МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное  государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего  профессионального  образования

«Всероссийский заочный финансово-экономический институт»

(ВЗФЭИ)

Филиал ВЗФЭИ в г.Туле

КОНТРОЛЬНАЯ  РАБОТА

по  дисциплине  «Менеджмент»

Вариант № 6

Выполнил: студент  3 курса

                                                                                    факультета  УС

                                                                                специальности  БУ, А и А

                                                               группы дневной

Тула 2012 г.

Содержание

Введение

Структура организации - это основной элемент любой организации, не только характеризующий её, но и представляющий собой сам механизм построения и функционирования организации. Правильный выбор организационной структуры - необходимый фактор успешного функционирования предприятия, фирмы или организации.

    Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

    Элементы организационной структуры управления – это либо отдельные работники  (руководители, специалисты, служащие), либо службы и органы аппарата управления. [5, с. 116]

    Факторы, влияющие на организационную структуру:

    - размеры предприятия;

    - применяемая технология;

    - окружающая среда.

    Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. 

1.  Опишите основные типы структур управления, их содержание, достоинства и недостатки

Существует множество типов структур управления и их модификаций, адаптированных к конкретным условиям функционирования организаций, -  сложных, многофункциональных и чрезвычайно гибких. Рассмотрим некоторые из них. [4, с. 127]

Правильный выбор организационной структуры - необходимый фактор успешного функционирования предприятия, фирмы или организации.

Линейная организационная структура управления

    Линейная ОСУ образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный  всеми  полномочиями  и  осуществляющий  руководство подчиненными ему работниками, сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня. В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т.д. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управление всей совокупностью операций; подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет право отдавать распоряжения каким–либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

    Линейная ОСУ используется мелкими и средними организациями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей.  [1, с. 118]

    Достоинства линейной структуры управления:

      единство и четкость распорядительства;

      согласованность действий исполнителей;

      четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненными;

      быстрота реакции в ответ на прямые указания;

      получение исполнителем связанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

      личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

    Недостатки линейной структуры управления:

      высокие  требования  к  руководителю,  который  должен  иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех функциях управления и сферах деятельности, осуществляемых подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

      перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг,

      множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;

      тенденция к волоките при решении проблем, касающихся нескольких подразделений;

      отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений. [1, 120]

              [3, с. 121]

Функциональная организационная структура управления

    Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

   Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, ра­бочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, т.к. фун­кциональные специалисты высвобождают его от решения специаль­ных вопросов. Но команды управления поступают от многих функ­циональных служб в одно производственное подразделение или к од­ному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согла­сования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме то­го, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей. [4, с. 130]

    Преимущества функциональной структуры:

      снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;

      стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;

      уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

      появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб - улучшение качества выпускаемой продукции;

      укрепление вертикальных связей и усиление  контроля  за  деятельностью нижестоящих уровней;

      появляется возможность создания штабных подструктур.

Недостатки:

      значительное усложнение связей внутри предприятия;

      появление большого количества новых информационных каналов;

      появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;

      длительная процедура принятия решений;

      затруднение координации деятельности организации;

      появление тенденции к чрезмерной централизации. [2, с.38]

Линейно-функциональная (комбинированная или штабная) структура управления

    Линейно–функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных подразделений осуществляют  влияние  на  производственные  подразделения  формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения, роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления организацией в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессов производства. 

    Достоинства структуры:

      освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально – техническим обеспечением и др.;

      построение связей «руководитель – подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

    Недостатки структуры:

      каждое  звено  заинтересовано  в  достижении  своей  узкой цели, а не общей цели организации;

      отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

      чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

      аккумулирование  на  верхнем  уровне  полномочий  по  решению наряду со стратегическими множества оперативных задач. [1, с. 123]

Рис.3. Линейно-функциональная структура управления [4, с. 131]

Дивизиональная организационная структура управления

    Основная фигура – менеджер, руководящий подразделением. В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб. Благодаря такому сочетанию обеспечивается достаточно успешный компромисс между вертикальными и горизонтальными отношениями внутри подразделения или организации в целом. Подразделения выделяются на основании одного критерия; это может быть или производство определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.

    Преимущества дивизиональной структуры

      наличие тенденций к децентрализации;

      высокая степень самостоятельности дивизионов;

      разгрузка менеджеров базового звена управления;

      высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;

      развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

    Недостатки:

      появление дублирующих функций в дивизионах;

      ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;

      частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;

      отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия

Рис.4. Дивизиональная структура управления [5, с. 120]

Матричная организационная структура управления

    Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Преимущества матричной структуры:

      позволяет преодолевать внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации;

      не нарушается принцип централизованного руководства;

      более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

      относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков.

Минусы:

      трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

      высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения. [2, с. 39]

Рис.5. Матричная структура управления [5, с. 122]

2. Раскройте понятие «дерево целей» организации и его роль в менеджменте.

    Дерево целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»). Подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней - «ветви дерева».

    Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году. Дерево целей позволяет выявить, какие возможные комбинации обеспечат наилучшую отдачу. Термин «дерево» предполагает использование иерархической структуры (от старшей к младшей), полученной путем разделения общей цели на подцели.

Процедура построения «дерева целей» должна отвечать следующим требования:

1) Определение вершины дерева – общей цели организации.

2) Формирование последующих уровней по направлениям деятельности или декомпозиция целей, чтобы обеспечить достижение целей более высокого уровня.

3) Подцели одного уровня декомпозиции независимы (параллельны между собой). Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации струк­туры, от иерархичности построения ее менеджмента. Чем сложнее организационная структура и чем больше различных видов деятельности, тем больше уровней декомпозиции и сложнее дерево целей.

Сначала общие цели сводятся к частным, упорядочиваются в виде дерева целей. Расщепление проводится до целей, поддающихся количественной или качественной оценке. В результате формируется система частных оценочных критериев. В свою очередь,  частные критерии сворачиваются в агрегаты для получения оценок более общих целей и упорядочиваются в виде дерева показателей. В итоге, дерево вербально заданных целей проецируется в некоторое дерево оценочных показателей.

Построение дерева идет “сверху вниз”, от общих целей к частным, путем их дезагрегирования, декомпозиции и редукции. Так, достижение главной цели обеспечивается за счет реализации целей первого уровня.

              В свою очередь, каждая из этих целей может быть декомпозирована на цели следующего, более низкого уровня. В основе декомпозиции могут лежать различные основания, например, по областям деятельности, а внутри областей – по подобластям, по элементам организованной структуры, по региональной структуре системы и т.д.

Метод дерева целей ориентирован на получение относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений. Для достижения этого при построении первоначального варианта структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы формирования иерархических структур. [4,  с. 65-66]

Этот метод широко применяется для прогнозирования возможных направлений развития науки, техники, технологий, а также для составления личных целей, профессиональных, целей любой компании. Так называемое дерево целей тесно увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего порядка соответствует вершине дерева, а ниже в несколько ярусов располагаются локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня.

Рис. 6 Графическое изображение «дерева целей»

Задача

Выберите оптимальное управленческое решение по вопросу оценки качества и приобретения сотового телефона по следующим исходным условиям.

Имеются:

1.      Марки сотовых телефонов: Nokia 7610, Motorola V3, Samsung D500, Sony Ericsson K600, LG M4410.

2.      Таблица критериев, по которым будет производиться оценка и выбор телефона (табл. 1).

                                                                                                             Таблица 1

Необходимо обосновать выбор марки сотового телефона.

Решение:

1)     (0,25*0,15)+(0,2*0,15)+(0,1*0,15)+(0,3*0,15)+(0,15*0,15)=0,15

2)     (0,1*0,05)+(0,3*0,05)+(0,25*0,05)+(0,2*0,05)+(0,15*0,05)=0,05

3)     (0,15*0,25)+(0,2*0,25)+(0,3*0,25)+(0,15*0,25)+(0,2*0,25)=0,25

4)     (0,2*0,25)+(0,2*0,25)+(0,25*0,25)+(0,15*0,25)*(0,2*0,25)=0,25

5)     (0,2*0,3)+(0,15*0,3)+(0,25*0,3)+(0,15*0,3)+(0,25*0,3)=0,3

∑xm * an=0,15+0,05+0,25+0,25+0,3=1

1)     0,0375+0,005+0,0375+0,05+0,06=0,19

2)     0,03+0,015+0,05+0,05+0,045=0,19

3)     0,15+0,0125+0,075+0,0625+0,075=0,24

4)     0,045+0,01+0,0375+0,0375+0,045=0,175

5)     0,225+0,0075+0,05+0,05+0,075=0,205

      ∑xm * an=0,19+0,19+0,24+0,175+0,205=1

Максимальная сумма (∑xm * an) значений является 0,24 следовательно оптимальным вариантом решения является вариант №3 Samsung D500. Он показывает, что этот телефон является наиболее функциональным.  Критерий звука является равным по сравнению с другими максимальными значениями вариантов (0,25). Качество изображения на экране является одним из лучших (0,3). Обладает весом (0,25). Цена является самой низкой из всех предложенных вариантов (0,1).

Тест

В менеджменте в соответствии с теорией мотивации «У» МакГрегора мотивация должна осуществляться, опираясь на…

1)  Ответственных

2)  Высококвалифицированных

3)  Низкоквалифицированных

4)  Безответственных

Ответ:

В менеджменте в соответствии с теорией мотивации «У» МакГрегора мотивация должна осуществляться, опираясь на 1) ответственных, т.к.

Согласно МакГрегору существует два типа мотивация и два типа поведения руководства компании:

1. Человек типа X - Автократическое руководство

      сотрудник ленив, не любит работать, избегает работ и ответственности;

      любит, чтобы им руководили;

      только принуждение и угроза наказания заставят его трудиться эффективно.

2. Человек типа Y - Демократическое руководство      

В благоприятных рабочих условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю, человек способен к творческим решениям. Сотрудник включен в процесс принятия решений.

Заключение

Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работ­ников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Для того чтобы эф­фективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников.

Список литературы:

1. Гусева Е. П.     Менеджмент: Учебно-методический комплекс. –  М.: Изд. центр ЕАОИ.  

    2008. – 416 с. [с. 117-130]

2. Лукичева Л. И.     Управление организацией: учебное пособие по специальности  

    «Менеджмент организации»/ Л.И. Лукичева; под ред. Ю. П. Анискина. –

    3-е изд., стер. – М.: Омега – Л, 2006. -360 с.: ил., табл. [с. 36-42]

3. Менеджмент: Учебник для вузов/ М. М. Игнатьева, М. А. Комаров и др.; ЮНИТИ, 1998. – 343 с. [с. 120-130]

4. Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е.

    Менеджмент: Учебник. -2-е изд., доп. и перераб./ Под общей ред. проф.

    М. П. Переверзева. – М.: ИНФРА –М,23008/. – 330 с. [с. 127-141]

5. Семенов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента. Учебник. – 3 –е изд. – 

    М.: Издательско–торговая корпорация «Дашков и К», 2006. – 300 с. [с. 116-132]

6. www.allbest.ru/