Оперативная и стратегическая реструктуризация фирмы

52

Содержание:

Введение……………………………………………………………………..3

1  Оперативное управление производством……………………………….5

    1.1 Понятие оперативного управления производством………………..5

    1.2 Планирование выпуска продукции………………………………….6

    1.3 Управление проектами, методы управления проектами…………..8

2   Стратегический менеджмент…………………………………………....9

    2.1 Стратегический менеджмент и его функции……………………….9

    2.2 Этапы стратегического менеджмента………………………………13

    2.3 Стратегия в зонах хозяйствования………………………………….16

   2.4 Долгосрочная стратегия фирмы…………………………………….19

          2.4.1  Стратегическое управление и анализ среды………………...19

          2.4.2  Миссия фирмы………………………………………………...22

          2.4.3  Стратегические цели………………………………………….24

          2.4.4  Задачи фирмы…………………………………………………25

          2.4.5  Конкретные задания…………………………………………..26

          2.4.6  Структурная схема планирования…………………………....27

    2.5 Перспективное планирование……………………………………….27

          2.5.1  Определение перспективного планирования………………..27

          2.5. 2 Структура перспективного ( 5 летнего ) плана……………...29

          2.5. 3 Этапы перспективного планирования на фирме…………....30

    2.6 Контроль. Стратегическая направленность контроля. Контроллинг.        Значение контроллинга в деятельности и развитии фирмы……………..31

3  Сравнение стратегического и оперативного менеджмента………….39

4        Оперативная и стратегическая реструктуризация фирмы…………..41  

Заключение…………………………………………………………………49

Список использованной литературы

Введение

Чтобы быть успешной, т.е. добиться своей цели, фирма должна выжить благодаря результативности и эффективности.

Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации через других людей. Для того, чтобы фирма добилась успеха, руководитель должен понимать ее общие характеристики. Управление процессом включает в себя изменение выхода, сопоставление его с установленным стандартом, принятие при необходимости корректирующих мер.

Организация как специфическая область деятельности менеджмента проявляет себя в качестве одной из функций управления и в виде организационного проектирования. Организационное проектирование и совершенствование организации выступают как часть инновационного или инвестиционного проектирования и как непременное условие реализации того и другого.

Долгосрочная стратегия фирмы – стержень развития и организации любой фирмы, любого предприятия, а также относительно малоизученный в России институт менеджмента, так как до 90-х годов можно говорить об отсутствии самостоятельности организаций, о существовании только государственных фирм, о навязывании фирмам государственного плана и об административно-командной экономике. И следовательно долгосрочное планирование в рамках отдельной фирмы как правило «спускалось с выше». В настоящее же время планирование носит другой характер. Множества фирм различной правовой организации борются за рынок, борются в достижении своих целей в условиях рыночной экономики, в условиях конкуренции.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление - это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

Планирование необходимо для достижения фирмой следующих целей:  

        - повышение контролируемой доли рынка;

- предвидение требований потребителя;

- выпуск продукции более высокого качества;

- обеспечение согласованных сроков поставок;

- установление уровня цен с учетом условий конкуренции;

- поддержание репутации фирмы у потребителей.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимно увязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые "надбавками безопасности", однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана. В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.

Согласно выше написанному, рассмотрим 2 неотъемлемые части управления фирмой в условия рыночной экономики – оперативного и стратегического менеджмента, их взаимосвязь и необходимость реализации.

1  Оперативное управление производством

1.1 Понятие оперативного управления производством

Формализованное оперативное управление производством является важной составной частью руководства производственной деятельностью предприятия, которое включает функции календарного планирования и диспетчеризации производства, разнарядки работ и контроля сроков их выполнения. Оперативное управление имеет огромное значение как в сфере производства, так и в сфере предоставления услуг. В оперативное управление производством входит определение объема партии единовременно изготовляемой продукции, выдача нарядов на выполнение работ, размещение заказов на материалы, контроль сроков исполнения и завершения работ. В сфере предоставления услуг, например в фирме по ремонту водопровода, оперативное управление чаще всего призвано определить, какие работы будут выполняться в тот или иной день, в каком порядке и кто будет их выполнять. Сюда же относятся выдача нарядов слесарям-водопроводчикам, проверка качества произведенных работ и при необходимости внесение коррективов в календарные графики. На типичном американском предприятии изготовление изделий, начинаясь в одном конце производственной линии через последовательный ряд технологических операций, заканчивается обработкой изделий на другом конце производственной цепочки. На таких предприятиях часто используется система поточного производства с “выталкиванием” изделия, запущенного в производство. Многие иностранные конкуренты выступают за поточную систему с “вытягиванием” изделий, которая предусматривает более тесную координацию работы производственных участков.

Системы оперативного управления производством, качеством, материально-техническими запасами и техническим обслуживанием построены на одних и тех же основных принципах. Цель этой системы – обеспечение экономически эффективной реализации целей организации. Любая система оперативного управления предприятием включает следующие основные элементы:

1. Управляемый процесс или параметр, которые должны быть определены самым тщательным образом

2. Обратная связь. Нужно разработать метод для изменения действенной производительности процесса. Пример того – автоматизированное планирование и контроль в супермаркетах.

3. Сравнение. Значение действенной производительности процесса необходимо сравнить с расчетной нормой или расчетной производительностью процесса.

4. Корректирующий фактор. Нужно иметь структуру, принимающую корректирующие действия при приеме сигнала об отклонении хода производства за допустимые примеры.

5. Планирующая система с участием человека. Нужно определить расчетную норму производительности или эффективности контролируемого процесса.

1.2 Планирование выпуска продукции

Суммарный объем спроса на все товары и услуги называется совокупным спросом. Совокупный спрос за тот или иной месяц для завода, выпускающего несколько видов изделий, можно измерить, например, в трудозатратах в человеко-часах или часах работы оборудования.

Планирование выпуска продукции предусматривает принятие решения о том, как эксплуатировать операционную систему с учетом изменений совокупного спроса. Агрегированный план выпуска продукции обычно разрабатывается на конкретные периоды в течении всего планового периода продолжительностью не менее года. Для каждого периода, охватываемого планом, нужно определить две переменные:

1. объем производства в данный период;

2. количество рабочих, используемых в данный период.

План выпуска продукции может повлиять на размер целого ряда производственных издержек:

1. издержки хранения готовой продукции

2. издержки ведения портфеля отложенных заказов

3. издержки, связанные с внеурочной работой или простоем рабочих

4. издержки, связанные с передачей части работ субподрядчикам

5. издержки, связанные с наймом и увольнением рабочих.

Цель агрегированного планирования производства заключается в обеспечении удовлетворения совокупного спроса на продукцию при минимизации общей суммы вышеназванных издержек. Оптимальная стратегия для конкретной операционной системы определяется ее характеристиками.

Можно выделить три основные стратегии планирования совокупного объема производства. Они показаны на рис.1.1.

а) постоянный объем производства при постоянной численности рабочей силы

б) Переменный объем производства при постоянной численности рабочей силы

в) Переменный объем производства при переменной численности рабочей силы

Рис. 1.1 Три стратегии планирования производства

Стратегия А предусматривает постоянство объема выпуска продукции независимо от колебаний спроса и нет никакой необходимости изменять численность нанятых рабочих. Разницу между объемом совокупного спроса и объемом выпуска компенсируют путем увеличения или уменьшения запаса произведенной продукции или портфеля отложенного спроса клиентов. Такой принцип наиболее часто используют в капиталоемких производствах с относительно низкими удельными затратами на хранение готовой продукции или создание портфеля отложенных заказов. В качестве примера можно привести систему водоснабжения города или Красноярский центр врачебной косметологии на ул.Кирова, в котором может создаваться портфель отложенных заказов. При реализации стратегии Б объем выпуска изменяется в зависимости от спроса, но численность рабочей силы остается постоянной. Расхождения между объемом производства и численностью регулируют путем организации сверхурочной работы, предоставления отгулов или передачи части объема работы субподрядчикам. Этот принцип применяется в трудоемких отраслях, где требуется высококвалифицированная рабочая сила и где создание запаса готовой продукции или портфеля отложенных заказов не представляется возможным или обходится весьма дорого. Примером может служить юридическая фирма Веда на ул.Водопьянова. Стратегия В предусматривает наем и увольнение рабочих в соответсвии с изменениями объема производства. Такая стратегия проводится в трудоемких производствах, не требующих квалифицированного труда. В качестве примера можно назвать мигрирующих сельскохозяйственных рабочих и студентов, подрабатывающих в магазинах на Рождество.

1.3 Управление проектами, методы управления проектами

Проект – это совокупность задач или мероприятий, связанных с достижением запланированной цели, которая обычно имеет уникальный и не повторяющийся характер. В строительной компании ООО “Аспект” в городе Красноярске разрабатывают программное обеспечение и управление проектом представляет собой основную форму планирования и контроля текущей деятельности фирмы. Эта форма управления часто находит применение и в других областях деятельности фирм, а не только в области производства. Например, в маркетинге к проектам относятся проведение анализа потребительского спроса, внедрение нового продукта на рынок, кампания по увеличению объема продаж. Руководители проектов отвечают на три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям.

Существует 2 метода управления проектами – метод критического пути, который был предложен фирмами “Дюпон” и “Ремингтон Рэнд Юнивак” для руководства выполнением крупных проектов с целью сокращения до минимума продолжительность работ и времени приостановки производства и метод оценки и пересмотра планов, который был создан корпорацией “Локхид”, консалдинговой фирмой “Буз, Ален энд Гамильтон” в ВМС США при разработке ракетной системы “Поларис”.

Применение метода критического пути для разработки календарного графика работ по проекту предусматривает выполнение 4 этапов анализа. Первый этап заключается в определении целей и ограничений проекта, которые связаны обычно с тремя сторонами реализации проекта ( продолжительностью, стоимостью и качеством ), наличием производственных ресурсов ( рабочая сила и оборудование ), а также другими особыми моментами. Второй этап заключается в определении работ, входящих в проект, и расчете длительности каждой работы или операции. Третий этап включает анализ отношений очередности операций и составление сетевого графика, отражающего эти отношения. Некоторые операции должны производиться в определенной последовательности, некоторые же можно выполнять параллельно. Четвертый этап предусматривает построение календарного сетевого графика на основе оценок продолжительности операций и полученной сетки. Критический путь в проекте – это самая длительная последовательная цепочка операций. Любые задержки на критическом пути ведут к увеличению сроков работ. Резерв времени – это разность между самым ранним возможным сроком завершения операции и самым поздним допустимым временем ее выполнения. Резерв времени имеется только в тех операциях, которые не лежат на критическом пути, и дает некоторую степень гибкости при календарном планировании таких работ.

