Оценка профессиональной деятельности персонала

   Третий  вывод исследования «Дженерал Электрик»  заключался в том, что не следует  обсуждать вопрос об оценке результатов  деятельности и зарплате одновременно. Силу и слабость подчиненного лучше  обсуждать на отдельных встречах с ним, а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.

   Дуглас  Мак Грегор настоятельно выступает в пользу оценки трудовой деятельности, ориентированной на результаты труда[12, с.668]. Он утверждает, что традиционные оценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы на основных чертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с коллегами, надежность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителя быть пристрастным, а не объективным. Вместе с тем, если подчиненному говорят, что у него плохие отношения в коллективе, то это несет очень мало информации о том, что же он или она делают не так как надо и что же надо делать иначе. Вместо этого, утверждает Мак Грегор, руководитель и подчиненный вместе должны определить согласованные цели, которые будут использованы как стандарт для будущих оценок. Когда конкретные цели установить невозможно, руководитель должен выдать подчиненному информацию, в которой описывалось бы его желательное поведение, а не свойства характера или расплывчатые производственные цели.

   Как уже отмечалось, для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование  носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его или ее работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.

   Национальная  практика формальных оценок результатов  труда сугубо индивидуальная. Например, в Финляндии она не пользуется популярностью (даже в крупных организациях), а во многих хорошо известных японских компаниях она носит не такой формальный характер, как в корпорациях Великобритании и США. В Великобритании в последние годы практика оценок претерпела существенные изменения. Во-первых, раньше оценивались преимущественно работа менеджеров среднего звена крупных производственных компаний частного сектора, а сегодня она производится в различных компаниях и среди разных групп работников. Более того, она приобретает все большую популярность в общественном секторе[3, с.421].

   Исследование  методики проведения оценки результатов  деятельности в 306 организациях Великобритании (1986) показало, что:

• 18 % организаций не имеют официально утвержденных методик оценок.
• Наблюдается существенное увеличение случаев применения систем оценок в отношении работников основного производства.
• Акцент делается скорее на текущих результатах, нежели на перспективах.
• В 40% методик предполагается зависимость уровня заработной платы от результатов оценки, хотя только 15% организаций проводят исследования уровня заработной платы в то же самое время, что и оценку выполнения работы.
• Подготовку к проведению оценки проводят 78% организаций.
• Почти всегда (98%) в роли проверяющего выступает непосредственный начальник[3, с.421].

 

   Большинство организаций разных стран объединяет широкое применение показателей  оценки результатов деятельности для  определения уровня заработной платы  сотрудников [3, с.421].

   Для практики применения систем оценки деятельности характерны частые изменения используемых в них критериев (индивидуальные черты работников, их поведение на рабочем месте, результаты работы, достижение поставленных целей в течение определенного периода и т. п.). Так, на одном из британских заводов, на котором использовалась система всеобщего управленческого контроля, отказалась от традиционной пятибалльной системы оценки результатов труда, поскольку менеджмент пришел к выводу, что «школьная практика» настраивает сотрудников друг против друга. Сегодня акцент делается исключительно на выявлении необходимости в подготовке и обучении сотрудников организации.

     Менеджерам из британских и французских компаний была показана учебная видеозапись с рекомендациями по проведению собеседования. В ходе обсуждения были выявлены определенные различия менеджеров в подходах к оценке труда работника:

• Процесс оценки во Франции осуществлялся намного дольше (три часа по сравнению с примерно одним часом в Великобритании).
• В собеседовании принимали участие три, а не два человека (сотрудник, его непосредственный начальник и их общий руководитель).
• Во французских организациях анкеты самооценки включали существенно больше вопросов[7, с.515].

 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2 Самооценка: сущность и цели 

   В стране стала активно издаваться литература по психологическим проблемам руководства, но часто она носит экономический и прагматический характер. Основной проблемой считается результат руководства, а не процесс взаимодействия с людьми. Практика, когда «хорошим тоном» считался инфаркт руководителя, работа на износ, на результат любой ценой, являлась русским стилем руководства. в настоящее время новые руководители формируют свой стиль хаотично: одни склонны к японскому патернализму («патер» – отец), т. е. готовы почти усыновить своих подчиненных, но те не превращаются в послушных японских детей. Другие руководители пытаются стать «равными среди равных», но и они получают нежелательный эффект. Почему же известные методы не помогают? Одна из причин – в коммуникации. На сознательном уровне менеджер посылает одно сообщение, а на бессознательном – другое. И кроме того, мышление подчиненного нужно переводить на уровень мышления руководителя. Другая возможная причина расхождения между намерениями менеджера и реакцией окружающих – различие в его мотивах и их действиях.

   Исследования  показали, что в темпераменте и характере руководителей высшего звена ярко выражены следующие черты: общительность, готовность к сотрудничеству, рискованность, доброжелательное отношение к людям, уживчивость и эмоциональная стабильность, реалистическая настроенность, высокий самоконтроль (развитые волевые качества, чувство долга), развитое самосознание.

   Очевидно, существует какой-то оптимум в уровне развития способностей и интеллекта руководителя. Так, например, очень  высокие способности и интеллект  побуждают, как правило, к индивидуальному творчеству, а не к руководству другими. Такие люди часто руководствуются девизом «идеи лучше объединить в одной голове, чем в одной комнате».

   Самооценка  эффективных руководителей по Ф. Фидлеру [7, с.515] находится обычно посредине между его оценкой наиболее и наименее предпочитаемого коллеги. Суть ее заключается в анонимной оценке по десятибалльной шкале (от 0 до 9) качеств, согласно таблице, приведенной ниже, наиболее предпочитаемого и наименее предпочитаемого для руководителя сотрудника и самого себя (9 баллов – высший уровень развития качества, 0 – его полное отсутствие).

