Прямые  воздействия могут усилить пассивность  персонала и или привести к  скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задач и создания стимулирующих условий.

     Экономические методы выступают в следующих формах: планирование, анализ, предоставление экономической самостоятельности. Это вызывает материальную заинтересованность работников результатами своего труда.

     Социально - психологические  методы - совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Для наибольшей эффективности воздействия необходимо знать психологические особенности  исполнителей, социально - психологические характеристики коллективов; использовать приёмы, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет, убеждение, соревнование, ритуалы, культура и прочее). Приёмы и способы социально - психологического воздействия определяются компетентностью  и способностью руководителя. Все методы связаны между собой.

1.4 Планирование персонала  в организации

 

     Планирование  персонала - это система комплексных решений, позволяющих:

     а) обеспечить организацию необходимым  персоналом;

     б) подобрать таких людей, которые  могли бы решать поставленные задачи;

     в) обеспечивать необходимый уровень  квалификации работников;

     г) обеспечивать максимально возможное  активное участие работников в деятельности организации.

     Существует  два вида планирования персонала:

     а) стратегическое планирование персонала, определяющее общую потребность, в персонале исходя из стратегических перспектив развития организации;

     б) оперативное планирование — планирование по конкретным вакантным местам и на достаточно короткий срок.

     Отток персонала также учитывается  и основан на учете известных  причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т. д. Все эти моменты учитываются отелом персонала при планировании персонала, наборе и отборе.

     Для разработки прогноза оттока персонала  используются разные коэффициенты и в частности коэффициент текучести персонала: его, как правило, рассчитывают по формуле 1:

     К (коэффициент) = У (число увольнений в год) / С (средняя численность работающих в год)                                                              (1)

     К примеру, американские авторы предлагают следующий план привлечения и отбора персонала:

     1) определение соотношения внутреннего и внешнего набора персонала;

     2) установление системы стимулов:

     а) определение содержания работ;

     б) определение условий труда на каждом рабочем месте;

     в) составление схемы развития персонала  и карьерного роста;

     г) установление размера оплаты труда;

     3) разработка альтернативных вариантов привлечения персонала;

     4) выбор рынка труда;

     5) определение канала привлечения персонала;

     6) отбор персонала;

     7) адаптация работника на рабочем месте.

     Данный  план, по-видимому, является оптимальным для процесса формирования персонала фирмы, т.к. непосредственно процессу отбора работников предшествует тщательная подготовка (выбор формы, места набора, установление системы стимулов), и новый работник, вошедший в  коллектив, постепенно адаптируется на рабочем месте. И вообще, крайне важно независимо от типа организации и имеющихся вакансий тщательно планировать процесс отбора и готовиться к его проведению. Процесс отбора должен обеспечить организацию наилучшими кандидатами для занятия имеющихся вакансий. Если речь идет о конкурсном отборе, когда количество претендентов превышает число имеющихся вакансии, то процесс отбора строится таким образом, чтобы каждый из его этапов выполнял функцию сита, последовательно отсеивания кандидатов, которые по тем или иным критериям уступают другим участникам конкурса. Важно, чтобы до того, как кандидаты подойдут к наиболее сложным и требующим больших затрат времени процедурам отбора, в числе претендентов остались лишь те кандидаты, которые по всем формальным характеристикам полностью устраивают работодателя.

     Специалисты, принимающие участие в отборе, должны так спланировать свою работу, чтобы выделить достаточно времени  для  каждого кандидата. Времени  должно быть достаточно для того, чтобы внимательно ознакомиться со всей предоставленной информацией о кандидате (резюме, рекомендации документы, стандартная форма и др.). Для проведения отбора должно быть выделено специальное помещение, отвечающее необходимым требованиям: хорошая вентиляция и освещение, наличие нужного количества столов, стульев, средств оргтехники и др.

2. Особенности персонала  как ресурса предприятия

2.1 Факторы, влияющие  на работу персонала  в организации

 

     Можно выделить несколько факторов, влияющих на работу персонала:

1. Зарплата.