Как уже выше отмечалось, процесс оперативного управления предусматривает сравнение результатов функционирования системы с принятыми стандартами и принятие корректирующих мер при отклонении процесса от этих стандартов. При контроле хода работ по выполнению проекта таким стандартом является план работ, куда входят график, смета расходов и спецификации качества. Важным принципом оперативного управления реализацией проекта является то, что для эффективного контроля ходом работ нужен подробный план работ по проекту. Ход работ по проекту контролируется путем организации периодических совещаний группы людей, работающих над выполнением проекта. Нужно отметить, что метод критического пути весьма полезен при идентификации возникающих проблем и поиске возможных решений трудностей.

2 Стратегический менеджмент

2.1 Стратегический менеджмент и его функции

Стратегический менеджмент  -  обоснование   и   выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их

закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение  намеченных  целей. Самыми главными, перспективными вопросами должен заниматься непосредственно  генеральный  директор  или  хозяин  фирмы,  которому могут помогать  референты  (штаб).  В  противном  случае  ему  придется  в конце  концов

уступить место  другому  лицу,  фактически  выполняющему  данные  функции. Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций:

а)  определение  целей  фирмы с  учетом  рыночной  ситуации;

б)  определение  средств  достижение  этих  целей;

в) сегментация,  то  есть  разделение  общей  цели  на  подцели;

г)  разработка  соответствующих перспективных  планов  и  программ.

Все виды менеджмента взаимосвязаны. Любой менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия  и  тем более  индивидуальный  предприниматель  сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы  появляется  возможность  закрепить  их  за разными  сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно

различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны   особые средства   и   методы   управления,   навыки  и  приемы. Стратегический менеджмент - основа управления предприятием. Установление  целей  развития  и  средств  их достижения  определяет задачи  всех  видов  менеджмента.

Можно выделить основные принципы и тенденции стратегического

управления  предприятиями  в  современных  условиях:

1. Разделение  управления имуществом  (функция собственника) и производством (компетенция директора, правления, менеджера).

Согласно российскому законодательству в акционерном обществе только собрание акционеров-собственников может принимать решения об изменении уставного  капитала, продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего (более 10%  общих активов)  имущества, распределении прибыли (после уплаты налогов), эмиссии ценных бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и т.д. В то же время собственник (в том числе фонд государственного имущества) не вправе вмешиваться в управление производством (выбор поставщиков, сбыт продукции, набор и увольнение работников и т.д.). Арендодатель следит за изменением стоимости  своего  имущества,  соотношением  активов и пассивов, прибылей и убытков, внесением арендной платы, но не может указывать арендатору условия  реализации  продукции  и  распределения  доходов.

2. Основой стратегии предприятия становится планирование доходов и расходов, внимание руководителей перемещается из снабженческо-производственной  в  финансово-сбытовую  сферу.

В условиях кризиса средства можно вкладывать лишь в наиболее надежные  и  перспективные проекты, которые не только обеспечат заданный уровень доходности, но и укрепят рыночные позиции фирмы. Высокий  уровень  риска (зависимость ожидаемой выручки от изменения цен на ресурсы, ссудного процента, темпов инфляции, валютного курса и других  независящих от  предприятия  факторов) может быть компенсирован  повышенной  эффективностью вложений.  Для  ее  оценки в первом  приближении  используется коэффициент окупаемости капиталовложений  (КОК). Оценка  эффективности  производства  в  конечном  счете характеризует результативность конкретных проектов и управления предприятием в целом. Она включает четыре основных этапа:

1) исчисление производственных расходов;

2)определение требуемых инвестиций (капиталовложений);

3) прогнозирование ежегодных доходов с  учетом  износа активов;

4) определение срока окупаемости капиталовложений и его соответствия нормативу.

3. Разделение функций стратегического  и  оперативного

управления производством.

Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий  права давать прямые указания исполнителям),вторые -правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления. К числу обязанностей руководителя относится  определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы,  утверждение соответствующих планов  и программ, структуры  управления,   концепции   маркетинга,  основных направлений НИОКР. Разработка  кадровой,  социальной, финансовой,  инвестиционной, закупочной   и   производственной (что  и  как выпускать) политики,  координация работы структурных единиц и служб управления,  подбор  непосредственно подчиненных сотрудников.  Вмешательство генерального директора в  оперативное  управление поставками, запасами, календарное  планирование неприемлемо в рыночной экономике.  Управление имуществом  включает  контроль за стоимостью имущества, активами  и  распределением прибыли, определение стратегии маркетинга и обновления производства. При  этом функция  стратегического  управления  выполняется  в штаб-квартире корпорации,  а оперативного управления - остается на заводе, передается в низовые ячейки, в цеха,  комплексные бригады  и  другие подразделения.  В этом нет различия  между американскими и японскими фирмами. Низовые ячейки стали сами заказывать материалы, производить и  отгружать продукцию. В результате в США,  например, корпорации сократили 25% управленческого персонала.  Усиливается роль финансовых подразделений в  выработке стратегических целей. В условиях компьютеризации финансовая служба объединяется с бухгалтерией. При отсутствии электронно-вычислительной техники существенно возросшие объемы работ бухгалтерии начинают тормозить всю работу фирмы. В развитых странах 92 %  фирм отказались от  ручной  выписки документации, расчетов и т.п. По существу,  внедряется полная компьютеризация этих процессов. Осуществляется также разделение задач  перспективной  (на 5 лет и более) и текущей (на 1-3  года) максимизации прибыли.  Благодаря иной стратегической ориентации корпорации Японии существенно потеснили США на мировом рынке. В 80-х гг. они имели превосходство  по таким  показателям,  как  фондовооруженность труда (в 2-5 раза), средний возраст  металлообрабатывающего оборудования (9,5 лет по сравнению с 17.5), доля затрат на обновление производства (исследования и разработки, маркетинг, дизайн и реклама, развитие рынка после начала продаж), удельный вес новых товаров, затрат на предотвращение брака и т.д. В то же время в корпорациях США выше скорость оборота средств, текущая рентабельность совокупных активов, доля собственного и привлеченного капитала по сравнению с кредитами.  К числу методов повышения рентабельности в долгосрочной перспективе относятся развитие инфраструктуры сбыта и технического обслуживания продукции, снижение серийности производства (при высокой унификации узлов, деталей, технологических  процессов) , Децентрализация управления (при создании автоматизированной информационной системы), техническое содействие поставщикам (на основе долгосрочных связей), выделение структурных единиц в дочерние малые предприятия и т.д.

4. Многообразие стратегий управления в зависимости от рыночных позиций фирмы и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех.

Так, завод "Импульс" в Санкт-Петербурге в основу своей стратегии положил  переход от военной к наукоемкой гражданской продукции. В 1992 г. не дожидаясь общих программ,  конверсии, он освоил выпуск, а в 1993 г. - массовое производство микроволновых, печей по цене в 5-10 раз ниже импортных. Алтайский картонно-рубероидный завод столкнулся с иной ситуацией - сокращение  спроса  на строительные материалы и  обилие посредников,  забирающих основную часть прибыли.  Он добился успеха, выдвинув  в  качестве главной  цели  прямые  поставки, в том числе  по  бартеру  и  за  рубеж.

5. Организация сотрудничества  крупного и малого бизнеса.

80-е годы XX века стали во всем мире периодом  возрождения малого  бизнеса.  Стало  очевидным,  что  теоретические положения  нашей  политэкономии о замене мелких  производителей корпорациями по мере

концентрации производства оказались справедливыми лишь для конца XIX - начала XX века. С  середины  XX  века в мире начала разворачиваться научно-техническая революция.  Годом начала НТР считают 1955г. когда компьютер  был впервые применен для производственных нужд. Он был изобретен в 1942 году но использовался прежде только для научных и военных целей.  По существу,  завершился "век машин",  которые включали только двигатель,  передаточное устройство,  рабочую  часть,  и появилось новое орудие труда - машина со встроенным микропроцессором. Датчики собирают  информацию,  затем  она анализируется и сопоставляется с программой, если выявляются несоответствия то командное устройство

вносит соответствующие коррективы.  Фактически именно  НТР  привела  к  возрождению малого бизнеса, ибо  существенно повысила его возможности.  Отметим, что малый бизнес имеет ряд существенных преимуществ:

а) он  открывает  большие  просторы  для самовыражения личности. Классическим примером стало создание  персональной ЭВМ. Два

молодых инженера вынуждены были уйти из одной из ведущих в данной области фирм, шедшей в то  время  по пути увеличения размеров ЭВМ и не поддержавшей идею создания  микро ЭВМ.  Уволившись, они взяли кредит и,  работая по 14-15 часов в сутки, вместе с тремя механиками создали  в непромышленных условиях персональную ЭВМ.  В результате их собственная компания достигла оборота в 7 млрд. долларов;

б) способствует снижению  экологической нагрузки;

в) снижает транспортные расходы и др. Для 90-х годов характерно, что

развитие малого бизнеса не ведет к уменьшению роли крупного бизнеса: каждый из них имеет свою нишу. В этом плане, на наш взгляд, следует критически отнестись к методам осуществления  приватизации  в России, приведшей к делению крупных промышленных комплексов на независимые части, разрушению наукоемкого производства.  Стратегический менеджмент

учитывает  развивающиеся  в настоящее  время  виды кооперации,  малого и крупного бизнеса.  Во-первых,  это предпринимательская  сеть, то  есть объединение  большого числа  малых предприятий для производства определенной конечной продукции,  которую не  под силу произвести одному малому предприятию (например,  объединение ряда фирм

Петербурга для  производства  компьютеров). Заключается  соглашение,  разделяются функции между участниками, каждый специализируется на том виде  деятельности,  который может выполнить  наиболее  эффективно. Во-вторых, следует выделить франчайзинг - систему сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой крупная фирма имеет договоры с большим количеством  (до 3 тысяч) малых компаний. При этом крупная корпорация

предоставляет свой товарный знак (например, фирмам, работающим под маркой "Дока-пицца" или "Дока-хлеб"), предоставляет свою технологию и оборудование, ведет обучение кадров, контролирует качество продукции.

2.2 Этапы стратегического менеджмента

Рассмотрим, что  конкретно  должен  делать генеральный директор как стратегический  менеджер, какова  последовательность его работы, в чем ему помогают консультанты (референты помощники).

