Опыт проектирования эффективных структур управления

3. Необходимая степень  координации в работе. Для обеспечения  необходимой степени координации  между управленческими структурами или в пределах одной управленческой единицы требуется сосредоточение полномочий по принятию решений при высшей должности в этой единице, осуществляющей процесс координации.

4. Уровень квалификации  работников и доверие к ним. При наличии высокого уровня квалификации усиливается тенденция в делегировании полномочий, к децентрализации.

5. Места выполнения работы. Полномочия в принятии решений  зависят от выполнения определенных  обязанностей, которые связаны с  определенным методом в географическом  плане. В случае централизованного выполнения возможна централизация власти. В случае же распределения работ по филиалам, находящимся в различных географических районах, необходимо распределение полномочий и децентрализация в принятии решений, так как администрация филиала, например, лучше знает условия выполнения работы и может принять соответствующее решение. Таким образом, чем больше масштаб подразделений, тем выше степень централизации, чем больше территориальная разобщенность, тем ниже степень централизации.

 6. Стремление руководства к формированию второго ряда руководителей. Децентрализация и делегирование полномочий подчиненным имеют такие положительные черты, как повышение их опыта и мастерства, повышение морального духа в результате осознания важности работы, выработка способности решать задачи в различных условиях, поощрение инициативы и творчества, усиление самоконтроля. Все это способствует подготовке второго ряда руководителей, которые могут занять вакантные должности. Вместе с тем здесь существует опасность, которая выражена в законе Паркинсона: "Количество служащих и объем работы совершенно не связаны между собой. Прирост числа служащих не изменится от того, уменьшилось ли, увеличилось или вообще исчезло количество дел. Чиновники стремятся умножать подчиненных, а не соперников. Чиновники создают работу друг для друга".

7. Организационно-правовая  форма предприятия. Например, в государственных  организациях централизованный  метод распределения полномочий  зависит от соответствующего  министерства или от интереса высшей администрации, что в большинстве случаев ведет к излишней централизации власти.

8. Возможности контроля  над подчиненными. Делегирование  руководителем некоторых полномочий  подчиненным предполагает его  ответственность за осуществление  постоянного контроля по выполнению обязанностей. Наличие эффективной системы контроля облегчает эту задачу руководителя и позволяет более широко делегировать полномочия своим подчиненным, что ведет к децентрализации власти.

9. Характер руководителя. Если руководителю присущи деспотизм и самоуправство, то в этом случае преобладает тенденция к централизации власти. Несомненно, этот фактор оказывает негативное воздействие в распределении полномочий. При этом полномочия распределяются исходя из личных интересов, без учетов интересов и условий работы, что является причиной неэффективного функционирования системы управления.

10. Наличие эффективной  системы координации, коммуникаций, обмена информацией и принятия  решений с использованием компьютерной  техники. Эффективность такой системы способствует укреплению тенденции к централизации принятия решений.

11. Внешние факторы. Внешние  факторы, на фоне которых осуществляется  деятельность организации, такие  как экономическая система, законы, социальное положение и другие, оказывают прямое или косвенное воздействие на распределение полномочий в сторону централизации или децентрализации.

12. Уровень развития коллективных  форм организации и стимулирования  труда. Это выражается в укрупнении  объектов нормирования, планирования, учета, контроля и т.д. Чем уровень выше, тем ниже степень централизации.

13. Уровень развития хозяйственной  самостоятельности производственных  и административных подразделений. Чем полнее эта самостоятельность, тем ниже степень централизации.

Совокупность вышеуказанных факторов помогает понять характер распределения полномочий и их направленности. Каждый из факторов может способствовать направлению процесса распределения полномочий и ответственности в сторону централизации или децентрализации. Степень воздействия факторов неодинакова и зависит от конкретных условий определенного предприятия. Результаты многих современных исследований приводят к выводу о необходимости децентрализации при распределении полномочий, делегирования более широких полномочий низшим управленческим уровням, разделения работы и следования административным методам управления по целям и результатам.

Метод децентрализованного распределения имеет такие положительные стороны, как рациональное использование рабочего времени руководителей и подчиненных, гибкость и оперативность в принятии решений, лучшее выполнение обязанностей, приобретение опыта и рост уровня компетентности подчиненных. С этой целью в рамках современной организации создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыли и убытки, так называемые центры прибыли. В относительно небольшом органе управления всей организацией концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями.

К стратегическим вопросам тоже относятся задачи, связанные с выбором оргструктуры, планированием поведения структуры, анализом поведения системы, оценки результатов ее функционирования, с техническим руководством производством, организацией труда, материально-техническим снабжением, сбытом продукции и финансированием организации, хозяйственным обслуживанием, планированием социально-экономического развития персоналом, техническим перевооружением и реконструкцией, руководством капитальным строительством.

Необходимо отметить, что метод распределения полномочий и ответственности в административном аппарате происходит не в одном, а в нескольких направлениях, исходя из управленческих функций и их потребностей. Это является гарантией оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией в пределах каждой управленческой единицы и на уровне всего административного аппарата. Подобное сбалансированное соотношение позволяет закреплять задачи и функции управления за теми уровнями, подуровнями и органами управления, которые располагают наибольшей компетентностью.

