Оптимизация управления

                                             К = n [2^n-1 + (n -1)],                                    (1.1) 

где    n — число подчиненных;

     К — количество взаимосвязей. 

     Формула Грейкунаса неумолимо показывает, что  если руководителю непосредственно подчинено четыре исполнителя, то количество спорных вопросов, разногласий, а следовательно, и обращений за их решением к начальнику будет порядка 44 раз за рабочий день: 

    Проблемой диапазона управления занимались многие ученые (Я. Гамильтон, Л. Урвик, Г. Саймон и др.), и концепция Грейкунаса хотя и критиковалась, но принципиальных возражений не вызывала. Однако при всей несомненной ценности выводов Грейкунаса, необходимо усомниться в их непогрешимости. Эта формула показывает лишь общую тенденцию, так как в единицу времени все должностные связи осуществляться не могут и вряд ли увеличение количества подчиненных лишь на одного человека вызовет удвоение числа обращений к руководителю. Например, если в штат развивающегося предприятия будет введена новая должность заместителя по капитальному строительству, то скорее можно ожидать сокращения объемов работ у первого лица, чем увеличения контактов более чем в два раза. Но бесспорен тот факт, что при большом количестве непосредственных исполнителей руководитель фактически не в состоянии полноценно управлять предприятием и может лишь тешить свое самолюбие иллюзией власти. По мнению большинства специалистов, норма управляемости колеблется в значительных пределах в зависимости от многих факторов, но в среднем она составляет 3—5 человек. Уменьшение диапазона управления опасно появлением усложненных организационных структур, состоящих из небольших подразделений с излишним количеством вертикальных уровней.

    Опыт  работы современных производственных фирм России подтверждает особую актуальность изучения и формирования нормы управляемости  для различных условий труда предприятий. Александр Вульфов (S. I. Realty): "Одна из истин, которую я вынес со стройки: чтобы окупить одного инженерно-технического работника, нужно нанять не менее 10 рабочих. То есть если число всех рабочих разделить на количество всех ИТР, соотношение должно быть не менее чем 8 к 1, а еще лучше 10 к 1". Эта точка зрения справедлива для условий строительства, где труд рабочих строго унифицирован и регламентирован по профессиям и эффективность труда коллектива поддается достаточно четкому учету. Сергей Лихарев (филиал известной фирмы Cannon в России) считает, что необходимость структурных изменений внутри подразделения может быть установлена путем сравнения роста объемов информационных или материальных потоков (количество банковских операций, отработанных человеко-часов, объемов движения материальных ценностей и т.д.) и контроль над подчиненными не будет потерян, если в отделе работает не более 10 человек.

    Норма управляемости руководителя зависит  от нескольких факторов:

    — типа производства (серийное, мелкосерийное, индивидуальное), его сложности и ответственности;

    — оснащенности труда руководителя техническими средствами управления (персональный компьютер и созданная на его основе база информационных данных, эффективность действующих коммуникационных связей и т.д.);

    — места руководителя в иерархической структуре, от которого зависит сложность решаемых проблем, мера его ответственности и, естественно, сила эмоциональной нагрузки;

    — знаний и опыта руководителя (искусства управления).

    Обычная норма управляемости колеблется от трех до семи непосредственно подчиненных руководителю исполнителей. Любопытное подтверждение этих выводов: армия Древнего Рима, однородная по своему составу, строилась на принципе шестерки (6 манипул — центурия, 6 центурий — когорта, 6 когорт — легион). Наполеон Бонапарт, командуя более сложной по своей структуре армией (пехота, легкая и тяжелая кавалерия, минеры, артиллеристы и т.д.), заложил в ее основу принцип тройки, т.е. уменьшил норму управляемости (3 взвода — рота, 3 роты — батальон, 3 батальона — полк). Советская Армия длительное время строилась по той же структурной формуле, и только в последние годы, когда появились особо сложные и мобильные средства вооружения (ракетные войска, космическое оружие), эти структурные подразделения стали автономными с подчинением лишь одному командиру каждое (принцип единицы). Любая управляемая система должна развиваться, совершенствоваться, в ней возрастает упорядоченность, оптимизируется структурная организация. Источником, причиной развития являются внутренние противоречия системы, и эволюция системы зависит от своевременного определения этих противоречий, уменьшения или устранения их негативного влияния. Оптимизация управления, включая и процессы саморегуляций для любых сложных систем, будь то человек, производственный коллектив или экономика в целом, является условием развития и гарантом эффективной деятельности.

