Организационная структура предприятия

     Регулярное  воспроизведение таких видов  деятельности, как распределение  заданий, руководство и координация действий сотрудников, формирует структуру организации, а потенциальная возможность различных их комбинаций объясняет различия организационных структур.

     Структура не есть нечто раз и навсегда данное. Она постоянно развивается. Когда  речь идет об организационных структурах, имеются в виду распределение  и координация процессов труда. Структура организации - это совокупность методов разделения процесса труда на конкретные рабочие задания и координации их выполнения (5, с.526).

     Понятие организационной структуры включает в себя не только выполняемые внутри нее задания, но и координируемую сотрудниками деятельность за пределами организации. Многие традиционно выполнявшиеся самой организацией виды работ в настоящее время передаются специализированным фирмам, что предполагает тесное взаимодействие независимых компаний и трансформацию традиционных границ между организациями.

     После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общефирменных целей. Стратегия определяет структуру. При реализации или изменении стратегии руководство всегда должно учитывать ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры организации и планирование. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации.

     Считается, что организация существует во внешней среде, которая формирует ее стратегию, технологию, масштаб и уровень нововведений. Эти ситуационные факторы, в свою очередь, определяют необходимую структуру, то есть структуру, которую должна принять организация для обеспечения производственной деятельности.

     Сторонники  ситуационного подхода исходят  из того, что структура преуспевающих  организаций соответствует принятой стратегии и внешней среде, в которой они осуществляют свои операции. Эффективное управление организацией предполагает формулирование адекватной стратегии, а также развитие структур, способствующих ее реализации посредством стимулирования нововведения, соответствующего условиям внешней среды. Основной акцент делается на детерминизме (форма определяется внешней средой) или на функционализме (форма способствует эффективности организации). Организационные формы развиваются постепенно, по мере того как менеджеры осознают неэффективность функционирующих механизмов. В них вносятся изменения, соответствующие различным аспектам желаемой структуры.

     Сторонники  ситуационного подхода считают, что менеджеры имеют право  выбора, но ограниченное необходимостью адаптации структуры к внешним условиям, определяющей приемлемые результаты деятельности организации (5, с. 600-602).

     Студентам требуется уяснить, что решение  о выборе структуры организации  в целом почти всегда принимается  руководством высшего звена. Руководители низового и среднего управления лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях - и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.

     В широком смысле задача состоит в  том, чтобы выбрать ту структуру, которая больше всего отвечает целям  и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. "Наилучшая" структура это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью (2, с. 331).

     Нет точного ответа на вопрос, какой  способ лучше всего подходит для  построения структуры организации. Наилучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и личному составу организации.

     Одна  из основных ошибок, совершаемых слишком  многими фирмами, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру фирмы. Так не должно быть. Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана (2, с.303).

     Объективные факторы и условия определения разнообразия организационных структур:

     – размер деятельности предприятия (малое, среднее, крупное);

     – специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей;

     – характер выпускаемой продукции (тип  производства);

     – сфера деятельности предприятия (организация  на местный, национальный или внешний  рынок);

     – масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления;

     – вид монополистического объединения (концерн, финансовая группа, холдинг) (6. с. 191-192).

     Помимо  перечисленных факторов, влияющих на выбор ограниченной структуры, можно отметить динамизм внешней среды, технологию, отношение к организации руководителей и сотрудников (7, с. 179-180).

     Динамизм  внешней среды является очень  сильным факторам, определяющим, какую организационную структуру должна выбирать организация. Если внешняя среда стабильна, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры.

     В случае динамичности внешней среды, организационная структура должна быль органической. 
 
 
 
 
 
 
 

     Влияние технологии на организационную структуру  проявляется в следующем:

     1) структура привязана к той  технологии, которая используется  в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от используемой в организации технологии;

     2) организационная структура должна  быть построена таким образом,  чтобы она позволяла проводить технологические обновления.

     Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организаций.

     Признаки  оптимальной структуры:

     – небольшое число уровней руководства;

     – небольшие подразделения или  автономные группы с высококвалифицированным  персоналом;

     – целенаправленная работа на потребителей;

     – предусмотрение изменений или быстрая  реакция на них;

     – высокая производительность и низкие затраты - высокая эффективность. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Аналитический раздел. 

