Организационные коммуникации: сущность, препятствия и пути их преодоления

12. Организационные коммуникации: сущность, препятствия и пути их преодоления. 

     Организационная коммуникация – это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации большому количеству людей внутри организации и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами. Она служит необходимым инструментом в координации деятельности подразделений организации, позволяет получать необходимую информацию на всех уровнях управления.

     Организационные коммуникации важны для руководителей по следующим причинам:

     1) руководители тратят большую часть времени на коммуникации. Согласно данным многих экспертов, на это уходит 75-95% времени руководителей. Поэтому они должны быть заинтересованы в улучшении данного вида деятельности;

     2) коммуникации необходимы для эффективности управления;

     3) коммуникации необходимы также  для утверждения авторитета и  выражения воли руководителя;

     4) хорошо налаженные коммуникации  содействуют обеспечению организационной  эффективности. Если организация  эффективна в области коммуникации, она эффективна и во всех других видах деятельности. 

     Принято различать четыре основные функции коммуникативности в группе или организации в целом:

     Контроль – с помощью коммуникативности осуществляется контроль поведения членов группы. В организациях существуют иерархия и формальная соподчиненность, которой работники должны придерживаться. Когда работника, например, просят привести свои действия в соответствие со стратегией компании, коммуникативность выполняет контролирующие функции;

     Мотивация – организационная коммуникация усиливает мотивацию, доводя до работников информацию о том, что должно быть сделано, как улучшить работу и т.д.;

     Эмоциональное выражение – для большинства людей их работа является первичным источником социального взаимодействия. Коммуникативность, которая осуществляется в группе, является механизмом, с помощью которого члены группы выражают свое отношение к происходящему. Тем самым коммуникативность способствует эмоциональному выражению работников и позволяет реализовывать социальные потребности;

     И, наконец, собственно функция передачи информации – эта функция связана с ролью коммуникативности в процессе принятия решений. Она позволяет предоставлять данные, которые необходимы индивидуумам и группам для принятия решений, посредством передачи информации для идентификации и оценки альтернативных решений. В настоящее время, по мнению некоторых исследователей перед руководителями стоят серьезные проблемы формирования информационного пространства, связанные, в частности, с увеличением количества информации, необходимой для принятия управленческих решений. 

     Основные  проблемы организационных  коммуникаций

     Специалисты по коммуникациям считают, что, во-первых, наиболее важным фактором, нарушающим «общность» в коммуникациях между источником и получателем, являются изменения, которые происходят в ее кодировании и расшифровке. Наиболее эффективные коммуникации устанавливаются в том случае, когда процессы кодирования и расшифровки являются единообразными. Когда они становятся разнородными, коммуникации разрушаются. Норберт Винер назвал эту проблему энтропией, т.е. тенденцией процессов человеческого общения к распылению.

     Такая тенденция возникает в том  случае, когда работники организации  имеют различный опыт, используемую лексику, знания, интересы и т.п. В результате этого возникают барьеры для эффективных коммуникаций, что выражается в неточном соответствии кодирования и расшифровки.

     Возможные препятствия на пути коммуникаций можно представить следующим образом: 

     Исходная  информация

     Информация  искажена

     Рис. 1. Препятствия на пути коммуникаций 

     Известны  многочисленные руководства и правила, направленные на обеспечение эффективного восприятия управленческой информации в процессе коммуникаций. Основной упор в них делается на то, чтобы снять всякие помехи и барьеры, относящиеся к поведению лиц, получающих деловую информацию.

     Очень часто, следствием «неправильных» коммуникаций или отсутствия организационных  коммуникаций является снижение эффективности работы целого предприятия. Например, люди работают над каким-либо проектом, но не знают, что иное подразделение в компании работает над таким же или подобным ему вопросом, или похожий проект выполнялся пару лет назад, и задача уже получила решение.

     Можно сформулировать ряд вопросов, ответы на которые характеризуют эффективность  использования организационных  коммуникаций:

     1) насколько легко сотрудники находят  информацию, необходимую для повседневной  работы?

     2) занимаются ли группы или отдельные  сотрудники одними же и теми  проблемами повторно?

     3) поощряется ли в организации  совместная работа, обмен информацией,  поиск новых возможностей для обмена информацией?

     Во-вторых, коммуникационный процесс во многом зависит от наличия четко функционирующей обратной связи, качеством которой определяется, как сообщение было услышано и понято. Отправитель информации ждет, чтобы получатель информации каким-то образом подтвердил факт получения сообщения, степень понимания или непонимания его смысла, иными словами, установил обратную связь. В идеале это должно происходить без промедления (по возможности обусловливаться заранее), облекаться в форму, соответствующую ситуации, учитывать возможности восприятия.

     Сигналами обратной связи при устной передаче информации бывают уточнение, обобщение, выражение чувства. Поскольку они  могут быть достаточно слабыми, за реакцией иногда требуется специально наблюдать.

     Для руководителя обмен информацией  можно считать эффективным, если получатель понял идею и произвел действия, которых руководитель ждал от него.

     Нужно отметить, что информационный обмен  облегчают:

- краткость,  ясность, недвусмысленность сведений;

- постоянный  контроль над их содержанием,  процессами передачи и приема;

- координация  процессов обработки информации  и др.

     Отсутствие  обратной связи приводит к тому, что руководитель не в состоянии оценить, насколько эффективно он осуществляет коммуникацию и как ему повысить точность сигналов в будущих коммуникациях.

     Руководитель  может использовать как прямую обратную связь, так и косвенные методы обратной связи. Например, снижение эффективности производства, увеличение количества прогулов и текучести кадров или плохая координация между подразделениями могут указывать на ухудшение коммуникаций.

     В-третьих, как известно существуют различные виды сетей коммуникаций, например: сеть в виде круга, которая является активной, неорганизованной, неустойчивой; сеть в виде колеса – она неактивна, хорошо и устойчиво организована.

     Наряду  с ними, практически во всех организациях существуют и неформальные сети коммуникаций, иногда называемых «фольклором компании». По мнению многих ученых, было бы довольно разумно использовать решения, накопленные в этой сети, для коллективной работы, гибко и систематически распространяя фольклорный опыт между сотрудниками.

     И, хотя неформальные коммуникации и способствуют более эффективному функционированию формальной передачи команд и являются весьма оперативной формой распространения информации, но в то же время они довольно часто искажают информацию и невольно становятся препятствием для успешного коммуникативного процесса. Кроме того, в неформальных сетях коммуникации нет четкой структуры распределения ответственности и отчетности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Основные типы бюрократических структур: линейная, функциональная, комбинированная, дивизиональная. Характеристика и область практического применения. 

     Основными видами бюрократических структур управления являются следующие: линейная, функциональная, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией.

А теперь о каждом поподробнее. 

     Линейная  организационная  структура

     Линейная  организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

     Преимуществами  такой структуры можно назвать:

     - простое построение 

     - однозначное ограничение задач,  компетенции, ответственности 

     - жесткое руководство органами управления

     - оперативность и точность управленческих  решений 

     Недостатки:

     - затруднительные связи между  инстанциями 

     - концентрация власти в управляющей  верхушке 

     - сильная загрузка средних уровней  управления 

     Линейная  структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Руководитель данного вида структурного управления имеет несколько подчинённых.

     

     Рис.1 Линейная организационная структура 
 

     Функциональная  организационная  структура

     Функциональная  организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

     Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

     Функциональная  структура управления производством  нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

     К преимуществам такой структуры  можно отнести:

     - сокращение звеньев согласования