Оцінка діяльності центрів витрат

     У системі управління виший керівник має контролювати й оцінювати  роботу менеджерів нижчого рівня, а вони, своєю чергою, повинні здійснювати самоконтроль та інформувати вище керівництво про результати діяльності.Для здійснення такого контролю та забезпечення підзвітності менеджерів необхідна відповідна система обліку, яка б забезпечувала збирання, обробку і передання інформації про результати діяльності кожного центру відповідальності. Такою системою обліку є облік за центрами відповідальності.

     Облік за центрами відповідальності - система обліку, що забезпечує контроль і оцінку діяльності кожного центру відповідальності. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.1.Типи центрів відповідальності.

     Відмінності в характері відповідальності менеджерів дають змогу відокремити чотири типи центрів відповідальності:

                                               • Центри витрат

• Центри доходу

• Центри прибутку

• Центри інвестицій.

     Центр витрат - центр відповідальності, керівник якого контролює витрати, але не контролює доходів й інвестицій в активи центру. Більшість підрозділів підприємства (відділи, цехи, ділянки, виробництва тощо) є центрами витрат. Центри витрат, своєю чергою, можна поділити на центри технологічних витрат і центри дискреційних витрат.

     Центр технологічних витрат - центр витрат, в якому може бути встановлений оптимальний взаємозв'язок між витратами та результатами діяльності. Це означає, що витрати можуть бути виражені в грошовому вимірнику, а результати діяльності - в натуральних вимірниках. Типовими прикладами центрів технологічних витрат є підрозділи основного та допоміжного виробництва (цехи, ділянки, станції тощо).

     Центр дискреційних витрат - центр витрат, в якому неможливо визначити оптимальний взаємозв'язок між витратами й результатами діяльності центру. Отже, в цьому випадку відсутній прямий зв'язок між витраченими ресурсами й отриманим результатом .Типовим прикладом центрів дискреційних витрат є науково-дослідницькі (лабораторії, полігони тощо) та адміністративні підрозділи (бухгалтерія, відділ кадрів, відділ зв'язків з громадськістю тощо), а також частина підрозділів, що забезпечує збут (відділ реклами, дослідження ринку тощо).

     Центр доходу - центр відповідальності, керівник якого контролює доходи, але не контролює витрати на виробництво продукції (робіт, послуг) або придбання товарів, що реалізуються, та інвестиції в активи центру. Типовим прикладом центрів доходу є відділ продажу, відділи універмагу, регіональні представництва компаній тощо.

     Центр прибутку - центр відповідальності, керівник якого контролює витрати й доходи, але не контролює інвестиції в активи центру. Більшість бізнес-одиниць у мережі діяльності компанії (ресторани, мотелі, кіоски, відділення, філії тощо) функціонують як центри прибутку. Наявність прямого зв'язку між витратами та доходом дає керівнику підрозділу змогу контролювати прибуток .Отже, основним завданням керівника центру прибутку є максимізація прибутку.

     Центр інвестицій - центр відповідальності, керівник якого одночасно контролює витрати, доходи та інвестиції в активи центру. Центром інвестицій зазвичай є компанія загалом, а також дочірні підприємства та філії, керівники яких мають широкі повноваження. Характерною особливістю центру інвестицій є прямий взаємозв'язок між інвестованим капіталом у діяльність центру та його прибутком .

     Загальний підхід до вибору показників оцінювання діяльності центрів передбачає дотримання таких критеріїв:

- взаємозв'язок із цілями компанії;

- баланс короткотермінових та довготермінових цілей;

- відображення ключової діяльності керівництва;

- відображення результатів діяльності працівників;

- зрозумілість для працівників;

- можливість використання для оцінювання й заохочення працівників;

- послідовність і регулярність використання.

     При цьому для оцінки діяльності центрів  відповідальності недостатньо лише показників, що містяться в бюджетах. Бюджет відображає тільки внутрішні фінансові показники, виконання яких є об'єктом бухгалтерського обліку. Підґрунтям організації обліку за центрами відповідальності є закріплення витрат і доходів за керівниками різних рівнів і систематичний контроль за виконанням бюджету. В основу визначення відповідальності покладено принцип контрольованості.

     Принцип контрольованості - принцип, згідно з яким керівник центру несе відповідальність лише за ті витрати, доходи й інвестиції, які контролюються персоналом цього центру. Застосування цього принципу для визначення центрів витрат означає поділ витрат на контрольовані та неконтрольовані.

       Інформація про результати діяльності кожного центру відповідальності періодично узагальнюється у звіті центру відповідальності.

     Звіт  центру відповідальності - це звіт, що містить показники діяльності, контрольовані персоналом відповідного центру.

     Більшість інформації, наведеної в такому звіті, виражена в грошовому вимірнику, але до звіту також можуть включати не грошові (не фінансові) показники. Звіт центру відповідальності використовується керівником самого центру для планування, контролю та прийняття управлінських рішень.  
 
 
 
 

Висновок

     Отже  для поставлення правильної оцінки діяльності на підприємстві повинен  бути правильно поставлений управлінський облік який дає інформацію, необхідну для розставлення пріоритетів у діяльності підприємства, дає базу для оцінки перспективності можливостей, що відкриваються, і забезпечує методами контролю за виконанням прийнятих рішень. При цьому забезпечення керівництва повинно бути забезпечено інформацією, необхідною для прийняття рішень та ефективного управління. При цьому управлінський облік вирішує такі завдання:

     — показує результати роботи (дохідність) окремих сегментів (ними можуть бути види діяльності, групи товарів або  інші елементи залежно від специфіки  бізнесу) незалежно від того, як ці сегменти розподілені між юридичними особами, що входять у компанію;

     — здійснює контроль над затратами  шляхом їх обліку за видами і центрами відповідальності;

     — дозволяє формувати беззбитковий портфель товарної продукції та послуг;

     — здійснює моніторинг доходів і витрат підприємства в певному розрізі та виявляє загальні тенденції;

     — здійснює планування та контролює виконання  бюджету як окремими центрами відповідальності, так і п/п в цілому;

     — залежно від системи збору  даних дозволяє проводити оцінку діяльності п/п не тільки за фінансовими показниками, але й за якісними показниками. 
 

     Список  літератури

     1. Голов С.Ф. Управлінський облік. Підручник. — 2-ге вид. — К.:                Лібра, 2004.

     2. Бутинець Ф.Ф., Дави дюк Т.В., Малюга Н.М., Чижевська Л.В.    Бухгалтерський управлінський облік – Житомир: ПП. “Рута” 2002

     3. Лишиленко О.В. Бухгалтерський управлінський облік. Навчальний посібник. – Київ: “Центр навчальної літератури” 2004

     4. Нападовська Л.В., „Управлінський  облік”  , 2004

     5. Николаева О., Шишкова Т. Управленческий учет. – М.: УРСС, 2000..

     .