1 этап - выбор цели  с  учетом  финансового  положения фирмы. Здесь можно выделить следующие варианты (типы целей):

а) восстановление платежеспособности. Такая цель очень актуальна для нашей экономики, когда рабочие сидят без оплаты, а главная забота руководителя - избежать банкротства;

б) увеличение  массы и нормы прибыли;

в) диверсификация,  то  есть  освоение новых сфер деятельности. Например, Ижорский завод обычно ассоциируется с производством оборудования для АЭС, атомных реакторов прокатных станов, скальных экскаваторов. Однако сейчас он является учредителем примерно 20 компаний, занимающихся и финансовыми, и внешнеторговыми операциями,

и туризмом. По существу, с резким уменьшением спроса на традиционную продукцию фирмы ее генеральной целью стала диверсификация;

г) конверсия  - полная смена профиля для оборонных заводов.

2 этап - уточнение, дифференциация цели. Исходя из рыночной ситуации,  намечается:

а) проникновение  на  новый  рынок - наступательная стратегия фирмы на основе вытеснения конкурентов с этого рынка или сотрудничество с ними.

б) сохранение и развитие рыночных позиций - оборонительная стратегия. К примеру, наша алюминиевая промышленность и некоторые  другие отрасли вышли на мировой рынок неорганизованно, отечественные  предприятия  сами  сбивали друг другу  цены. В результате за три года

объем экспорта  по ряду позиций существенно  вырос, а выручка, напротив, снизилась на 15-20 %. Очевидно, необходимо заключение картельных соглашений об урегулировании экспортных квот  и цен. У нас подобные  соглашения  заключили  пока  только предприятия - экспортеры лесного комплекса;

       в) отступление, уход с неперспективных рынков.  Фирме не нужно цепляться  за  все  виды деятельности,  пытаться обязательно закрепиться на всех возможных рынках. Можно и уходить с рынка, но уходить достойно, путем  нормального свертывания своей деятельности.

3 этап - выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии. Можно выделить четыре варианта такой стратегии А. Неценовая  конкуренция при  широком  ассортименте. Данный  тип  маркетинговой  стратегии означает,  что фирма конкурирует уникальным качеством,  а не низкой ценой  продукции. Это самый перспективный вид конкуренции. Он означает, что только данное предприятие умеет  изготавливать определенные  изделия и,  не снижая цены,  конкурирует качеством.  Примером может быть мировое  судостроение. Так, Япония - единственная страна, строящая крупнотоннажные танкеры более 100 тыс.тонн водоизмещением с уникальной степенью автоматизации. Заметим, что такой тип стратегии подходит только для крупных фирм, обладающих большим научно-техническим потенциалом Б. Неценовая конкуренция при узком ассортименте. Например, судостроение Скандинавии специализируется на выпуске пассажирских лайнеров (их можно заказать в Швеции и Норвегии), а Финляндия специализируется на ледоколах, на платформах  для бурения. Имеет место узкая специализация, когда, например, в Финляндии можно заказывать только 3-4 типа судов В. Ценовая конкуренция при широком ассортименте. Ее могут избрать крупные фирмы, которые обладают сравнительно дешевыми материальными ресурсами или рабочей силой. На наш взгляд, это возможная стратегия отечественного судостроения. В качестве примера можно привести судостроительный завод "Адмиралтейские верфи", который успешно вошел в рыночные отношения. Он нашел свою нишу, заключив контракт со швейцарским бизнесменом. Завод может производить любые суда, кроме уникальных. При этом массовая продукция создается по цене на 20-30 % ниже, чем за границей  -(например, танкеры по 10-15 тыс.тонн водоизмещением, которые нужны, в частности, в арабских странах, в Греции для перевозки топлива на острова). В результате своих усилий в настоящее время фирма обеспечена заказами на 3 года вперед. Она не переходила  на сокращенную рабочую неделю и заняла сейчас первое место по уровню зарплаты работников в машиностроении Санкт-Петербурга Г. Ценовая конкуренция при узком ассортименте (например, при производстве каботажных судов).

4 этап - дифференциация целей в зависимости  от этапов жизненного цикла изделия.

5 этап - сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента. Цели фирмы дифференцируются по различным сферам управленческой деятельности.

   К  числу  контролируемых  показателей  можно  отнести:  сбыт (объем реализации); доходы; уровень конкуренции; динамику цены. Специфика выпускаемого товара и стратегическая цель, которая ставится в  итоге, определяют объект особого внимания для стратегического менеджмента.

6 этап  - разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей. Базовая цель предприятия дифференцируется для отдельных областей (сегментов) его деятельности - стратегических зон  хозяйствования. Они  могут  выделяться  по  следующим признакам:

- характер  рынков  сбыта (товары, предназначенные для массового потребителя, для экспорта в  развитые  страны  и элитных групп в России, выпускаемые  по индивидуальным заказам);

- общность используемого сырья;

- единство технологии и фазы  научно-производственного цикла (необработанное сырье,  полуфабрикаты, готовые изделия, научно-техническая продукция, услуги);

- патентная защита (выпуск по зарубежным лицензиям, на основе собственных изобретений и ноу-хау  без патентов) и т.д.

По каждой из этих зон целесообразно провести анализ по нескольким направлениям:

1. Удельный вес данной зоны (сегмента) в общем  доходе (объеме продаж) фирмы и его динамика. Этот показатель отражает  значимость данной сферы  деятельности  предприятия. При этом  выделяются (по американской терминологии) "звезды" (группы товаров с максимальными  темпами  роста  продаж), "дойные  коровы" (товары,  приносящие основной доход при стабильном объеме реализации), "загадки" (доля в  выручке невысока,  но  спрос  остается  постоянным)  и  "мертвые собаки"  (продажа снижается, перспектив нет).

2. Удельный  вес  данной группы товаров в общем объеме реализации на рынке и его динамика.  При этом  учитывается доля  покупателей, которые приобрели товар фирмы (коэффициент проникновения на рынок), и отношение средней фирменной продажной цены  к уровню рыночных цен на аналогичный товар (ценовой коэффициент). Благодаря последнему автомобильные компании России и Украины, проникают на рынки Латинской Америки, Восточной Европы и других стран.

3. Стадия жизненного цикла, на которой находится товар. Стадия внедрения на рынок  начинается в Процессе нововведения и заканчивается выпуском первых промышленных  партий или образцов. На стадии роста быстро увеличивается объем продаж и прибыль в расчете на каждую единицу продукции (при переходе к массовому производству снижаются издержки). Фаза зрелости означает стабилизацию выручки при некотором росте общей

суммы прибыли за счет дальнейшего снижения себестоимости. Наконец, спад начинается при устойчивом сокращении объема продаж в связи с переключением спроса на иные  товары. Фазы жизненного цикла могут различаться на разных рынках. При спаде выручки в Москве и Санкт-Петербурге товар нередко лишь входит в моду в других регионах  и государствах СНГ. На первом этапе особое значение имеет фактор времени, сокращение (без ущерба для качества) сроков разработки и освоения нововведения, интенсивная реклама нового товара, укрепление связей с поставщиками и потенциальными покупателями. После начала серийного выпуска главное - полное использование производственных мощностей, поддержание проектного, гарантируемого качества, достижение планового уровня издержек, формирование семейства изделии на базе основной модели с учетом запросов различных покупателей. Прекращение роста доходов требует смены ценовой стратегии (ориентация не на высокую цену и прибыль с каждой единицы товара, а на общую сумму прибыли за счет увеличения числа покупателей). Для стимулирования сбыта приходится идти на снижение цен, продажу в рассрочку и в кредит, оказание дополнительных льготных услуг по доставке, ремонту, оформлению (покупки и соответствующих товаров), модернизации базового образца,  а при первых признаках спада - проводить уценку и распродажу остатков, ускорять  внедрение на рынок новых товаров.     

2.3 Стратегия в зонах хозяйствования

Стратегия в зонах хозяйствования имеет  особое  значение. В  стратегическом  управлении  особенно  важен  выбор перспективной цели развития предприятия. Для каждого  сегмента рынка такими целями, как уже отмечалось, могут быть:

1. Проникновение на рынок  на основе разработки нового фирменного товара или вытеснения конкурентов, предлагающих аналогичные товары. Эта атакующая стратегия (захват рынка) применяется в основном при организации экспорта, поскольку конкуренция на внутрироссийском рынке еще невелика. В мире  усиливается  неценовая  конкуренция,  успех   определяется (особенно в Европе, Северной Америке, Юго-Восточной Азии) техническим уровнем, качеством и надежностью товара, подтвержденным сертификацией в общепризнанных центрах, уровнем сервиса и послепродажного обслуживания, а не низкими ценами. Используются различные формы реализации наступательной стратегии на конкретных сегментах рынка:

а) слияние с другими предприятиями,  выходящими на тот же рынок на основе консорциума (временное объединение фирм и финансовых фондов для  совместной  борьбы  за  получение крупного заказа  и его совместного выполнения при солидарной ответственности), картеля (соглашения о квотах экспорта ценах, условиях реализации,  совместном использовании патентов);

б)  создание  фирмами,  уже  действующими на  том  же  рынке,  общих филиалов (дочерних фирм)  для  производства  или реализации совместно  разработанного или производимого товара, по  такому  пути  пошли  многие

ракетно-космические предприятия России;

в) заключение соглашений об использовании комплектующих изделий, технических систем и служб сервиса зарубежных фирм. Так, экспорт самолетов ИЛ-86 обеспечен соглашением с концерном "Роллс-Ройс" о приобретении его авиационных моторов с использованием 120  ремонтных  заводов  в  различных  странах;

г) включение смежников в единый концерн с законченным  циклом производства путем  взаимного  приобретения (это позволяет блокировать принятие другой фирмой решений об ухудшении условий поставок),  обмена активами (передача нерентабельных производств другой компании в обмен на нужные для  вхождения  на  новый рынок),  создания холдингов, обеспечивающих финансовый контроль за дочерними и внучатыми компаниями и т.д.

2. Сохранение и развитие рыночных позиций путем обновления  ассортимента  продукции,  технологии производства и диверсификации (переход к многопрофильному производству  с широкой номенклатурой изделий и услуг). При этом в результате приватизации незавершенных строек,  скупки  убыточных предприятий  на  конкурсах и аукционах,

организации новых производств нередко образуются конгломераты -  акционерные общества, в  которых  предприятия  относятся к разным отраслям,  выполняют разнородные функции и не имеют технологических связей. Так, объединение  "Гермес",  начав  с   финансовых и экспортных операций с нефтепродуктами, в 1992-1994 гг. занялось переработкой сельскохозяйственной  продукции  и  ее доставкой в районы Сибири, нефтехимией, строительством и т.д. Эта оборонительная стратегия должна учитывать прогнозы развития общехозяйственной  конъюнктуры, изменения  в структуре рынка, качества, цен и спроса на различные товары, модель маркетингового поведения конкурента.

