Опыт отечественных и зарубежных менеджеров в области метода отбора персонала

Задача  оказывается многокритериальной задачей  оценки в нечёткой среде. Для формализации критериев и принятия решений  нами использованы элементы теории нечётких множеств.

3. Опыт отечественных и зарубежных менеджеров в области метода отбора персонала

В основе любого управления лежит обратная связь, включающая те или иные способы измерения, сравнения. При управлении персоналом обратная связь реализуется через оценку кадров - установление количественной меры соответствия работников занимаемой должности.

Системы оценки и аттестации персонала на Западе основываются на анализе производственных операций с учетом поведенческих аспектов. В США аттестация производится не менее раза в год и используется для определения индивидуальных надбавок, которые могут повышать доход рабочего на 150%. В Японии оценка кадров производится каждое полугодие и увязывается с выплатой премий и заработной платы. Ключевой критерий оценки - потенциал работника, его прилежание, добросовестность и доброжелательность к окружающим, готовность совершенствовать свою деятельность и вносить вклад в работу фирмы. Материалы оценки используются для планирования роста и повышения квалификации.

Признание приоритетности достоинства, прав и  стремлений работников, ключевой роли людских ресурсов, доверие к работнику, «советующее», руководство, легализация разногласий и критики лежат в основе управления через людей и для людей. Множатся этические кодексы компаний, заповеди честного поведения персонала и руководства. Обучение на производстве сочетается с воспитанием самостоятельности, адаптивности, с формированием личностей, обладающих внутренней культурой, потенциалом саморазвития. Процедура оценки положительно воспринимается работниками, поскольку дает возможность проявить себя.¹³

Единственным  источником информации обо всех способностях человека может быть только человек, постоянно оценивающий себя и других и таким образом реализующий элементарные кибернетические принципы (само) управления. Основная «помеха» в показаниях этого источника - субъективизм. Чтобы уменьшить влияние субъективных смещений на результаты оценивания работника, часто стремятся увеличить число опрошенных экспертов. Но поскольку обычно немногие люди в полной мере знают конкретного оцениваемого, наращивание числа «опытов» не дает требуемого результата.

Прогноз поведения и способностей с помощью  психологического тестирования удобен при приеме на работу, когда отсутствует прямая информация о кандидате на должность. Но, как отметил Г.Г.Воробьев, при решении задачи оптимального соотнесения работников и рабочих мест необходимо владеть кибернетической методологией; к чему ни наши психологи, ни наши социологи пока не готовы в силу своей клановости и общей неготовности воспринимать математические методы, выходящие за рамки простого расчета. Тестирование эффективно как средство уточнения личностного потенциала при перемещении и выдвижении на более высокую должность. Но для оценки работающих лучшим тестом, по нашему мнению, является сама работа.

Подавляющая часть методик оценки персонала  как в России, так и за рубежом, ориентирована на использование экспертных данных. В отечественной практике за этими методиками закрепилась аббревиатура ГОЛ (Групповая Оценка Личности). Изначально методика ГОЛ предполагала выполнение следующих правил:¹⁴

1. Оценка производится экспертами трех уровней: «сверху» - руководитель, «сбоку» - коллеги одного ранга с аттестуемым, «снизу» - подчиненные. Общее число экспертов - не менее пяти.

2. Число вопросов (оцениваемых качеств) - от 15 до 70. Шкалы оценки отдельных качеств - от 3 до 10 баллов. Балльные оценки суммируются, усредняются и используются без дополнительной обработки.

В дальнейшем выяснилось, что:

1. Подчиненные часто не в состоянии оценить руководителя, так как не взаимодействуют с ним по работе.

2. При оценке «сбоку» знакомство эксперта с коллегой может быть неполным.

3. Ввиду несводимости оценок «сверху», «снизу» и «сбоку» возникает проблема, какие оценки использовать.

4. У хорошего работника все качества оказываются завышенными, у плохого - заниженными.

