Организационные структуры управления

     Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель.

     Прежде  всего бюрократический тип структуры  управления не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно соответствует характеру выполняемой работы.

     Бюрократический тип структур управления имеет много  разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функционанальная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира. основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный»принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

     Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффектны там, где аппарату управления приходиться выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: по средствам жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

     В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие:

• невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса;
• закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам;
• медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований;
• замедление прогресса управленческих решений.

     Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, тоже построенная по принципу функционального  разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей – координировать действия функциональных служб и направлять их русло общих интересов организации.

     Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной.

     Формирование  данного вида структур за рубежом  связано с процессами «разукрупнения» гигантских корпораций в 60-е гг. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления.

     Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией в основе своей остается линейно-функциональной.

     И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего  за счет межпромежуточных (средних) уровней  менеджмента, созданных для координации  работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях  в конечном счете вело к росту  затрат на содержание управленческого  аппарата.

     Аналогичные в принципе результаты продемонстрировали и отечественные объединения, применявшие такой же вид структуры. Сохранение линейно-функционального построения управления усилило недостатки по всей цепи принятия управленческих решений, удлиняло сроки согласований и потоки циркулирующей управленческой информации. Но самым главным негативом оказалось то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящими в их состав предприятиями и организациями нацеливала прежде всего на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. перспективные же цели, в том числе научно-технические, как правило, отодвигались на второй план; на них не хватало ни времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущей производственно-хозяйственной деятельности. Все это отрицательно сказывалось на производительности труда и эффективности работы объединений. Переход к более простым и гбким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям в экономике, стал объективной и настоятельной необходимостью. 
 

4. Адаптивные (органические) структуры.

   Чтобы организация имела возможность  реагировать на изменение внешних условий, внедрять новые технологические решения, необходимы гибкие (адаптивные) структуры управления, поддающиеся быстрой модификации. Их отличие от других структур состоит прежде всего в отсутствии долговременной жесткой структуры управления. Создаваемое подразделение получает конкретную задачу, после ее решения подразделение ликвидируется. С ориентацией на систему текущих задач на конкретный срок создается система подразделений, после чего система управления подлежит перестройке. Адаптивная структура – это не только новый тип, это процесс «существования» структуры управления, созданной на основе стоящих перед организацией проблем.

     Начиная с 60-х годов некоторые организации столкнулись с таким положением, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технология развивалась так стремительно, что недостатки бюрократической организации управления, описанные Мертоном и другими критиками, стали перевешивать их достоинства. По существу стройность традиционной организационной структуры (особенно там, где цепь команд длинная) может замедлять взаимодействие и процедуру выработки решений до такой степени, что организация больше не могла эффективно реагировать на происходящие изменения. Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию, были разработаны адаптивные организационные структуры.

     С начала б0-х годов многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название этих более гибких систем — органические структуры. Оно связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Органические или адаптивные структуры — это не просто какая-то вариация бюрократии, каковой является дивизиональная структура. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии. 
 
 
 
 

Список  используемой литературы.

1. Петухова С.В., Чередникова Л.Е., Шеметов П.В. Менеджмент: управление организационными системами: учеб. пособие – Москва: Издательство «Омега–Л», 2007г.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник.-М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007г.
3. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопол Н.Ю. Менеджмент: учеб. пособие.-М.: ИНФРА-М, 2008г.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник – 3-е изд.-М.: Гардарики, 2002г.
5. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд.-СПб.: Питер, 2006г.
6. Герчиков И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. 4-е изд., перераб. и доп.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008г.