3. Уход с неперспективных рынков на основе специализации на  выпуске  рентабельной  и  пользующейся  устойчивым спросом продукции. К такому упорядоченному отступлению вынуждает конкуренция  производителей (в связи с проникновением зарубежных  фирм  на российский  рынок), потребителей (оказывают предпочтение  товарам  других фирм  или вообще сокращают спрос), поставщиков (переориентируются на другие рынки сбыта) и технологий  (принципиальные  нововведения обесценивают уж вложенный  капитал),  а  также  трудности освоения новых рынков (высокие цены и нехватка сырья,  патентные и таможенные барьеры).Сокращение ассортимента  продукции,  закрытие нерентабельных участков требует увольнения части персонала. Многие  крупные  НИИ в Санкт-Петербурге оставили в постоянном штате лишь 30-40 % сотрудников (вычислительный

и информационный центр, опытно-экспериментальная база, бухгалтерия, руководство проектами, служба эксплуатации зданий и сооружений). выделив специализированные отделы в самостоятельные малые предприятия, использующие базу головного института на договорных или арендных

началах. Стратегическое управление предприятиями в переходный период может быть  только многоцелевым. Так, Люберецкий ковровый комбинат избрал четыре основные цели: обновление производства, диверсификацию ассортимента продукции, организацию прямых связей с поставщиками и потребителями, сохранение социальной инфраструктуры. Курс на обновление характеризует соотношение доли валового дохода, направляемой на совершенствование производства и оплату труда. На комбинате оно составило 6:1 (в среднем по промышленности России 1:1). Были выделены средства на договоры с НИИ по разработке новых технологий, материалов и красителей. Совместно с машиностроительными заводами им.  1 мая в  Москве и "Техмаш" в Орле создана машина для скручивания ткацкой и трикотажной пряжи, а затем - акционерное общество по ее производству (доля комбината .- 15 %). Поставка ковров коллективам, добывающим нефть и газ, позволила согласно договору использовать их валюту для закупки зарубежного оборудования. Финансовую устойчивость комбинату после введения акцизного налога (20-45%) и таможенной пошлины (15%) на ковры обеспечивает производство пряжи для ручного вязания, трикотажа, ватина, а в перспективе - швейных, меховых изделий, переработка сельскохозяйственного сырья. Опыт ведущих зарубежных фирм подтверждает, что в кризисные периоды нельзя ограничиваться узкой предметной специализацией. Комбинат отказался от услуг многих посредников, организовав 40 фирменных магазинов в странах СНГ, прямую поставку продукции 1400 клиентам, прямые закупки сырья через свой торговый дом, центр маркетинга и постоянную выставку продукции. Международный сертификат качества позволил получить постоянное место на крупнейшей в мире ярмарке в Ганновере. Комбинат - закрытое акционерное общество - дал право своим 3500 работникам приобрести акции за половину номинала. На оплату труда расходуется лишь 10% валового дохода (в 3-5 раз меньше, чем за рубежом). Однако еще более ЗО% направляется в фонд социального развития, за счет которого содержатся детские учреждения, спорткомплекс, профилакторий, строится жилье, выплачиваются надбавки к пенсиям  и т.д. Поэтому текучесть кадров минимальная. Стратегия управления в разных зонах  хозяйствования одной и той же фирмы может существенно отличаться. При нехватке капитала следует уйти из зон неприемлимых по уровню риска, требуемым  инвестициям  или срокам окупаемости, используя высвобождающиеся средства в других сегментах. Однако при этом следует учесть обесценивание уже сделанных в данной зоне капиталовложений, а также постоянные затраты (на содержание зданий и сооружений, исполнение долгосрочных контрактов и т.д.), которые придется финансировать, даже прекратив производство. Риск хозяйствования можно уменьшить, используя:

а) страхование риска неплатежей, экспроприации, неблагоприятных изменений цен, валютных курсов и т. д.;

б) гибкие организационные структуры, позволяющие оперативно реагировать на изменение ситуации, быстро перебрасывать ресурсы внутри фирмы из одной зоны в другую;

в) ликвидные (быстро обращаемые в  деньги) резервы для компенсации временных убытков (их максимально допустимый размер рассчитывается заранее);

г) гибкие технические системы, допускающие быструю переналадку и одновременный выпуск нескольких  модификаций изделия;

д) диверсификаций хозяйственной деятельности - рассредоточение средств между сегментами, различающимися по стадии жизненного цикла профилирующих изделий и степени коммерческого риска. Специфика  зоны хозяйствования определяет общую концепцию управления. Если ситуация стабильна, цель определена, а успех зависит от одного главного фактора, полномочий, ресурсы и ответственность целесообразно передать на места. В сложных многоцелевых зонах следует сохранить стратегическое управление в центре. При развитии техники в рамках одного поколения (базовой технологии) можно ограничиться ассортимента продукции, при переходе к новому укладу требуется централизованное  изменение всей структуры управления, форм и методов менеджмента. Руководство фирмы согласует стратегию в различных зонах хозяйствования, поддерживая в общих интересах наступательный порыв одних за счет резервов, созданных другими.

2.4 Долгосрочная стратегия фирмы

2.4.1 Стратегическое управление и анализ среды

Если сравнить менеджера предприятия с капитаном корабля, то становится более ясной проблема выбора пути. Куда плыть? Ответ на этот вопрос дает стратегический финансовый менеджмент (стратегическое управление и планирование) и этот ответ формируется в долгосрочной стратегии фирмы.

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации — это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление — это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление — это:

симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей организации осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

получение ресурсов из внешней среды (вход);

превращение ресурсов в продукт (преобразование);

передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

- макроокружения;

- непосредственного окружения;

- внутренней среды организации.

Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать организация, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

- кадры организации, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

- организация управления;

- производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;.

- финансы организации;

- маркетинг;

- организационная культура.

Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии организации, которая в концентрированной форме выражает смысл ее существования и предназначения. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей организации приводят к тому, что становится ясным, для чего она функционирует и к чему она стремится.

Пирамида планирования в стратегическом финансовом менеджменте, при стратегическом планировании такова: миссия фирмы, стратегические цели, задачи и конкретные задания.

Итак, рассмотрим каждое из этих оснований.

2.4. 2 Миссия фирмы

При планировании, очевидно, надо исходить из того, для чего предназначена фирма, в чем состоит ее "миссия" в мире бизнеса.

Формирование миссии включает в себя:              

- выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

- определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

- выявление культуры фирмы.

Например, миссия фирмы "Спутник" - осуществлять прибыльные туристические услуги. Миссия фирмы "Институт экономики, управления и права" - готовить студентов в соответствии с требованиями системы образования (по соответствующим специальностям) с одной стороны, а также осуществлять свою деятельность прибыльно – с другой стороны.

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций, которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.

Обще фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).

Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).

Достижение цели (служит повышению эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.

Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: "Конечно, получать прибыль". Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию "Форд" как предоставление людям дешевого транспорта.

Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могли привести к низкому уровню эффективности организации.

В наиболее общих терминах стратегическое планирование - средство обеспечения выполнения фирмой своей миссии. Целеполагание - самый трудный и ответственный этап планирования. Сформулировать миссию фирмы - наиболее важное решение для ее основателей и высших менеджеров. Изменение миссии фактически означает закрытие прежней фирмы и открытие на ее месте новой, пусть даже под тем же названием. Миссия - стержень фирмы, наиболее устойчивая часть ее организма. (Отметим, что фирму надо сравнивать с живым организмом, а не с бездушной мертвой машиной!).

Итак, миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри предприятия?

2.4.3 Стратегические цели

Стратегические цели являются основой составления долгосрочной стратегии фирмы. Цели вырабатываются для осуществления миссии. Конкретизацией миссии фирмы являются ее стратегические цели, т.е. цели на долгосрочный период, скажем, на 10 лет. Для фирмы "Спутник" такими целями могут являться:

· расширение рынка туристических услуг, повышение качества этих услуг;

· повышение общего и профессионального уровня подготовки личного состава фирмы (менеджеров, экскурсоводов и др.);

· создание благоприятного социального климата в коллективе;

· поддержание качества туристических услуг и выбора, не менее чем у конкурентов, и др.

· Для фирмы "Институт экономики, управления и права" стратегическими целями могут являться:

· повышение высокого научного уровня преподавательского состава (а для этого развитие научных исследований в вузе на мировом уровне), овладения им современными технологиями преподавания, снабженными методическими материалами на бумажных и электронных носителях;

· организация набора хорошо подготовленных абитуриентов, способных овладеть специальностями, преподаваемыми в институте, на уровне, который дает выпускникам необходимую конкурентоспособность на рынке труда;

· создание и поддержание материально-технической базы, необходимой для осуществления высококачественного учебного процесса;

· обеспечение необходимого контроля за качеством работы преподавателей и студентов, и др.

Очевидно, что для стратегических целей практически невозможно дать числовые значения параметров, которые необходимо достичь, или сроков, в которые это необходимо сделать. Упрощением было бы говорить, что срок выполнения стратегической цели, скажем, 10 лет. Правильнее было бы не определять срок, но обсуждать долгосрочное планирование на неопределенный по времени период. Некоторые стратегические цели, например, достижение превосходства над конкурентами, должны выполняться постоянно.

2.4.4 Задачи фирмы

Следующим уровнем конкретизации являются задачи, которые должны быть решены для достижения той или иной стратегической цели.

Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему:

1. Планирование роста прибыли.

2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.

3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

4. Улучшение социальной политики фирмы.

Таким образом основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.

Например, для фирмы "Спутник" задачами могут являться:

· выход на 99 % соответствия оказываемых услуг;

· создание системы ежегодной переподготовки персонала фирмы и ежегодного обновления услуг;

Для фирмы «Институт экономики, управления и права» задачами могут являться:

· наличие не менее 20 % профессоров - докторов наук и 50 % доцентов - кандидатов наук в составе преподавателей;

· обеспечение благоприятного возрастного состава преподавателей (например, средний возраст преподавателей не должен быть меньше 40 и больше 50 лет);

· обеспечение регулярной научной работы преподавателей (например, каждый должен опубликовать в течение 5 лет не менее 5 научных работ и выступить не менее чем на 3 конференциях всероссийского и международного уровня);

· в системе довузовской подготовки абитуриентах в разнообразных школах, кружках, на курсах должны ежегодно заниматься не менее чем 1000 школьников;

· кафедры института должны быть оснащены компьютерами, объединенными в электронную сеть, обеспечивающую электронную почту внутри института и дающую непосредственный выход во всемирную сеть Интернет, и др.