5. Простое суммирование баллов по выбранным качествам вызывает сомнения, тот ли набор качеств взят и насколько эти качества равноценны для конкретной должности.¹⁵

Появился  ряд усовершенствований, направленных на то, чтобы смягчить негативные эффекты  методики. М.Д.Розенбаум предложил  сначала проводить социометрическое обследование, выявлять неформальных лидеров коллективов, а затем  использовать их в качестве экспертов. Особое внимание при этом обращалось на психологические и этические аспекты деятельности. Любопытны результаты: в академических институтах 50-75% руководителей соответствуют своей должности; в отраслевых - 37-49%. Отмечено, что чем выше интеллект работника, тем скромнее его самооценка.

При аттестации руководителей и специалистов важная роль отводится производственной характеристике, с учетом ее принимается решение  о степени соответствии аттестуемого занимаемой должности. В разработанной  В.К.Тарасовым системе автоматизированной аттестации руководителей и специалистов (СААРС) для получения производственных характеристик использованы элементы технологии ГОЛ: эксперты трех должностных уровней должны указывать подходящие предложения из шкалированных формулировок отдельных качеств; наиболее согласованные формулировки синтезируются с помощью ЭВМ в характеристику. Принципиальная новизна технологии СААРС (персонал-технологии) в сравнении с ГОЛ заключалась в том, что вместо назначения баллов эксперт должен выбирать предложение, наиболее точно характеризующее аттестуемого. А выбор, сравнение, как правило, точнее прямого измерения, особенно если учесть, что у каждого эксперта - свое понятие оптимального состояния качества; многие из экспертов могут снисходительно относиться к привычным, распространенным недостаткам в работе коллег. Изложенная в ярких работах В.К.Тарасова технология оказала сильное влияние на отечественную школу управления персоналом. Однако недостаток внимания к развитию информационного обеспечения системы привел к тому, что СААРС и ее модификации постепенно сошли со сцены.

В созданном  нами программно-методическом комплексе  оценки и аттестации кадров заимствован принятый в СААРС способ шкалированного представления оцениваемых качеств.

Идеальным для японской компании является набор постоянной рабочей силы из выпускников учебных заведений, которые оставались бы в компании до достижения предельного возраста.

Основные  требования к кандидатам — аккуратность, добросовестность и доброжелательность.

В японской компании обычно считают, что специализация, разделение труда и акцент на индивидуальную инициативу могут повредить эффективности компании в целом. Поэтому чаще всего поощряются именно групповая работа и сотрудничество с акцентом на интересы всей корпорации. Набор работников ориентирован на удовлетворение общих интересов компании, а не на выполнение конкретной работы в конкретном месте. Новых сотрудников набирает компания, а не отдельный управляющий. В лучшем случае компания приглашает новых работников, обозначая широкий диапазон занятости: производство, сбыт, канцелярская работа и т.д. Даже когда работа становится ненужной, нанятых не увольняют. Компания обеспечивает им переобучение и переводит на другие места. Выпускников школ, не имеющих опыта работы, набирают каждый год, и компания постепенно доводит их до соответствующего уровня квалификации и усвоения культуры корпорации. Таким образом сохраняется возрастная структура рабочей силы, которая является важным показателем организационного динамизма, способности к техническому новаторству. В ежегодных финансовых отчетах компании в Японии всегда указывают средний возраст работников.

В послевоенный период ежегодный набор работников производился по трем основным группам:

- средняя школа (9 классов обязательного образования);

- высшая школа (12 лет обучения);

- четырехлетний колледж (16 лет обучения).¹⁶

Выпускники  средней школы находят работу только на очень мелких заводах и в магазинах. Большинство выпускников высшей школы принимают на работу в средние и крупные производственные компании в качестве рабочих, часть девушек-выпускниц становится помощницами клерков или продавцов в крупных компаниях в сфере торговли и обслуживания, а некоторых юношей нанимают в отделы сбыта средние по масштабам компании в сфере обслуживания. Мужчин с университетским образованием в принципе принимают на работу как кандидатов на управленческие посты.

