Оценка конкурентоспособности ОАО «Газпром»

Содержание

Введение 3

1. Общая характеристика  стратегического менеджмента организации 5

1.1 Эффективность стратегического  менеджмента 5

1.2 Оценка эффективности стратегии организации 7

2. Теория стратегического  менеджмента, международный опыт  совершенствования конкурентоспособности 9

2.1 Основные теории конкурентоспособности  и отраслевого лидерства 9

2.2 Обзор зарубежного и  российского опыта в области  повышения конкурентоспособности  и выбора маркетинговой стратегии 14

3. Оценка конкурентоспособности  ОАО «Газпром» 22

3.1 Анализ факторов внутренней  среды 22

3.2. Анализ факторов внешней  среды 27

Заключение 33

Список использованных источников 35

 

 

Введение

В настоящее время темпы роста конкурентной борьбы постоянно увеличиваются. Поэтому важной задачей для любого предприятия является выработка некой стратегии позволяющей успешно бороться и выживать на рынке. Сегодня ни одна серьезная компания не может выживать на рынке без наблюдения за конкурентами. Несмотря на разнообразные методы и формы конкурентной борьбы, каждая фирма пытается выработать свою конкурентную стратегию для достижения рыночного успеха.

Стратегическое управление как вполне определенная разновидность менеджмента сформировалось относительно недавно. Интерес к вопросам управления бизнесом постоянно удерживается на высоком уровне. И связано это не только с тем, что менеджмент играет очень важную роль в бизнесе, но также и с тем, что управление постоянно развивается, обретая иногда такие формы, которые по своей сущности в корне противоположны тому, что прежде в практике и в теоретическом осмыслении считалось образцом правильного управления.

Причина такого явления корениться в том, что стратегическое управление должно обеспечить фирме преимущество перед конкурентами. А это значит, что руководство всегда должно искать новые, оригинальные ходы в управлении.

Актуальность такой темы несомненно, велика. В современных быстро изменяющихся условиях внешней среды и внутренних возможностей компаний оценка эффективности выбранной стратегии является важнейшей составной частью процесса стратегического управления. Этот этап превращает его в замкнутый цикл, в последовательный непрерывный процесс. Стратегическое управление сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов в организации в условиях рынка.

Объектом исследования является ОАО «Газпром», один из важнейших участников мировых энергетических рынков, способных внести значительный вклад в их стабилизацию и обеспечение глобальной энергетической безопасности, что является одной из основных составляющих стратегии его развития.

В мировом рейтинге нефтегазовых компаний ОАО «Газпром» занимает первое место по добыче природного газа. По объемам добычи и переработки нефти ОАО «Газпром» входит в число пяти крупнейших российских нефтяных компаний и в число двадцати мировых лидеров нефтяного бизнеса.

При написании работы широко использовались ряд учебных пособий по стратегическому менеджменту; множество периодических изданий,

предоставляющих аналитические материалы и данные; а также информационные ресурсы сети Интернет.

 

 

1. Общая характеристика  стратегического менеджмента организации

 

1.1 Эффективность стратегического  менеджмента 

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60 70-Х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое:

- опирается  на человеческий потенциал, как основу организации;

- ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей;

- осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.

Это в совокупности позволяет организации выживать достигать своей цели в долгосрочной перспективе

Стратегический менеджмент подвергается постоянной критике. Основные критические аргументы сводятся к тому, что внешняя среда меняется слишком быстро и предприятие зачастую не имеет необходимой информации для адекватного прогнозирования и принятия стратегических решений. Кроме того, высказываются опасения, что менеджеры не всегда могут комплексно оценить возникающие ситуации, а навязывание формальных методов планирования может погубить творческие идеи, причем наличие стратегического плана не является гарантией успеха предприятия на рынке. Отвечая на критические замечания в адрес формальных методов стратегического планирования, Жан-Жак Ламбен пишет: «В идеале аналитик должен располагать всеми данными, относящимися к отрасли, тенденциям рынка, намерениям конкурентов, долям рынка, технологическим новшествам и т. д. Очевидно, что, несмотря на значительный прогресс в сфере экономической информации, реальность часто далека от этого идеала. Тем не менее углубленное рассмотрение конкретных ситуаций часто обнаруживает, что главные проблемы связаны скорее с избытком данных и с поверхностным анализом имеющейся информации».

На практике менеджеры многих предприятий действуют довольно успешно на основании интуитивной стратегии, которая заменяет им формальное планирование. Однако обширное исследование Б. Хендерсона из Бостонской консультационной группы свидетельствует, что интуитивная стратегия не может быть успешной, когда увеличиваются размеры корпорации, разрастается аппарат управления и существенно изменяется внешняя среда.

Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться стратегическому управлению, как средству сохранения способности предприятия конкурировать в динамичной внешней среде.

В целом можно сказать, что эффективность системы стратегического менеджмента определяется тем, что она:

- обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение;

- облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обработке информации;

- обеспечивает координацию и коммуникации;

- помогает справиться  с изменениями и провести изменения;

- дает возможность предвидеть  тенденции развития бизнеса;

- помогает делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.

Обзоры показывают, что большинство предприятий имеют тенденцию придерживаться определенной стратегической ориентации в течение 15-20 лет, прежде чем предпринять существенные изменения в направлении развития. Обычно необходим некоторый шок, для того чтобы у менеджмента появилась серьезная мотивация для пересмотра позиций предприятия. Стимулировать стратегические изменения могут, например, следующие события:

- смена руководства предприятия;

- вмешательство внешних организаций. В российских условиях чаще всего такой организацией является не банк, как это бывает за рубежом, а налоговая инспекция и управление по делам о несостоятельности и банкротству, которые вынуждают предприятие разрабатывать антикризисную программу;

- угроза смены владельца  или поглощения предприятия;

- осознание менеджерами  необходимости «прорыва» в процессе  функционирования предприятия, в  случае если это предприятие  не выходит на ожидаемые результаты (допустим, уменьшаются объем продаж и доходы).

 

1.2 Оценка эффективности стратегии организации

В современных быстро изменяющихся условиях внешней среды и внутренних возможностей компаний оценка эффективности выбранной стратегии является важнейшей составной частью процесса стратегического управления. Этот этап превращает его в замкнутый цикл, в последовательный непрерывный процесс.

В настоящее время целостная система оценки стратегии отсутствует. Нет четкой теоретической и практической позиции в отношении ее принципов.

В управленческой литературе экономисты различают следующие аспекты эффективности стратегии компании:

- внутренняя эффективность  – эффективность с точки зрения  использования внутренних возможностей  компании или с точки зрения  управления внутренними ресурсами;

- внешняя эффективность – эффективность с точки зрения использования внешних возможностей компании;

- общая эффективность  – комплексная совокупность внутренней  и внешней эффективности;

- рыночная эффективность  – насколько полно удовлетворяются  запросы потребителя по сравнению с альтернативными способами их удовлетворения;

- целевая эффективность  – отражает меру достижения  целей организации.

Для оценки настоящей стратегии компании следует, прежде всего, определить, что представляет собой выбранная стратегия. Каков подход компании к ведению конкурентной борьбы - стремится ли она достичь минимальных в данной отрасли издержек производства или сосредотачивает свое внимание на определенной группе потребителей и рыночной нише с целью отрыва от своих преследователей.

Другим важным моментом является определение конкурентной позиции фирмы в данной отрасли товаров и услуг - степени ее вертикальной интеграции и территориального охвата. Следует также определить и проанализировать функциональные вспомогательные стратегии в областях производства, маркетинга, финансов, трудовых ресурсов и так далее. Тщательное изучение побудительных мотивов для каждого участка стратегии - каждого шага и каждого функционального подхода - также внесет ясность в раскрытие существа действующей стратегии.

Также эффективность стратегии рекомендуется оценивать по показателям достижения организационных целей. Среди их многообразия выделяются главная цель (миссия), цели объекта и субъекта управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Теория стратегического менеджмента, международный опыт совершенствования конкурентоспособности

 

2.1 Основные теории конкурентоспособности и отраслевого лидерства

Конкуренция - соперничество между производителями товаров и услуг за рынок сбыта, завоевание определенного сегмента рынка. Каждая фирма использует свою стратегию и тактику для достижения этих целей.

Для рыночной экономики конкуренция имеет основополагающее значение, исполняет роль ее мотора, двигателя прогресса, роста эффективности производства. Выступает стихийным регулятором хозяйственных процессов, способом установления на рынке равновесной цены. Стимулирует снижение издержек производства и реализации.

Конкурентоспособность - многоплановая экономическая категория, которую можно рассматривать на нескольких уровнях. Это конкурентоспособность товаров, товаропроизводителей, отраслей, страны. Между всеми этими уровнями существует тесная взаимосвязь: ведь страновая и отраслевая конкурентоспособность в конечном итоге зависят от способности конкретных производителей выпускать конкурентоспособные товары.

Различают два вида конкуренции: совершенную и несовершенную.

Совершенная конкуренция - состояние рынка, на котором имеется большое число покупателей и продавцов (производителей), каждый из которых занимает относительно малую долю рынка и не может диктовать условия продажи или покупки товаров. Предполагает наличие необходимой и доступной информации о ценах, их динамике, продавцах и покупателях не только в данном месте, но и в других регионах и городах.

Требования совершенной конкуренции:

- Отсутствие входных и выходных барьеров в той или иной отрасли производства;

- Ограничение или запрещение доступа к ресурсам, необходимым для производства товаров;

- Создание идеальной модели совершенной конкуренции является чрезвычайно сложным процессом;

В России антимонопольный комитет, призванный обеспечивать соблюдение правил игры на свободном рынке, действует крайне слабо.

Несовершенная конкуренция - состояние рынка, на котором много покупателей и мало продавцов и наоборот, применяются действия по подавлению конкуренции со стороны других фирм.

Используемые для конкурентной борьбы средства:

- демпинговые цены;

- создание входных барьеров на рынок каких-либо товаров;

- ценовая дискриминация (продажа одного и того же товара по разным ценам);

- использование или разглашение конфиденциальной научно-технической, производственной и торговой информации;

- распространение ложных сведений в рекламной или иной информации касаемо способа и места изготовления или количества товаров;

- замалчивание важной для потребителя информации.

Потери от несовершенной конкуренции:

- неоправданный рост цен;

- увеличение издержек производства и обращения;

- замедление научно-технического прогресса;

- снижение конкурентоспособности на мировых рынках;

- падение эффективности экономики.

Компании применяли традиционные или собственные приемы конкурирования и лидирования в отрасли и до появления «менеджерского капитализма», но во второй половине ХХ столетия выросла роль бизнес-консультантов и теоретиков менеджмента, дающих советы и пишущих книги о том, как стать лидером в отрасли или хотя бы остаться в числе первых.