Хотя в некоторых из перечисленных задач встречаются числовые параметры, их еще недостаточно для конкретного планирования и контроля, поэтому следующим уровнем планирования являются полностью определенные конкретные задания, степень выполнения которых может быть однозначно оценена.

2.4.5 Конкретные задания

Рассмотрим, например, приведенную выше задачу для фирмы "Спутник" - создание системы ежегодной переподготовки персонала фирмы и ежегодного обновления услуг. Прежде всего, необходимо добавить срок выполнения, например, в течение 2 лет.

Тогда задача становится конкретным заданием, для выполнения которого необходим дальнейший анализ.

Для фирмы «Институт экономики, управления и права» в качестве задачи было указано наличие не менее 20 % профессоров - докторов наук и 50 % доцентов - кандидатов наук в составе преподавателей. Чтобы превратить эту задачу в набор конкретных заданий, необходимо проанализировать состав персонала на настоящий момент, спрогнозировать его естественное изменение (в результате выхода на пенсию преподавателей старших возрастов, перехода на другую работу иных сотрудников и др.), оценить возможности повышения профессионального уровня (защиты диссертаций) для конкретных сотрудников, а также возможности привлечения нового персонала. После этого можно будет спланировать активную кадровую политику и оценить ее результаты по повышению профессионального уровня персонала. Достижима ли вообще поставленная задача? А если достижима, то в какие сроки? И после всего описанного анализа должен быть утвержден конкретный план мероприятий.

Итак, мы рассмотрели всю пирамиду планирования - от вершины (миссии вершины) через второй слой - стратегические цели (их обычно не более 10) и третий - задачи (на достижение стратегические цели может быть направлены десятки задач, так что общее число задач фирмы может быть оценено как 100) до подножия - конкретных заданий (для решения каждой задачи может понадобится десяток конкретных заданий, так что общее число конкретных заданий, выполняемых в сколько-нибудь крупной фирме - тысячи). Технология планирования, разобранная в главе "Основные функции менеджмента", позволяет превратить тысячи отдельных конкретных заданий в общий план работы фирмы, сбалансированный по материальным, кадровым и финансовым затратам. Этот план весьма конкретен на ближайшее время (скажем, на год), и переходит ко все более общим (неконкретным, неопределенным, расплывчатым) формулировкам при удалении в будущее.

Итак, процесс стратегического планирования состоит из взаимосвязанных этапов; осуществляется совместно руководством фирмы и сотрудниками маркетинговых_служб.
 

2.4.6 Структурная схема планирования

Сам процесс планирования проходит четыре этапа:

-   разработка общих целей;

- определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени 2,5,10 лет (о чем я уже отмечала выше);

- определение путей и средств их достижения;

- контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

2.5 Перспективное планирование

2.5.1 Определение перспективного планирования

Рыночная экономика отличается от административно-командной не отменой планирования, а коренным изменением его роли, содержания, форм и методов. Планирование - процесс обоснования и выбора целей развития, соответствующего распределения ресурсов, разработки и реализации программ достижения избранных целей, включая выдачу заданий исполнителям и контроль за их выполнением. При переходе к рыночной экономике прежде всего меняется субъект планирования. Принимать план может только собственник или уполномоченный им работающий по контракту и ответственный за результаты хозяйственной деятельности предприниматель. Кто платит, тот и заказывает музыку. Это значит, что государство может планировать лишь то, что оплачено бюджетными инвестициями (ввод в действие основных фондов на ограниченном числе важнейших объектов), федеральными, региональными и муниципальными программами и контрактами (поставки продукции особой значимости или для государственных нужд), либо выполняется бюджетными организациями. Для большинства предприятий в государственном плане содержатся лишь прогнозы и ориентиры, указывающие наиболее целесообразные и стимулируемые с помощью налоговых и иных льгот направления развития.В 70-90-х гг. большинство ведунах фирм пошли по пути децентрализации управления и внутрихозяйственного планирования. Так, в США 97% фирм (в Японии  86%) передали своим структурным единицам (отделениям, филиалам, научно-производственным комплексам) планирование производства, а 91-95% - сбыта продукции, 90% (в Японии  83%) - маркетинг. 62% (75%) - управление прикладными исследованиями, 77% (53%) -закупками сырья и материалов. В США 82% - 84% фирм передали своим  подразделениям  управление персоналом и контроль за исполнением решений (в Японии на это пошли лишь  38-40% компаний). В  ведении руководства корпораций осталось лишь планирование научно-технической (фундаментальные исследования разработка новых поколений техники и базовых технологий) и финансовой политики (инвестиции,  кредиты, выпуск акций, покупка и продажа имущества и ценных бумаг в значительных размерах).  Эти функции стратегического управления централизует в США 62-80%, а в Японии - 72-88% фирм. Таким образом,  объект прогнозирования и планирования, который до 90-х годов был практически единым снизу доверху, при переходе к рынку принципиально различается на макро-, микро - и первичном уровне.  В первом случае прогнозируются структурные сдвиги и основные пропорции в экономике страны или крупного региона,  во  втором  -  научно-технический уровень  производства и конкурентоспособность фирмы в целом,  ее инвестиции и их  окупаемость,  прибыль  и  ее распределение, в третьем - процесс производства конкретных товаров от  закупки  сырья  до  сбыта  готовых  изделий  и услуг. Существенно меняется и роль планирования в управлении предприятием.  Выполнение  плана - не самоцель, а средство эффективной организации работы фирмы. План может и должен корректироваться с учетом ситуации на рынке.  Работа цехов и участков оценивается не по процентам выполнения или тем более перевыполнения планов, а по выполнению графиков поставок, качеству продукции (число дефектов на 100 изделий), использованию производственной мощности, уровню и динамике издержек производства и прибыли (по внутрифирменным расчетным ценам на детали, полуфабрикаты, услуги и т.д.). По содержанию перспективное планирование предприятия в новых условиях обычно включает долгосрочный прогноз на 5-15 лет (обоснованное вероятностное предположение об изменениях в структуре и запросах рынка,  технике и технологии производства  и их  социально-экономических  последствиях), план развития на 3-5  лет с разбивкой по годам и целевые программы решения важнейших проблем.

2.5. 2 Структура перспективного ( 5 летнего ) плана

Структура перспективного планирования. Во многих зарубежных фирмах принята следующая структура перспективного (5-летнего) плана:

1. Цели развития фирмы (базовые, по отдельным группам товаров,  по сегментам рынка). 

2. Инвестиции и обновление производства (ассортимента продукции, технологии, оборудования, используемых материалов).

3. Улучшение использования ресурсов - снижение трудоемкости, материало- и энергоемкости, фондоемкости (капиталоемкости) товаров, издержек производства и обращения.

4. Совершенствование управления (организационная структура, кадровая и техническая база стиль работы, социальное развитие и климат в коллективе).

5. Проблемы повышения конкурентоспособности предприятия и пути (целевые программы) их решения.

6. Распределение ресурсов между структурными единицами фирмы и стратегическими проектами (программами).

7. Перспективные ориентиры фирмы и задания ее структурным единицам по эффективности производства (производительность труда, себестоимость, фондоотдача, рентабельность продукции, активов, акционерного капитала). Отдел стратегического планирования акционерного общества "Тулачермет" прогнозирует спрос и цены на различных сегментах рынка, конкурентоспособность зон хозяйствования,  объем реализации продукции, а на этой основе выдает структурным единицам ключевые ориентиры по обновлению продукции и технологии, базовую информацию о необходимом качестве и ассортименте продукции. Цель такого планирования  согласование различных направлений развития фирмы, структурные изменения, расширение эффективных и свертывание нерентабельных производств. Как показал анализ, снижение металлоемкости производства ограничит спрос на основную продукцию  чугун, стальные отливки и т.д. Поэтому "Тулачермет" взял курс на "двухэтажную экономику", учредив в дополнение к металлургическим цехам свыше 100 дочерних фирм, производящих видеомагнитофоны, пылесосы, водогрейные колонки, cинтетические алмазы, мясопродукты и т.д. Некоторые из них используют отходы металлургии(производство шлакоблоков, улавливание, очистка и продажа инертных газов и т.д.), другие  созданы совместно с  зарубежными  фирмами под гарантию или за счет кредитов "Тулачермет".  В результате в 1986-1994 гг.  доля потребительских товаров в общем объеме реализации увеличивается с 1 до 50%. Две тысячи учредителей малых фирм (всего в  обществе  15 тыс. акционеров)  получили  большую прибыль, часть которой инвестирована в стратегические  программы. Под влиянием предпринимателей активизировались рабочие основных производств.  В подрядных коллективах рабочие сами  принимают заказы и рассчитываются за материал из выручки. На основе  стратегического плана разрабатываются функциональные (по ресурсосбережению, компьютеризации управления и  т.д.) и рыночно-продуктовые программы,  назначаются их руководители,  оцениваются затраты по каждой программе, общая потребность в ресурсах.  Затем программы ранжируются по эффективности,  исходя из возможностей компании, отбираются наиболее выгодные из них. После этого распределяются инвестиции между программами и структурными единицами. Оперативно-календарное планирование ведут структурное звенья фирмы. Так, в компании "Тойота" сборочные участки в середине месяца  сообщают  свой заказ, на следующий месяц поставщикам, которые рассчитывают нормы штучного  времени, последовательность операций, расстановку обрудования и рабочих, потребность в комплектующих,  делают заказ  субподрядчикам. Корректировка суточных заданий с учетом рыночной конъюнктуры (информация со склада готовой  продукции)  допускается в пределах 10% по уведомлению за сутки. Изменения в процедуре (порядке) разработки плана  связаны с переходом от одновариантного (исходя из контрольных цифр по поставкам продукции) к многовариантному планированию. При сопоставлении вариантов, отличающихся структурой производства (номенклатурой  продукции, технологиями и источниками поставок),  используются графики распределения ресурсов по видам продукции или  стратегическим  сегментам хозяйствования. Они позволяют выбрать вариант с наибольшей суммой прибыли при данном объеме расходов (при  ограниченности оборотных активов). На зарубежных фирмах  перспективное  планирование  ведется снизу  вверх или сверху вниз. В первом случае руководство фирмы выдвигает стратегические идеи и разрабатывает общий прогноз  развития, а  небольшой плановый отдел устанавливает единую форму плановых документов, методику расчетов и экономических обоснований, а также координирует работу структурных единиц.  Такой порядок распространен  в крупных акционерных компаниях. Во втором случае плановый отдел сообщает цехам и производствам исходную информацию  для  разработки  планов и устанавливает задания по важнейшим показателям (объем реализации, лимит расходов, прибыль).

2.5.3 Этапы перспективного планирования на фирме

В целом перспективное планирование на предприятии включает следующие этапы:

1. Прогноз  развития  фирмы  на  основе  маркетинговых исследований и оценки ее конкурентоспособности.

2. Выявление основных проблем,  сдерживающих улучшение рыночных позиций,  обоснование  вариантов  их  разрешения, оценка возможных последствий того или иного выбора.

3. Разработка  долгосрочного  плана,  устанавливающего цели развития и соответствующие нормативные показатели.

4. Целевые   программы по  стратегическим зонам хозяйствования.  Методы разработки и управления целевыми программами на предприятии рассмотрены в специальных работах.  Для  руководства программой  назначается  один из  ведущих специалистов.  В соответствующие  разделы  планов технического развития, материального обеспечения и других направлений деятельности включаются  задания, позволяющие достичь соответствующих показателей по каждой программе.  В каждой   из  программ должны быть ясно сформулированы ее экономические и социальные цели, конечные результаты и поэтапные рубежи  их достижения,  количественные и качественные показатели по каждому этапу (маркетинговое исследование, научно-исследовательские  и  опытно-конструкторские работы, конструкторско-технологические разработки, опытная проверка и  испытания, выпуск  первой промышленной серии, организационные мероприятия и  информационное обеспечение для достижения  проектной мощности и технико-экономических показателей

и т.д.). При этом прогнозируются технические и технико-экономические параметры  отдельных технологий и их укрупненных групп, перспективный объем реализации, их трудоемкость, фондоемкость,  материалоемкость  и  капиталоемкость, срок окупаемости инвестиций.

2.6 Контроль. Стратегическая направленность контроля. Контроллинг. Значение контроллинга в деятельности и развитии фирмы.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители  начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структуры организации определяют ее направления деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всей организации.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Планы и организационные структуры – это лишь идеал того, каким хотелось бы  видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое. Для того чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них этих перемен.

Функция контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Положительная сторона контроля состоит во всемерной поддержке всего того, что является успешным для деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, т. е. отвечая на вопрос " Насколько мы продвинулись к поставленным целям? ", руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее целей. Именно так  мелкие фирмы  определяют, в каких областях им расширяться и заключать контракты, какая из входящих в их состав фирм должна получить большую долю ресурсов, а какую следует продать или расформировать. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение – это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволят исключить отклонение от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Оперативный контроль – это процесс обеспечения эффективного и квалифицированного выполнения конкретных задач. Информация для целей оперативного контроля, которая касается повседневной деятельности, должна быть очень точной, узкой и самой последней. Она должна поступать почти исключительно из внутренних источников.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Повседневный, последовательный, глубокий контроль за работой каждого сотрудника предприятия и всей команды в целом является важной функцией управления в любой организации, независимо от форм собственности. Без налаженного контроля невозможно добиться скоординированных действий коллектива в реализации миссии фирмы и ее перспективной программы, организации четкого взаимодействия всех работников.

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Любой руководитель, осуществляющий контроль в организации, должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличить вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидное для ее создателей из высшего руководства фирмы.

Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху. Кроме того, контролеры-руководители не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам, это может просто раздражать.

При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Однако согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на столь низком уровне, что достичь его не составляет никакого труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов. Хороший менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий.

Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

На предприятии контрольные функции осуществляют руководители различных уровней.

Например, в ЗАО “Спецстроитель” г.Красноярска (занимается строительством жилого фонда)  контроль за рабочими осуществляет мастер, контроль за работой мастеров - прораб. За соблюдением правил техники  безопасности  следит инженер по технике безопасности. Обеспечение объектов энергоресурсами  контролирует главный энергетик.  Контроль за финансовыми результатами предприятия осуществляется главным бухгалтером.

Для того, чтобы предприятие имело возможность добиться крупных успехов и признания на рынке, необходимо внедрять в практику наиболее передовые, прогрессивные методы работы. К числу таких инноваций следует отнести практику внедрения контроллинга.

Контроллинг выступает как система обеспечения выживаемости фирмы в краткосрочном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном – на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой. Появление контроллинга связано с усложнением ситуации на рынке, усилением конкуренции, необходимостью учета социальных и экономических факторов. Контроллинг – совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, единая система направления на достижение стратегических целей компании.

Основная концепция контроллинга включает:

1.Определение целей. В основе контроллинга лежит стратегическое планирование, предвидение реального положения предприятия на рынке на перспективу, согласование оперативного и стратегического менеджмента. Менеджер обязан:

                     определить философию фирмы, ее имидж, миссию;

                     установить конкретные цели, качественные показатели (доходы на инвестированный капитал, наличные деньги, источники покрытия).

Конкретизация целей контроллинга позволяет уточнить всю деятельность предприятия на перспективу, установить будущие изменения его обстоятельств перед партнером, сотрудником, инвестором и упрочнение ликвидности, добиться выполнения запланированных показателей. Оперативный контроллинг необходим для трансформации стратегического планирования в оперативную программу действия.

1.Управление целями – это:

                     поиск "узких мест" в работе фирмы;

                     анализ отклонений от намеченной стратегической программы;

                     Система контроллинга интегрирует учет, планирование, маркетинг в единую самоуправляемую систему. В ней четко определяются цели фирмы, принципы управления, способы их реализации. Контроллинг направлен на устранение узких мест в работе компании, ориентацию на будущее в соответствии с фиксированными  в ее миссии целями,  на достижение конкретных результатов бизнеса с комплексным использованием методов оперативного и стратегического менеджмента

                     своевременная корректировка целей в соответствии с изменениями на рынке. Это делает контроллер (его служба) на основе анализа плановых и фактических показателей, достигнутых результатов в оперативном и стратегическом плане.

2. Достижение целей обеспечивается эффективным оперативным  менеджментом, хорошей мотивацией труда работников, разработкой и внедрением инноваций, планированием, ориентированным на будущее.

Контроллинг подразделяется на стратегический и технический (оперативный). В задачи оперативного контроллинга входит учет, анализ, планирование и управление результатами деятельности фирмы, осуществление контроля, выявление и устранение текущих трудностей, совершенствование мотивации коллектива для повышения результатов деятельности. В его рамках осуществляется один из основных принципов рационального ведения дела – проверка работы каждого подразделения по соотношению " прибыль – затраты". Стратегический контроллинг включает в себя формулировку целей, управление ими и достижение поставленных целей.

Особое значение в контроллинге имеет использование методов бюджетного контроля. Поскольку в рамках менеджмента соизмерение каждого рыночного действия предприятия, работа любого его подразделения оценивается по полученной норме прибыли, такого рода контроль необходим.

Под бюджетом подразумевают планы будущих периодов в денежном выражении. Скажем, фирма планирует открыть новый филиал. Реализация намеченного требует изложения всех предполагаемых в этой связи действий в денежной форме. Определяется, в частности, величина расходов на помещения, численность и затраты на персонал, предполагаемый доход и т. д. Как известно, каждая компания составляет свой бюджет в целом, с разбивкой его по отдельным подразделениям. Поэтому менеджер получает возможность проверять бюджеты различных звеньев на предмет их соответствия общей стратегии развития. В рамках системы бюджетного контроля сопоставляется реальный уровень издержек и результатов с плановым. Верхний и нижний пределы расходов и других показателей устанавливаются для конкретных их видов – оклад, расходов на обучение кадров, на оборудование офисов и т. д. Бюджет обычно составляется на год, фактические расходы сравниваются с установленными в бюджете систематически, обычно раз в месяц.

Бюджетный контроль осуществляется по пяти основным ступеням:

                     подготовка бюджета для каждого подразделения и  соединение отдельных бюджетов в общий, что выражается в прогнозе прибылей и убытков по балансу;

                     фиксирование фактических расходов и доходов по бюджетным статьям;

                     сравнение бюджетных и реальных расходов;

                     выявление причин отклонения от установленных в бюджете показателей;

                     принятие энергичных мер для приведение текущих результатов в соответствие с бюджетом.

Система бюджетного контроля должна:

                     всецело поддерживаться руководством фирмы;

                     иметь в качестве основного ориентира цели и стратегию;

                     быть своевременно подготовлена;

                     включать в свою орбиту менеджеров всех уровней;

                     быть гибкой и изменяться в соответствии с условиями внешней и внутренней среды фирмы;

                     быть доступной и понятной для всех, кто ее использует.

Бюджетный контроль наиболее эффективен, когда бюджет составляется менеджерами, ответственными за контроль над расходами. При сопоставлении реальных расходов по любой статье с бюджетными, практически всегда имеют место отклонения, поскольку бюджет является прогнозируемой величиной. Незначительное отклонение обычно игнорируются, но когда отклонения превышают установленный уровень, это становится предметом анализа. Бюджетный отчет составляется регулярно и  содержит сопоставимые показатели реальных и бюджетных величин. При этом отчет не следует перегружать излишней информацией.

Обычно наиболее сложным является принятие решений по устранению выявленных недостатков. Поскольку составление бюджета предшествует планируемому периоду, то изменение внутри фирмы и деловой среды, как правило, требует соответствующих поправок к нему. Скажем, неожиданные и существенные изменения уровня процентных ставок (явление столь типичное для российской практики) влечет за собой значительные изменения в расходах и доходах компании. Естественно, что такого рода трансформации отражаются в бюджете, иначе сравнение фактических и бюджетных величин будет некорректно. Бюджеты предприятий обычно проверяются и пересматриваются ежеквартально.

Менеджеры призваны периодически пересматривать бюджетные планы и методы работы, выявлять сферы деятельности с высокими издержками. В зависимости от рода деятельности формируются и функциональные бюджеты: бюджеты оказанных услуг, капитальные бюджеты, бюджеты наличных средств и т. п.

Для внедрения и обеспечения надежного функционирования системы контроллинга менеджеру необходима постоянная оперативная информация о реальных затратах на производство и реализацию продукции, услуг, каждого конкретного их вида, точные калькуляции услуг, в которые внесены все непосредственные затраты на их обеспечение. Отметим, что традиционное ценообразование, опирающееся на калькуляцию полной фактической себестоимости продукта, сейчас все более отходит на второй план, а преобладает оценка, сколько клиент хочет и может заплатить за товар или услугу. Менеджер обязательно опирается на нижний предел цены, при котором определяются затраты, минимально необходимые для покрытия собственных затрат на производство и реализацию продукции. Как известно, западные фирмы ведут финансовую бухгалтерию, регламентируемую государством и предназначенную для государства, банков, инвесторов и кредиторов. Внутренний учет (управленческий, производственный и т. д.) необходим для более эффективного менеджмента, характер которого определяет само предприятие. В России пока лишь формируется основа для контроллинга. Национальные бухгалтерские стандарты еще не разработаны, хотя российские фирмы получили относительную экономическую свободу для организации внутренней бухгалтерии. Тем не менее, глубокое изучение и внедрение контроллинга сегодня необходимо по следующим соображениям:

1.Анализ возникающих проблем управления на Западе, их тенденции важен, чтобы исключить ошибки при использовании контроллинга в России, вовремя оценить возникающие трудности и найти пути их устранения;

2.Принцип контроллинга – сегодня внедрять то, о чем другие будут думать только завтра – позволяет использовать самые современные методы менеджмента намного раньше конкурентов;

3.Внедрение контроллинга – исключительно эффективный метод рыночного хозяйствования, если его применять с учетом конкретных российских условий;

4.При практической реализации основ контроллинга одинаково важны все его составляющие (учет, анализ, планирование, контроль, маркетинг, информация) и их глубокое знание, чтобы в совокупности, во взаимодействии получить высокий дополнительный эффект;

5.Современному российскому менеджменту как воздух нужны инновации, которым контроллинг всемерно способствует;

6.Контроллинг – это образец мышления менеджера, нацеленный в будущее. Поэтому он выступает одной из основ стратегического менеджмента и позволяет соизмерять любые действия предприятия сегодня с точки зрения того, к чему это приведет завтра. Контроллинг - одна из основ антикризисного управления предприятием.

Контроллер (не путать с контролером) входит в число руководителей компании и обладает необходимой властью для выполнения возложенных на него функций. Контроллер опирается на группу непосредственно подчиненных ему людей. В то же время в качестве помощников контроллера и его подразделения должны выступать все сотрудники фирмы, обеспечивая его необходимой информацией.

Контроллинг выступает средством серьезного улучшения деятельности предприятия, причем настолько оперативно, что позволяет принимать предупредительные меры к явлениям, угрожающим его существованию. Понятие контроллинга трудно определить в одном предложении.

Современные аспекты контроллинга служат достижению всех поставленных целей в бизнесе. Изначально контроллинг использовался для решения основных задач в рамках ориентированного на прибыль предприятия. Но практика показала, что оно лишь тогда сможет выжить на рынке, если будет активно действовать на основе четкого плана в таких сферах как "персонал фирмы" и "экономическая среда фирмы". Поэтому в рамках контроллинга уделяется особое внимание разработке программы совершенствования и развития персонала, постоянному росту квалификации работников, системы его организации.

Контроллер помогает руководству в процессе определения и реализации стратегических и оперативных целей развития фирмы. Контроллер решает следующие оперативные задачи:

- содействует организации единой системы планирования, основанной на координации всех сфер деятельности;

- определяет соответствие оперативных планов стратегическим;

- обеспечивает оперативное сравнение плановых и фактических показателей;

- принимает энергичные меры, позволяющие своевременно и в полной мере достигнуть важнейших запланированных показателей;

- информирует руководство и сотрудников о ходе выполнения и текущих результатах.

Стратегические задачи контроллинга включают:

- заботу о развитии стратегического планирования в фирме;

- анализ слабых и сильных сторон ее деятельности;

- уточнение в связи с изменениями во внешней и внутренней среде стратегических целей фирмы и обеспечение  условий их своевременного движения;

- систематическое сравнение стратегических и фактических плановых показателей;

- корректирующие меры в случае отклонения от цели.

Контроллинг, таким образом, выступает эффективным средством управления, нацеленным на решение стратегических проблем. Задача контроллера состоит в том, чтобы при фактических и плановых расхождениях привести в движение процесс, который помог бы, несмотря на отклонения от намеченного, все же достигнуть цели. Сравнение реальных и плановых результатов делается для того, чтобы своевременно определить, где возникли затруднения с реализацией плана и с помощью регулирующих мероприятий обеспечить получение плановой прибыли достижения других намеченных показателей.

3. Сравнение стратегического и оперативного менеджмента

Сравнение стратегического и оперативного менеджмента позволит показать различия между долгосрочной и краткосрочной стратегиями фирмы.

Сравнение стратегического и оперативного менеджмента по девяти признакам представлено в табл. 3.1 - наиболее современной концепции системного управления организацией, в основе которой лежит стремление обеспечить ее долгосрочное эффективное существование.

Таблица 3.1

Итак, долгосрочный стратегия обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Она скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспектив.

Основные области долгосрочного планирования:

- организационная структура

- производственные мощности

- капитальные вложения

- потребности в финансовых средствах

- исследования и разработки

- доля рынка и так далее.

Если говорить о стратегическом и оперативном управлении, то можно сделать вывод о том, что стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживатъ в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Обоснованием этого служит табл. 3.2.

Таблица 3.2

4. Оперативная и стратегическая реструктуризация предприятия

Для большинства отраслей российской промышленности до сих пор характерны следующие негативные моменты:

- физическое и моральное старение основных производственных фондов ( в среднем по промышленности в 2004 г. износ составил 50,6%, а средний возраст производственного оборудования увеличился с 10,8 года в 1990 г. до 21,2 года в 2004 г.);

- низкое качество производимой продукции, что в совокупности с высокой себестоимостью делает ее конкурентоспособной;

- традиционно сложившийся высокий уровень затрат;

- несоответствие организационной структуры управления и производства потребностям рыночной экономики;

- отсутствие эффективной системы управления продвижением товаров на рынок.

В настоящее время в компаниях осуществляется в основном оперативная реструктуризация. На мой взгляд, она больше подходит для предприятий, находящихся в предкризисном состоянии. Для трансформируемых предприятий эта ситуация является, скорее, исключительной, чем типичной. Компания-интегратор осуществляет отбор среди претендентов на осуществление этой стратегической инициативы. Можно предположить, что основой интегрированного комплекса является стратегическая реструктуризация.

Оперативную реструктуризацию связывают в основном с реструктуризацией материальных активов и долговых обязательств, в ходе которых разрабатывают схемы поставок сырья, определяют методы и объемы продаж, уровень снижения стоимости привлечения капитала, проводят оптимизацию производственных процессов и организационных структур. При реструктуризации интегрированных комплексов несколько расширяется содержание оперативной реструктуризации с помощью методов быстрого анализа решений ( RAPET, FAST, бенчмаркинга ), которая, по сути, являетя частичным преобразованием, сфокусированным в основном на финансовых проблемах и значительно в меньшей степени на задачах реорганизации системы управления компанией и ее производственного потенциала. Обычно эти задачи отодвигаются на второй этап преобразования предприятия, когда оно выходит из кризисной ситуации и имеет минимальные возможности привлечения внешних инвестиций.

При выходе предприятия из кризиса нужно ставить не только краткосрочные цели – экономическая стабильность и закрепление на рынке, но и долгосрочные цели – рост или лидерство на рынке инвестиций в развитие новых товаров, технологий и каналов сбыта.

На мой взгляд, реструктуризация предприятий, находящихся в фазе трансформации, может быть только стратегической. На основании изложенного можно сделать вывод, что относительно “больных” предприятий нельзя ограничиться только оперативной реструктуризацией. Когда такое предприятие достигнет фазы трансформации, следует вновь осуществить реструктуризацию, но уже стратегическую.

Рис. 4.1 – Взаимосвязь оперативной и стратегической реструктуризации со стадиями выхода предприятия из кризиса

Стратегическая реструктуризация является комплексной и должна охватывать все сферы деятельности предприятия, а не отдельные производства, подразделения или функции. При оперативной реструктуризации делается акцент прежде всего на проблемах его финансового оздоровления. О комплексном характере стратегической реструктуризации свидетельствует типовой план реструктуризации предприятия:

1. Организация товарных рынков и формирование кооперативных связей.

1.1 Анализ работы маркетинговой службы предприятия

1.2 Оценка технического уровня и конкурентоспособности товарной продукции.

1.3 Определение объемов возможного и фактического производства конкурентоспособной продукции, в том числе на экспорт.

1.4 Прогнозирование товарных рынков.

1.5Формирование оптимальных кооперативных связей с предприятиями-смежниками.

1.6 Проведение маркетинговых исследований.

1.7 Взаимодействие с потребителями продукции в России и странах ближнего и дальнего зарубежья.

2. Проведение реструктуризации задолженности предприятия.

2.1 Анализ финансового состояния предприятия.

2.2 Анализ структуры и динамики кредиторской и дебиторской задолженности.

2.3 Реструктуризация задолженности предприятия.

3. Реструктуризация производственной деятельности.

3.1 Выявление резервов снижения издержек производства.

3.2 Диверсификация производственной деятельности.

3.3 Внедрение прогрессивных технологий, средств механизации и автоматизации продукции.

3.4 Вывод нерентабельных производств, снятие с производства неконкурентоспособных изделий.

3.5 Совершенствование организационной структуры.

4. Проведение реструктуризации активов предприятия.

4.1 Консервация, продажа и сдача в аренду производственных мощностей.

4.2 Продажа объектов незавершенного строительства.

4.3 Продажа излишнего оборудования, материалов и готовой продукции, находящейся на складе.

4.4 Продажа или передача местной администрации объектов соцкультбыта.

4.5 Списание мобилизационных мощностей.

5. Привлечение оборотных средств.

5.1 Кредитных ресурсов зарубежных банков.

5.2 Кредитных ресурсов российских банков.

5.3 Бюджетных ссуд.

6. Привлечение инвестиционных ресурсов.

6.1 Бюджетных ресурсов в рамках федеральных программ или на инвестиционных ресурсах.

6.2 Получение государственных гарантий.

6.3 Привлечение средств российских и зарубежных инвесторов.

7. Институциональные преобразования предприятия.

7.1 Формирование на базе предприятия холдинговой структуры, ФПГ.

7.2 Приобретение пакетов акций смежных предприятий.

Многие ученые понимают, что комплексная реструктуризация должна базироваться на стратегии предприятия, однако до сих пор нет единого мнения о ее содержании.

План реструктуризации и стратегия ее проведения должны корреспондировать друг с другом через программу, т.е. имеется следующая цепочка: стратегия реструктуризации – программа реструктуризации и бизнес-план как ТЭО инвестиций для выполнения программы – план выполнения всех мероприятий программы, которые должны разбиваться на две группы: мероприятия собственно по реструктуризации и мероприятия по обычному функционированию и развитию предприятия. Стратегия реструктуризации должна корреспондировать с первой группой мероприятий Типового плана. Воспользуемся Типовым планом реструктуризации, заимствовав из него разделы, адекватные оперативной реструктуризации.