     Термин  «заработная плата» относится к  денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную  работу. Она «направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные  услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности». Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

     Помимо  заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы, которые раньше называли «мелкими привилегиями».

     На  сегодняшний день существует проблема эффективного материального стимулирования в виде повышения зарплаты и различных  денежных вознаграждений и компенсаций.

     Возможны  три варианта повышения заработной платы:

     1) продвижение по служебной лестнице пли получение более высокого статуса.

     2) ежегодная прибавка за стаж.

     3) общее повышение заработной платы, изменяющее шкалу окладов.

2. Корпоративная культура.

     Создание  системы корпоративной культуры в организации, как эффективного элемента организационной культуры.

     Корпоративная культура - это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников, создавая благоприятный климат для работы.

     К базовым элементам корпоративной культуры относятся:  миссия компании (общая философия и политика); базовые цели (стратегия и направления деятельности предприятия); этический кодекс предприятия (нормы и правила поведения сотрудников, поощряемые на предприятии); корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа); корпоративные праздники.

     Миссия  предприятия – создание эффективного института лидерства с целью совершенствования реализации продукции и увеличения прибыли организации.

     Создание  этического кодекса и стиля позволит создать у сотрудников чувство принадлежности к предприятию, чувство гордости за него. Из разрозненных людей сотрудники превратятся в единый коллектив (команду), со своими законами, правами и обязанностями.

     При ежегодном планировании на предприятии должны составляться: перечень корпоративных праздников, участие в них руководителей, порядок их проведения, план и бюджет праздников на ближайший год; все внутренние мероприятия, вне зависимости от их масштабности: собрания молодых сотрудников, ветеранов, дни рождения, награждения сотрудников предприятия.

     3. Режим работы и  условия труда.

     Важное  значение на любом предприятии является установление оптимального режима работы сотрудников и условия труда. Все это  имеет важное значение с точки зрения влияния социально-психологических факторов на особенности персонала организации. Также важное значение имеет нормирование труда – это процесс определения времени на операции технологического процесса, определение разрядности и квалификации исполнителя.

     Нормирование труда обеспечивает:

• минимизацию потерь по времени исполнителя;
• минимизацию издержек на оплату труда;
• обеспечение управления производительностью труда.

     По  возможности любой труд должен быть формализован и нормирован. Необходимо разработать планы снабжения будущего производственного процесса, т.к. объём производства зависит от спроса на товар.

     4. Стиль руководства.

     Исходя  из характера цели руководящей деятельности, различают деловой и бюрократический  стили руководства.

     Деловой стиль руководства проявляется в том случае, когда для руководителя самым важным выступают интересы дела, конечные цели коллектива.

     Формирование  делового стиля руководства основано на максимальном использовании деловых  качеств руководителя.

     Бюрократическая система управления характеризуется господством формы (самой бюрократической структуры) над содержанием (задачами управления производством). Бюрократический стиль руководства заключается в том, что усилия руководителя затрачиваются на второстепенные дела, хотя внешне все выглядит в рамках формально правильных действий. В результате существо дела приносится в жертву форме.

     В реальной практике руководства, есть несколько  других основных стиля руководства. Основные из них определяют как авторитарный (или автократический), демократический и либеральный.

     Авторитарный (директивный, диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений, жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания, отсутствие интереса к работнику как к личности.

     Демократический (коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников, выполнение принятых решении контролируется и руководителем, и самими сотрудниками, руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей. Демократический стиль является наиболее эффективным.

     Либерально-анархический (попустительский, нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь, а с другой стороны, даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек», вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой.

     5. Оценка и аттестация  персонала.

     Оценка  результативности труда – одна из функций управления персоналом. Достоинства такой системы:

• способствует повышению трудовой дисциплины и производительности труда;
• стимулирует профессиональный рост сотрудников, заставляет с большей ответственностью относиться к повышению своей квалификации;
• позволяет планировать профессиональное развитие и карьеру, выявить сильные и слабые профессиональные качества;
• позволяет более обоснованно принимать решения о вознаграждении, продвижении, увольнении сотрудников.