   Подсчитывается  средний балл: наиболее предпочитаемому  сотруднику (+) по первым десяти качествам; результат обозначается «Деловые качества (+)»; по вторым десяти качествам – «Личные качества (+)». Аналогично наименее предпочитаемому сотруднику и самому себе (я). Затем вычисляется средний балл по всем 20 пунктам – «Общие качества - ОК» для наиболее предпочитаемого «ОК (+)», наименее предпочитаемого «ОК (+)» коллег и для самого себя «ОК (я)».

   Полученные  показатели позволяют судить об особенностях самооценки:

   1. Насколько дифференцированно руководитель  может оценивать других людей  и себя: об этом можно судить  по тому. Что он использует  из предложенной шкалы для  оценки, как себя, так и сотрудников – всю шкалу, или только ее часть. Например, поставил ли он высокие оценки сотруднику (-), а низкие – сотруднику (+)? Если да, то он не отрицает наличие положительных черт у не предпочитаемых им людей и недостатков – у предпочитаемых. Разнообразны ли оценки, которые поставлены самому себе, или использовались в самооценке какие-то постоянные цифры?

   2. Какие качества больше ценятся  в себе: личные или деловые?  Сравниваются ЛК(+) и ДК(+) – менеджер  ценит этого человека за его  личные или деловые качества? Результаты помогают увидеть, за что недолюбливает руководитель непредпочитаемого сотрудника. Может оказаться, что какими-то чертами они похожи друг на друга, а в чем-то противоположны. Какие это черты?

   3. Где расположит себя руководитель на условной шкале, где максимум будет средняя оценка сотрудника (+), а минимум – сотрудника (-)? Для этого сравниваются оценки ОК(+), ОК(-) и ОК(я): 

   

  0                            (-)                              Я                           (+)                              9 

   К какому из них руководитель ближе  по своей самооценке? По каким из данных 20 качеств он ближе к одному, а по каким – к другому? Можно  нарисовать такие же шкалы для  личных и деловых качеств. Что  может узнать руководитель о себе, своем отношении к себе? Есть ли качества, по которым он превосходит коллегу (+)? Что это за качества? Есть ли качества, по которым коллега (-) превосходит его?

   Оценив  себя, человек может сознательно, а не стихийно управлять своим  поведением и заниматься самовоспитанием. У эффективного руководителя (у которого группа работала эффективно) различие между его итоговой, средней оценкой наиболее и наименее предпочитаемого коллеги небольшое. Такой руководитель неоднозначно и непредвзято оценивает своих сотрудников: «этот совсем плохой» или «этот во всем хороший» и видит достоинства непредпочитаемого и недостатки предпочитаемого. Средние оценки, в силу своих особенностей, дают не столь уж полярные результаты. Другими словами, такой руководитель видит «тождество противоположностей» в людях, он не поляризует коллектив, что способствует более эффективной работе его сотрудников.

   В структуре мотивов руководителя направленность на задачу должна несколько  опережать направленность на взаимные действия, а на третьем месте должна быть направленность на личные достижения. Вопросы мотивации находятся сейчас в центре внимания специалистов по управлению, менеджменту. Человек жаждет мотивации, производительность – от человека, ценностное руководство (т. е. руководство, при котором они трудятся, причем эта идея должна быть конкретной, выполнимой, самобытной для данного коллектива, иначе своей), - вот принципы работы преуспевающих , эффективных компаний.

   Итак, оценка результатов деятельности работника  – это изучение процесса труда и достижений индивида. Она может использоваться в качестве способа контроля за деятельностью сотрудника, а также в системе мотивации.

   В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной. Для достижения указанных целей разработаны разнообразные методы оценки работы персонала, рассмотрению которых посвящена следующая глава курсовой работы.  

 

2. Характеристика методов оценки работы 

2.1 Стандарты и нормативы, оценочные шкалы и

оценка  рабочего поведения 

   Выделяют  следующие основные методы оценки работы персонала:

• Установление стандартов и нормативов
• Оценочные шкалы
• Оценка рабочего поведения
• Ранжирование
• Заданное распределение
• Управление по целям

Часть из них  будет рассмотрена в данном параграфе. 

   При использовании этого метода оценка работы заключается в установлении стандартов и нормативов и в последующем  сравнении рабочих показателей  каждого работника с этими  стандартами. Данный метод чаще всего  применяется в условиях производства. В целом, в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц) [10, с.279].

   Методы  нормирования позволяют дать ответ  на три главных вопроса:

1. Каковы реальные возможности каждого работника?
2. Как можно наилучшим образом применить способности того или иного работника при выполнении отдельных операций?
3. Сколько времени должно занимать выполнение отдельных операций?

   Когда для служащих, работающих в одном  подразделении, устанавливаются четкие цели и рабочие нормативы, эффективность  работы всего подразделения измеряется степенью соответствия между достигнутой  и нормативной производительностью труда. Если реальная производительность ниже нормативной, это указывает на отсутствие должностного контроля и вызывает необходимость поиска резервов повышения производительности. В то же время превышение нормативов показывает, что подразделение успешно работает над выполнением задач организации. Измерение производительности дает объективную базу для сравнения работы каждого сотрудника с определенным эталоном, а также для сравнения его работы с работой других сотрудников. Кроме того, оно дает возможность руководству иметь реальную картину работы всех работников той или иной специальности или квалификации. Для определения и прогнозирования потребности в рабочей силе этот метод является одним из самых надежных средств. Условия успешного применения программ нормирования труда: