Организация и проведение деловых совещаний

   Скрытые мотивы побуждают участников совещания к обструкционистской тактике. Они могут пытаться с самого начала внести путаницу в определение целей совещания. Другой надежный способ заблокировать дискуссию - поднять новые, сложные по своему характеру побочные вопросы, причем делать это постоянно, когда совещание подходит к четкому формулированию целей. Еще одна разрушительная сила - требование подобных объяснений от оратора, который с целью простоты изложения говорит обобщенно. Такая тактика дает проблеме столь сложного и неразрешимыми характера, что сразу поступает предложение о дополнительном обсуждении, а этого достаточно, чтобы отложить ее в долгий ящик.

   Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40-45 минут. Через 40-60 минут после начала совещания в его участников ослабляется внимание: начинается шум, лишние движения, разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства участников наступает усталость. После 30-40-минутного перерыва в присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается их нормальное состояние, и обсуждение проблем можно продолжить.

   После 90 минут работы внимание и интерес  к обсуждаемым проблемам исчезают. Данный этап совещания специалисты называют периодом негативной активности. В этот момент человек становится неуправляемой, ко всему относится нервно и недоверчиво. Решения, принятые в такое время, обычно отличаются экстремизмом. Если же совещание продолжается без перерыва 2 часа, то более 90% ее участников согласны на любое решение, лишь бы все быстрее закончилось.

   Таким образом, оптимальная продолжительность  совещания - не более 1 часа. Если обстоятельства требуют более длительной работы, то после 40 минут заседания необходимо объявлять 10-15-минутный перерыв.

Психологические аспекты рабочего совещания

   Рабочее совещание является одним из основных инструментов, с помощью которых в Организации происходит выработка управленческих решений и осуществляется контроль за их исполнением. 

Рабочее совещание: 

• фиксирует наличие проблемной ситуации;
• рассматривает кратко- средне- и долгосрочные прогнозы развития ситуации в целом и в наиболее важных для Организации аспектах (проекциях);
• определяет уровень угроз для Организации и возможные альтернативные варианты решения проблем;
• определяет наличие ресурсов, необходимых для решения проблемы, и возможные варианты их использования;
• документально фиксирует все необходимые аспекты реализации выработанного им (или полученного от руководства Корпорации) решения;
• документально фиксирует персональную ответственность за реализацию отдельных элементов (этапов) принятого решения, а также создает механизм контроля за его выполнением.

 

Основные  методы принятия решений в группе 

• Отсутствие  ответной реакции – решение принимается не на основании критической оценки возможных вариантов, а в тот момент, когда находится альтернатива, на которую не следует отрицательной реакции никого из присутствующих
• Правило старшинства – решение за всю группу принимает старший из присутствующих по положению; эффективность зависит от того, получил ли он достаточно полную информацию и удалось ли ему мотивировать остальных участников

 

• Правило меньшинства - в группе есть не составляющие большинства лидеры (формальные и неформальные), способные, используя принятые в Организации процедуры, обеспечить принятие того решения, в котором они заинтересованы
• Правило большинства – для оценки альтернатив применяются процедуры голосования; принятым считается решение, за которое проголосовало определенное принятыми в Организации процедурами большинство (50%+1, 67% и т.п.); мнение меньшинства не принимается в расчет
• Правило консенсуса – аналогично «Правилу большинства», однако предполагает достижение такой ситуации, когда все представители «проигравшего» меньшинства готовы поддержать принимаемое решение

 

Приемы, используемые руководителем  для усиления групповой  сплоченности 

• Применять методы поощрения членов своей команды, предполагающие максимальное вознаграждение за коллективно достигнутые результаты
• Использовать методы принятия решений, основанные на максимально возможном информировании членов своей команды, открытости обсуждения, коллегиальности (от Правила консенсуса к Правилу единогласия)
• Предпринять (конфиденциально) меры по усилению конкуренции своей команды с другими группами (командами)
• Предпринять (конфиденциально) меры по усилению коммуникационной и информационной изоляции членов своей команды от других команд
• Если имеется возможность - сократить численность своей команды за счет отторжения «инакомыслящих» (повышение уровня «гомогенности»)

 

Приемы, используемые руководителем  для ослабления групповой  сплоченности 

• Расширить применение методов поощрения, предполагающих максимальное вознаграждение за результаты, достигаемые лично, по  индивидуальным показателям работы
• Расширить применение методов принятия решений, основанных на минимально возможном информировании, применении формальных процедур  (Правило большинства)
• Предпринять (конфиденциально) меры, направленные на создание разногласий внутри группы и ослабление межгрупповой конкуренции
• Предпринять (конфиденциально) меры по повышению уровня открытости группы и усилению внутригрупповой конкуренции
• Если имеется возможность - увеличить численность группы за счет привлечения «инакомыслящих» (повышение уровня «гетерогенности»)

 

Основные  задачи руководителя при подготовке и  проведении совещания 

   Первая  задача руководителя – оценить важность проблемы, продумать возможные сценарии, выбрать метод принятия решения, соответствующие стратегическим приоритетам политики Организации, дать поручения по подготовке совещания 

   Вторая  задача руководителя – провести совещание таким образом, чтобы состоялась  конструктивная дискуссия участников, позволяющая получить наиболее полную информацию по проблеме,   выявить основные альтернативные сценарии развития событий и наиболее эффективные управленческие решения 

   Третья  задача руководителя – добиться консенсуса (убедить всех присутствующих в том, что принимаемое решение оптимально с точки зрения реализации стратегии и политики Организации)   

   Четвертая задача руководителя – распределить персональную ответственность за исполнение решения в целом, его отдельных частей и контроль за исполнением.

Основная  задача докладчика 

Основная  задача докладчика –  подготовить: 

• свое выступление,
• раздаточные материалы 
• проект решения

 

таким образом, чтобы  

• наиболее  полно проинформировать присутствующих на совещании о существующей проблеме (проблемах);
• осветить основные альтернативные варианты решения проблемы и оценить их обеспеченность необходимыми ресурсами;
• оценить сравнительную эффективность возможных вариантов решения и осветить наиболее вероятные сценарии развития ситуации;
• вовлечь присутствующих в конструктивный диалог по обсуждаемым проблемам.

 

   Правильно проведенная подготовка к совещанию  позволяет не только подготовить  и принять эффективное решение, но и позволяет придать ему  форму коллективного, что психологически оптимально  мотивирует сотрудников на его осознанное осуществление.  

Процедура убеждения включает 4 вида убеждающих воздействий: 

1. Информирование
2. Разъяснение
3. Доказательство
4. Опровержение

 
 
 
 
 

1. Основной  способ информирования- рассказ

 
 

2. Основные  виды разъяснения

 
 
 

3. Доказательство строится на трех фундаментальных законах логики: 

• Законе  тождества - каждая мысль в процессе обсуждения сохраняет одно и тоже определенное содержание, сколько бы раз она не повторялась. В том и только том случае, если предварительно строго оговорено значение используемых в процессе обсуждения терминов.

 

• Законе  исключенного третьего - два суждения, в одном из которых утверждается нечто («А» есть «Б»), а в другом то же самое отрицается («А» не есть «Б»), не могут быть оба одновременно быть истинными.

 

• Законе  достаточного основания  – для того, чтобы некое суждение было принято как достоверное - оно должно быть подтверждено другими аргументами, истинность которых проверена практикой.

 

Основные  элементы доказательства: 

 

Правила построения тезиса  

• Тезис необходимо формулировать предельно ясно и четко, не допуская возможности двусмысленности его понимания и истолкования. Ошибки в выборе слов, приводящие к неясности формулировки тезиса, позволяющие его неоднозначно истолковывать, могут быть использованы оппонентами как для дискредитации собственно тезиса, так и дискредитации руководителя, допускающего ошибки.

 

• В ходе доказательства тезис должен оставаться неизменным – то есть доказываться должно одно и тоже утверждение (конечно, если по ходу процесса доказательства вы не поняли, что сами допустили ошибку при формулировке).  Держите формулировку тезиса под своим контролем на всем протяжении совещания; не допускайте потери тезиса; обращайте особое внимание на попытки оппонентов совершить его частичную или полную подмену.

 

Основные  проблемы в использовании тезисов