Таким образом, соотношение централизации и децентрализации должно рассматриваться с позиции рационального сочетания автономии деятельности органа управления и его координации с другими подразделениями для обеспечения развития предприятия в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Специфика проблемы эффективного проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Существуют взаимодополняющие методы:

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов, с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

• Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей;
• Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).
• Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:
• математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;
• графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределение прав и ответственности между разными уровнями руководства. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями.
• натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относиться организационные эксперименты – заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты – искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры – действия практических работников;
• математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов и плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической дяетельности предприятия. – М.: "Дело и сервис", 2010.
2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. – М.: Цент экономики и маркетинга, 2010.
3. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2010.
4. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий (объединений): Учебник / под ред. В.А. Раевского. - 2-е изд., перераб. И доп.- М.:Финансы и статис., 2010.
5. Афитов Э.А. Планирование на предприятии: Учеб. Пособие. – Мн.: Выш. шк., 2009.
6. Бабенцова Е.И. Сбытовая деятельность и диверсификация производства // АПК: экономика, управления. – 2010. - №8.
7. Багиев Г.Л., Аренков И.А. Основы маркетинговых исследований: Учеб.пос. – СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2010.
8. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009.
9. Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности: Пер. с англ. – М.: Финансы и статистика, 2010.
10. Бизнес-планирование: Учебник/ Под ред. В.М.Попова и С.И.Ляпунова.-М: Финансы и статистика, 2009.
11. Болт Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. Пер.с англ. / Науч.ред. и авт.предисловия Ф.А. Крутиков. – М.: Экономика, 2009.
12. Браверман А.А. Маркетинг в российской экономике переходного периода: Методология и практика. -–М.: Экономика, 2010.
13. Браверман А.А. Роль и место маркетинга в экономике переходного периода // Маркетинг в России и за рубежом. – 2010.
14. Буров В.П., Ломакин А.Л., Морошкин В.А. Бизнес-план фирмы. Теория и практика.- М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем", Издательство "Экмос", 2010.
15. Бурцев В.В. Совершенствование системы управления сбытом продукции фирмы // Маркетинг в России и за рубежом. – 2010. - №6.
16. Герасименко Г.П. Анализ хозяйственной деятельности снабженческо - сбытовых организаций.- М.: Финансы, 2010.
17. Герчикова И.Н. Маркетинг: Организация. Технология. – М.: Школа международного бизнеса МГИ, 2010.
18. Голиков Е.А. Маркетинг и логистика: Учеб.пос. – М.: Издательский дом "Дашков и К", 2009.
19. Голубков Е.П. Маркетинг: выбор лучшего решения.– М.: Экономика, 2010.
20. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования. Теория, практика и методология. – М.: Финпресс, 2010.
21. Дегтяренко В.Н. Основы логистики и маркетинга. – М.: Гардарика, 2010.
22. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг: учеб.пос. / Пер.с нем. А.М. Макарова. Под ред. И.С. Минко. – М.: ИНФРА-М, 2010.
23.    Евдокимов Ф.И., Гавва В.М. Азбука маркетинга: Учеб. Пособие для студ. экон. спец. вузов. – Донецк: Сталкер, 2010.
24. Завьялов П.С., Демидов З.Е. Формула успеха: маркетинг. – М.: Международные отношения, 2010.
25.    Качалин В.В. Финансовый учет и отчетность в соответствии со стандартами. – М.: Изд-во "Дело", 2010.
26.    Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. – М.: Финансы и статистика, 2010.
27.    Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы: Учебное пособие / пер. с франц. под ред. проф. Я.В.Соколова. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2010.
28.      Кондратюков Н.П. Бухгалтерский учет и финансово-экономический анализ. – М.: Издательство "Дело", 2010.
29.       Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия: Методы оценки. – М.: ИКЦ "ДИС", 2009.
30.       Крылов И.В. Маркетинг: (Социология маркетинговых коммуникаций): Учеб. пособ. – М.: Центр, 2010.
31. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. – СПб.: Наука, 2010.
32.     Лебедев О.Т., Филиппов Т.Ю. Основы маркетинга: Учеб. пособие / Под ред. О.Т.Лебедева. – 2-е изд. доп. – СПб.: Изд. Дом "МиМ", 2009.
33.     Любушин Н.П., Лещева В.В., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие . – М.: Юнити-Дана, 2010.
34. Мазманова Б.Г. Методические вопросы прогнозирования сбыта. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2009. - №3.
35. Мазманова Б.Г. Стимулирование персонала, занятого продажами. // Маркетинг в россии и за рубежом. – 2009. - №4.
36. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. – М.: Внешторгиздат, 2010.
37. Моисеева Н., Кнышева Л. Маркетинговая активность как фактор конкурентоспособности фирмы. // Маркетинг. – 2009. - №6.
38. Нестеров В. Деятельность предприятия: две стороны медали // Экономика и жизнь. – 2010. - №15.
39. Одинец В.П., Тарасевич В.М., Цаулин А.Н. Рынок, спрос, цены: стратификация, анализ, прогноз. – СПБ.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.
40. Пахомов В.А. Некоторые методы оценки финансово-экономического состояния предприятия // Экономика и мат. методы. – 2010. - №1.
41. Питер Р. Диксон. Управление маркетингом. Пер.с англ. – М.: Бином, 2010.