    Слабым  звеном в управлении народным хозяйством СССР была излишняя жесткость организационных структур, медленно реагирующих на изменения внешней среды или появление новых производственных целей предприятия. Этот недостаток характерен и для современной России, особенно для организаций государственного сектора, хотя очевидно, что хозяйственная самостоятельность без свободы действий в границах полномочий и ответственности руководителей будет малоэффективна. Любая организация должна обладать определенной свободой (в рамках своего регламента, без действующих законов нет и реальной свободы), что будет стимулировать расцвет потенциальных способностей и творческих возможностей ее коллектива.

    Это касается в первую очередь возможности  при необходимости совершенствовать организационную структуру предприятия, так как неоптимальная структура управления — наиболее распространенный изъян в производственной деятельности многих коллективов. Организационная структура должна отражать долгосрочную программу и комплекс основных целей организации, поскольку достижение целей является основой совместной деятельности. И наконец, структура должна реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Организационная структура эффективна только тогда, когда она способствует достижению поставленных коллективом целей при минимальных затратах труда и ресурсов. Важно отметить, что достижение целей — это не только эффективное решение производственных задач и, как следствие, справедливая оплата труда, но и другие способы мотивации: причастность к решению проблем, престижность работы и уверенность в служебном росте. Поиск оптимальной для данного времени структуры нередко сопровождается серьезными ошибками: превышением нормы управляемости руководящих работников, неверно выбранным стилем управления, попытками добиться экономии за счет объединения близких по профилю работы структурных подразделений (единая канцелярия или объединенное бюро множительной техники и т.п.).

    Принцип оптимизации лежит в основе любой  организационной структуры независимо от применяющихся критериев оптимальности и действующей системы ограничений. Кстати, если вспомнить тезис об универсальности принципов управления, то принцип оптимизации должен быть распространен и на семейные отношения. Действительно, структура семейных связей зависит от изменений внешней и внутренней среды; изменяется роль молодой жены, которая стала матерью, что, в свою очередь, меняет и статус: тещи (или свекрови), которая благодаря своему опыту, такту и авторитету становится незаменимой бабушкой, а иногда и неформальным семейным лидером. Меняется и роль молодого отца, который теперь особенно активно должен обеспечивать связь с внешним миром и финансовое благополучие семьи. С появлением цели — заботы о здоровье и нормальном развитии ребенка — меняется, иногда и значительно, структура семейных отношений. И если семья не способна перестроить структуру семейных связей в изменившихся условиях жизни, если не будут учтены рекомендации, методы искусства управления, то возможны самые печальные последствия, о чем свидетельствует судебная хроника.

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Принятие  решений  является важной  частью   любой   управленческой деятельности.  Эффективность  управления  во  многом  обусловлена  качество таких  решений.  В  решениях   фиксируется   вся   совокупность   отношений, возникающих в процессе  трудовой  деятельности  и  управления  организацией.

     Если  коммуникации – своего рода «стержень», пронизывающий   любую деятельность в организации,  то  принятие  решений  –  это  «центр»,  вокруг которого  вращается  жизнь   организации.   Эффективное принятие   решений необходимо для выполнения управленческих функций.   Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных   решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода  к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

  СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 

1   http://enbv.narod.ru/text/Econom/management/.html

2. http://useall.ru/centralizaciya-i-decentralizaciya-v-upravlenii/
3. http://www.bestreferat.ru/referat-72894.html
4. http://dic.academic.ru/dic.nsf/brokgauz_efron/111833/
5. http://quality.eup.ru/DOCUM3/osp.html