогда как основные районы потребления нефти находились в западной части страны. В результате возрастала себестоимость всех этапов процесса нефтедобычи в связи с ведением производственной деятельности в отдаленных районах с суровыми климатическими условиями необходимостью транспортировки сырой нефти на огромные расстояния от устья скважины к потребителям. При этом не предпринималось практически никаких мер по экономии ресурсов.

Во многом такое отношение к нефтедобыче привело к сегодняшнему положению в отрасли. Всеобщий спад объемов производства отразился и на этой отрасли. Одной из важнейших проблем по праву считается резкое ухудшение состояния сырьевой базы комплекса как в количественном (сокращение объема), так и в качественном (рост доли трудноизвлекаемых запасов) отношениях [22].

Одной из главных причин является естественное истощение конечной по своей природе сырьевой базы на определенной стадии эксплуатации. Оно уже достаточно явственно проявилось еще в 80-е годы XX века, но в то время компенсировалось ростом затрат на геологоразведочные работы.

Эффективность таких затрат с течением времени устойчиво снижалась. В 90-е годы XX века прогрессирующее истощение невозобновляемых сырьевых ресурсов углеводородов и падение эффективности вложений в геолого-разведочные работы наложились на резкое сокращение инвестиций. Суммарный эффект двух указанных тенденций и привел к сегодняшней ситуации: с конца 80-х годов происходит устойчивое падение добычи нефти, сменившееся с середины 90-х годов ее неустойчивой стабилизацией. Общее падение объемов добычи нефти сегодня по сравнению с 1990 г. составило более 40 % в натуральном измерении.

Газовая промышленность, в отличие от нефтяной и угольной, где отмечается также спад производства, функционирует более стабильно и является ведущей отраслью топливно-энергетического комплекса России. Например, в кризисные годы, удельный вес природного газа в производстве первичных энергетических ресурсов составлял около 50% [23].

Начиная с 1994 года, приросты запасов нефти не компенсируют текущую добычу. Уменьшаются размеры открываемых месторождений не только в освоенных peгионах, но и на новых перспективных площадях. Основные приросты запасов были получены, в основном, за счет доразведки ранее открытых залежей, а также перевода запасов из предварительно оцененных в разведанные. Растут также объемы списания запасов как неподтвердившихся.

Продолжает ухудшаться структура запасов – доля «трудноизвлекаемых» (характеризуются изначально более низкими дебитами скважин и сравнительно невысокими темпами отбора нефти) уже достигла 55-60% и продолжает расти. Для выработки остаточных запасов нефти на разрабатываемых месторождениях и вводимых в эксплуатацию новых залежах необходимы другие технологии, со значительно большими затратами финансовых и материально-технических ресурсов, нежели при использовании традиционных систем разработки. Более 70% запасов нефтяных компаний находится в диапазоне низких дебитов скважин и на грани рентабельности. Если 10 лет назад доля вовлеченных в разработку запасов с дебитами скважин менее 25 т/сутки составляла около 55%, то сегодня такую долю (55%) составляют запасы с дебитами до 10 т/сут. Свыше трети разрабатываемых нефтяными компаниями запасов имеют обводненность более 70%.