Итак, оперативная реструктуризация должна включать следующие разделы:

- концепция оперативной реструктуризации, раскрывающая цель стратегии – финансовое оздоровление предприятия и пути стабилизации его экономики, а также будущего роста

- стратегии реорганизации системы управления и организационной структуры предприятия

- реструктуризация производственной деятельности

- проведение реструктуризации активов предприятия

- институциональные преобразования предприятия

- комплекс частных стратегий реструктуризации.

Частные стратегии реструктуризации относятся к общей стратегии реструктуризации предприятия так же, как конкурентные стратегии относятся к общим планам компании: корпоративным, деловым, операционным.

Необходимо подчеркнуть принципиальное различие стратегической и оперативной реструктуризации, обусловленное финансово-экономическим положением предприятия в периоды проведения ее стратегии. Если оперативная реструктуризация осуществляется на предприятии, находящемся в предкризисном или кризисном состоянии, то его стремление к выживанию носит характер внутренней адаптации, т.е. приспособления системы управления, организационных структур и потенциала к изменениям внешнего окружения. Путем активного изменения самого ближнего окружения “больного” предприятие не в состоянии реагировать из-за отсутствия производственных ресурсов, прежде всего финансовых. Именно по этой причине оперативная реструктуризация есть система мер, направленных на адаптацию организации к внешним условиям.

Компании давно поняли необходимость систематической работы над созданием своего будущего. Но долгосрочное планирование не может и не должно быть направлено на устранение рискованных и неопределенных ситуаций. Это не дано простому смертному. Единственное, что человек может сделать, это находить, а иногда и создавать рискованные ситуации и использовать неопределенность себе на благо. Целью такой работы по созданию будущего является решение не о том, что нужно будет сделать завтра, а о том, что нужно сделать сегодня, для того чтобы иметь это завтра. Т.о., необходимо различать внутреннюю и внешнюю адаптацию компаний к изменениям внешней среды.

Традиционно выделяемые в настоящее время направления реструктуризации предприятий нельзя признать исчерпывающими. Среди них отсутствует такое направление, как реструктуризация системы управления процессами выбора эффективных видов бизнеса, проектирования и производства будущей конкурентной продукции.

Общая стратегия комплексной реструктуризации должна состоять из следующих разделов:

1. Концепция реструктуризации. Она включает тип системы управления и ее организационной структуры, цели предприятия и пути их достижения, описание рынков, ключевых технологий и оборудования, объем конкурентоспособной продукции и ее распределение по рынкам сбыта.

2. Стратегия реструктуризации организационной структуры предприятия и его производственных единиц.

3. Стратегия реструктуризации системы организации и управления процессами выбора эффективных видов бизнеса, проектирования и производства конкурентоспособной продукции, которая будет пользоваться спросом в будущем.

4. Стратегия реструктуризации инвестиционных ресурсов предприятия и соответствующая будущая политика.

5.   Стратегия реструктуризации задолженности предприятия.

6. Стратегия реструктуризации производственной деятельности предприятия с учетом результатов, полученных во втором разделе.

7.      Стратегия реструктуризации активов предприятия.

8. Стратегия реструктуризации функциональных стратегий: маркетинга, НИОКР, производства, финансов.

9. Стратегия реструктуризации социальной сферы предприятия и перспективных целей в этой области, в том числе и в подготовке кадров.

10. Стратегия реструктуризации институциональных преобразований.

11. Реструктуризация экономической стратегии на предприятиях, деятельность которых явно угрожает окружающей среде.

12. Комплекс частных стратегий реструктуризации и конкурентных стратегий.

Цели реструктуризации зависят прежде всего от экономики предприятия. Если для преуспевающего предприятия важно стабилизировать и укрепить экономический рост и конкурентоспособность, то для предприятий, находящихся в состоянии банкротства, необходимо восстановить экономический рост и конкурентоспособность.

Объектами реструктуризации являются любые действующие предприятия. Реструктуризация успешных предприятий направлена на увеличение стоимости активов и усиление конкурентоспособности предприятий на рынке. Реструктуризация кризисных предприятий направлена на то, чтобы вернуть их в состояние действующих. Для реструктуризации интегрируемых предприятий выдвигается дополнительная цель – создание единого организма из объединяемых компаний.

Таблица 4.1

Этапы реструктуризации

Обязательное условие успешной реструктуризации – это гарантийные обязательства администрации и аукционеров по ее проведению.

Мотивы реструктуризации. Необходимо учитывать реакцию внешней среды на конкретные стратегии реструктуризируемого предприятия. Преобразование предприятия, находящегося в кризисной ситуации, производится в том случае, когда оно не может отвечать по своим обязательствам, размер которых превышает сумму всех его активов. Создание стоимости для персонала предприятия и внешних заинтересованных стейхолдеров связано со стратегией увеличения стоимости активов или цены акций предприятия на основе роста дисконтированного денежного потока.

Рис. 4.2

Виды реструктуризации

расширение                                   сокращение                 изменение контроля  

                                                                                     и структуры собственности

реструктуризация                             реструктуризация сети самостоятельных “больных” предприятий               подразделений децентрализованных фирм

Для каждого вида реструктуризации требуется реализация соответствующей стратегии.

Расширение включает слияние и поглощение, консолидацию, создание совместных предприятий. Стратегии слияния и поглощения обладают преимуществами по сравнению со стратегиями функционирования и роста: вхождение на рынок нового товара или услуги через поглощение занимает гораздо меньше времени, чем развитие своего внутреннего производства. Консолидация реализуется через стратегию создания нового предприятия, увеличивающего активы за счет ликвидирующихся старых предприятий. Реструктуризация, связанная с сокращением, приводит к появлению менее крупных предприятий в результате отделения, отчуждения или сокращения собственного капитала.

Стратегия отделения осуществляется в 2-х формах – расщепление и разбивка. При расщеплении некоторые аукционеры получают долю собственности в предприятии в обмен на акции, которыми они владели. При разбивке все активы материнского предприятия распределяются между отдельными дочерними предприятиями, а первоначальное материнское предприятие ликвидируется.

Стратегия отчуждения предусматривает прямую продажу активов – как индивидуальных, так и подразделений или филиалов. Объекты собственности могут быть проданы напрямую или рефинансированы.

Стратегия “сокращения собственного капитала” – промежуточная между отделением и отчуждением – приносит денежные средства предприятию и передает право собственности на активы в новое предприятие, а затем продает его.

Чтобы исключить захват предприятия другими, более сильными предприятиями, помимо увеличения стоимости можно добиться аналогичного результата путем изменения контроля и структуры собственности.

Стратегия изменения структуры собственности означает соответствующие изменения размеров долга и собственного капитала путем обмена долга на долю в собственном капитале предприятия, что почти всегда приводит к изменениям состава собственников и контроля за деятельностью этого предприятия.

Стратегия реструктуризации интегрированных комплексов направлена на преобразование системы объединяемых компаний: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, подготовку кадров. Начинать преобразование производственного потенциала объединяемых компаний целесообразно с вовлечения в производство тех резервов, которые были вскрыты в ходе диагностического анализа.

Стратегия реструктуризации сети самостоятельных подразделений децентрализованных фирм направлена в первую очередь на функциональные службы, поскольку при образовании самостоятельных подразделений они подразделяются на центральную и локальную сеть. Первая обслуживает корпорацию в целом, вторая – предпринимательские подразделения.

Реструктуризация предприятия позволяет предотвратить возникновение в будущем финансовых, юридических и управленческих проблем у всех заинтересованных в его деятельности сторон. К таким упреждающим стратегиям относятся стратегии лидирующего в отрасли предприятия: “постоянное наступление”. “опережающий удар” и др.

Заключение

Для того, чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью организации.

К инструментам оперативного управления производством относятся система поточного производства с “выталкиванием” обрабатываемых изделий, система с “вытягиванием” обрабатываемых изделий.

Для того, чтобы оздоровить обстановку на предприятии, восстановить внутреннюю сбалансированность производства, необходима целенаправленная скоординированная деятельность на всех уровнях управления. Именно стратегическое управление призвано обеспечить достижение этой цели в условиях неопределенной и динамично изменяющейся внешней среды. Группа стратегического управления должна находиться в непосредственном подчинении генеральному директору, и в ее состав следует включить специалистов планово-экономического управления, отдела маркетинга, производственно-диспетчерского отдела, отдела перспективного развития, финансового управления и т.д.

Долгосрочная стратегия фирмы – стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Т.о. планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Очень важен при разработке планов контроль. Он является эффективным, если имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевремен, гибок, прост и экономичен.

Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование и долгосрочная стратегия фирмы становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

И в заключении отметим, что в настоящее время в компаниях нужно осуществлять не только оперативную реструктуризацию, но и стратегическую, т.к. она является комплексной и должна охватывать все сферы деятельности предприятия.

Список использованной литературы:

1        Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента; Пер. с англ. – 2-е изд. – М.; Дело, 2004. – 800 с.

2        Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 248 с.

3        Веснин В.Р., Основы менеджмента, 2004 г.

4        Шадрин В.Ю. “Сравнение стратегического планирования и маркетинга”.Журнал “Менеджмент в России и за рубежом”, №2,2006 г., 86-89 с.

5        Журнал “Менеджмент в России и за рубежом”, №3,2003 г.

6        Мазур И.И. “Стратегический менеджмент”.Журнал “Менеджмент в России и за рубежом”, №6,2004 г., 34-38 с.

7        Журнал "Рынок ценных бумаг". №5, 1999 г.

8        Миронов П.Е. “Стратегическое планирование”.Журнал “Проблемы теории и практики управления”, № 11, 2006 г., 12-17 с.

9        Белых Л.П.     ” Оперативная и стратегическая реструктуризация предприятия”. Журнал “ Проблемы теории и практики управления”,   № 2, 2007 г., 94-104 с.

10   Www.optim.su/trade/1997/3/tema 6/tema 6/asp.

11   Ф. Котлер “Маркетинг. Менеджмент” “Питер”, Санкт-Петербург,2001.   

12   Ю.В. Кузецова, В.И. Подлесных “Менеджмент” ИД “Бизнес-пресса”, Санкт-Петербург, 2001.

13   А.И. Орлов "Менеджмент". Учебник. Москва, 1999.

14   И. А. Киршин "Финансовый менеджмент". Учебно-методическое     пособие. Казань, 1997.

15   Г. Минуберг, Д. Лэмпел, Б. Альстренд , “Школа  стратегий”, “Питер”, Санкт-Петербург, 2002.