   В формировании организационных структур большое применение находит стратегический подход. Его использование в управлении строительными организациями обуславливает необходимость совершенствования методов построения организационных структур, которые лучше приспосабливаются к изменяющимся условиям и для достижения особых целей. Данный факт свидетельствует о необходимости разумного перераспределения усилий между решением вопросов повышения эффективности организации и вопросами структуры, состава и стратегии организации.

   Быстрые изменения рыночной конъюнктуры, техники и технологии строительного производства определяют целесообразность гибких организационных структур, обеспечивающих своевременную реакцию данного производства на изменения внешней среды, и в тоже время их эффективность. Это указывает на учет следующих факторов:

• организационные формы должны направлять усилия трудовых ресурсов, особенно специалистов и управляющих, на достижение целей строительной организации;
• получение максимальной отдачи в условиях инновационного развития строительного производства, наличие новых технологий управления, информационных систем требует новых определений понятий централизации, децентрализации, норм управляемости;
• реализация генеральной линии организации в области развития и роста строительного производства связана с гибкой структурной политикой (например, создание филиалов, подразделений, прекращение деятельности старых,
• слияние с другими организациями, осуществление программ исследований и разработок новых видов продукции и т. д.).

 
 

Указанное выше определяет необходимость адекватных изменений в организационных структурах. Применяются четыре основные схемы в перестройке организационных структур:

• увеличение числа специализированных отделений и децентрализация управления;
• уточнение и изменение функций персонала;
• создание руководящих органов (центров);
• организация работы аппарата главного исполнительного органа.

 

Как показывает опыт, схемы управления целесообразно  строить исходя из общих принципов  специализации, норм управляемости, ведения  отчетности, распределения прав и  ответственности за принятие и осуществление решений, разработанных должностных инструкций, системы заработной платы и системы премирования. При разработке схем и технологии принятия решений, составления отчетности и систем обработки данных, большое значение имеют своевременность, точность и стоимость информации, необходимой для функционирования строительной организации.

Следует иметь  в виду, что функционирование любой  компании, в том числе и строительной, имеет две плоскости интересов: интересы организации и личные интересы членов организации.

Очевидно, что  интересы организации носят доминирующий характер и рассматриваются как  основной фактор, определяющий структуру. Интересы отдельных участников также  учитываются при проектировании структуры, но на более поздней стадии. От того, насколько удовлетворены личные интересы участников, зависит жизнеспособность организации и вероятность достижения ею своей цели. Здесь необходимо сбалансировать стимулы, которые предлагает организация и трудовые вклады членов организации. 
 
 
 

В процессе управления строительной компанией управляющим  решаются три типа задач.

Первый тип - это стратегические задачи, т.е. выбор  строительной продукции, рынков, потребителей. Второй тип - административные задачи. Они включают в себя создание строительного предприятия, распределение прав и ответственности за принятие решений между членами организации, материально-техническое снабжение, организация системы информации и отчетности. Третий тип - оперативные задачи, как, например, планирование строительного производства, разработка политики цен, создание рекламы и т.д. 

Достижение целей  организации зависит от трех основных факторов: выбранной стратегии, организационной  структуры и от того, каким образом  эта структура функционирует.

Из практики видно, что стратегия компании, как правило, задана, а стиль руководства будет увязан с организационной структурой. Следовательно, постановку задачи можно сформулировать следующим образом. Необходимо спроектировать такую структуру, которая бы обеспечила максимальные возможности для достижения поставленных целей. Цели строительной организации следующие:

• достижение результатов, близких к максимальным;
• обеспечение длительного роста организации, способствующего достижению высоких результатов в течение долгого времени;
• защита фирмы от риска.

 
 
 
 
 
 
 
 

Для оценки качества организационной структуры используются критерии, которые классифицируются по следующим группам. 

1. Критерии статической  эффективности, т.е. эффективности  строительного производства, которая  имеет место при условии, что объем продукции мало изменяется во времени. 

Статическая эффективность  сильно зависит от конфигурации элементов  производственной системы. Оптимальной  является та структура, при которой  строительная продукция производится при наименьших затратах.

В некоторых случаях этот критерий приводит к перегрузке высшего руководства или к созданию громоздкой структуры аппарата управления, что обуславливает необходимость децентрализованного решения вопросов. Использование децентрализации требует распределения ответственности за решения таким образом, чтобы каждый руководитель, принимая оптимальные решения в рамках своей должности, способствовал бы достижению оптимальных результатов всей организации.