Малые предприятия  охотно набирают школьных выпускников. Им трудно привлечь молодежь с университетскими дипломами, если они не пользуются достаточной  известностью как быстро расширяющиеся благодаря применению новых технологий. Мелким компаниям приходится полагаться на переход трудоспособных из других компаний. Однако работники с опытом работы на других предприятиях ценятся меньше, чем те, кто пришел прямо из школы: в течение по крайней мере нескольких лет после поступления в компанию их зарплата ниже, а продвижение идет медленнее. Крупные компании обращаются к найму работников с опытом работы лишь в исключительных случаях. Между японскими фирмами существует как бы молчаливее соглашение — не переманивать квалифицированных сотрудников у конкурентов в своей отрасли.

Оценка  персонала производится по итогам полугодия (в связи с выплатой премии), по итогам года (при очередном повышении  заработной платы), в долгосрочной перспективе (с учетом итогов оперативной оценки). Ключевой критерий оценки — не индивидуальный конечный результат, а прилежание работника, его готовность совершенствовать свою деятельность и вносить вклад в работу фирмы. Особое внимание уделяется социальному вкладу работника в функционирование трудового коллектива. Индивидуальная оценка работников осуществляется непосредственным руководителем. Материалы оценки поступают в отделение управления ЧР, которое корректирует их в масштабах фирмы, не допуская заниженных или завышенных индивидуальных оценок; результаты фиксируются в личном деле работника. Они используются для планирования его индивидуального роста и повышения квалификации. Тщательно соблюдается принцип конфиденциальности оценки. Лишь в немногих фирмах в порядке нововведения применяется система обратной связи, предусматривающая обсуждение с работником итогов оценки.

Оценку  начальников отделов и их заместителей производят начальники отделений. Результаты обсуждаются на заседании исполнительного комитета компании в присутствии соответствующего начальника отделения, а также руководителя отделения управления ЧР. Начальника отделения оценивает курирующий его директор; оценка дается устно на совете директоров. Она является неформальной и в личном деле не фиксируется. В целом, применяется сочетание формальной и неформальной оценок с применением или без применения специальных бланков.

Оценка  способностей руководителя (к очередному повышению заработной платы):¹⁷

- Потенциал (возможности совершенствования способностей и результатов  работы).  Исследуются  гибкость  мышления, активность, наличие потенциала внутреннего роста, постоянного стремления  к  совершенствованию,   неудовлетворенности достигнутым,   желание  принять  на  себя  более  высокую ответственность - от 3 до 15 баллов.

- Лидерство;   мотивация  подчиненных  (хороший  контакт  с подчиненными) - от 5 до 25.

- Результативность работы; прогноз на будущий год (отношение фактических продаж, прибыли к плановым) - от 4 до 20.

- Умение вести переговоры и взаимодействовать с партнерами (умение хорошо говорить и слушать, стремление понять других, спокойная  манера  речи,   выдержанность,   способность  к взаимодействию с партнерами) - от 3 до 15.

- Способность к творчеству (постоянное стремление к решению сложных проблем, творческий подход решению поставленных задач) - от 2 до 10.

- Знания и информированность  (обеспечение необходимой информацией; умение работать по плану, своевременно реагируя на   изменения;   умение   оценивать   и   прогнозировать ситуацию) - от 2 до 10.

Организация не всегда может собственными силами справиться с работой по отбору и найму персонала или обеспечить требуемое качество этих процедур. В таком случае ей следует обратиться в специализированную консалтинговую фирму. Такие фирмы помогают руководству организации анализировать и решать задачи, стоящие перед ней.

Заключение

В ходе данной курсовой работы были исследованы методы отбора персонала, рассмотрены понятия оценки, этапы и правила проведения при приеме на работу, изучен опыт отечественных и зарубежных менеджеров в области метода отбора персонала.

Важный шаг в процессе обеспечения фирмы или организационной  системы соответствующими её профилю человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают.

Политика найма различна в разных фирмах и зависит,  как правило, от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность. Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятся ошибки.

Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата.

В большинстве случаев выбирают  человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата который, представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.