Оценка деловых качеств менеджера

• умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность;

• высокую информированность по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие (состояние исследований, техники, технологии, конкуренция, динамика спроса на продукцию и услуги и т.д.);

• знакомство с опытом менеджмента на других предприятиях и в разных отраслях;

• способность управлять ресурсами, планировать и прогнозировать работу предприятия, владеть способами повышения эффективности управления;

• умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи.  

Вторая группа требований к профессиональной компетенции менеджеров связана с их способностью работать с людьми и управлять самими собой. В процессе выполнения своих функций менеджеры взаимодействуют с широким кругом людей. Чтобы работать с людьми, столь резко различающимися по своему статусу и интересам, менеджеры должны иметь много специфических личностных качеств, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в контакт. Это, прежде всего:

• высокое чувство долга и преданность делу;

• честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

• умение четко выражать свои мысли и убеждать;

• уважительное и заботливое отношение к людям вне зависимости от их положения в иерархии предприятия;

• способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.

На основе анализа выполнения квалификационных требований и проведения дополнительных исследований можно оценить деловые качества менеджера, занимающего конкретную должность.

Социологи для анализа и оценки личности разработали модель, которая включает следующие качества:

1) Деловые (образование, знания и  опыт);

2) Способность (одаренность, талант, гениальность, способное» к данному виду работ);

3) Культурный ценз и эрудиция, честность и порядочность;

4) Характер (воля, активность, самостоятельность, обязательность, оперативность, забота о подчиненных, умение воспринимать критику, признавать свои ошибки):                    

5) Темперамент (холерик, сангвиник, флегматик, меланхолик);

6) Направленность интересов (материальная, социальная, духовная);

7) Возрастной ценз (молодой возраст, средний, пожилой);

8) Здоровье (хорошее, удовлетворительное, плохое).

Устанавливаются условия оценки:

• качество отсутствует — 1 балл;

• качество проявляется очень редко — 2 балла;

• качество проявляется не сильно и не слабо — 3 балла;

• качество проявляется часто — 4 балла;

• качество проявляется систематически — 5 баллов.

Экспертным путем определяется сначала весомость каждого качества, затем — средневзвешенное значение деловых качеств менеджера по формуле:                    

           

где   Км - средневзвешенный интегральный показатель деловых качеств менеджера, баллы;

i = 1,2. ..п— количество экспертов;

j = 1,2...8—количество оцениваемых качеств менеджера;

a весомость j-го качества менеджера по десятибалльной системе; определяется отдельно для каждой группы менеджеров, специалистов;

b оценка i-м экспертом j-го качества менеджера по шести балльной системе (рекомендации приведены выше).

Определение тех, кто обладает потенциалом войти в состав высшего руководства, не является такой проблемой, которую можно решить на одном заседании. Таких людей обычно оценивают регулярно в течение всей их карьеры, чтобы иметь представление, способны ли они сделать следующий шаг. Тем не менее некоторая оценка потенциальных способностей на первоначальной стадии необходима, так как профессиональный рост тех, кто должен будет стать менеджерами нужно обязательно тщательно планировать; овладение всем объемом требуемых знаний и умений на высшем уровне - длительный процесс.

Ряд компаний изучали этот вопрос очень серьезно. Он также был предметом научных исследований. Полученные из этих источников данные предлагают некоторые ориентиры относительно того, какие черты искать у потенциальных менеджеров.

20 факторов, являющихся важным для менеджера:

• навыки в области социальных отношений;
• поведенческая гибкость;
• способность к организации и планированию;
• потребность в профессиональном росте;
• способность к принятию решений;
• личное влияние;
• творчество;
• навыки устной коммуникации;
• умение сопротивляться стрессу;
• энергия;
• работа как самая важная часть жизни;
• установленные для самого себя высокие нормы выработки;
• склонность к преподаванию;
• направленность интересов;
• реализм в оценке видов на будущее;
• объективность по отношению к самому себе;
• способности;
• способность отложить удовольствие на какое-то время;
• потребности в одобрении высшего руководства;
• гибкость целей;
• социальная объективность;
• объективность по отношению к другим;
• восприимчивость к чувствам других людей.

Все эти факторы, в конечном счете, можно свести к 6 главным элементам, существенным для того, чтобы добиться успеха в управлении:

1. Общая эффективность - безукоризненный трудовой стаж.
2. Управленческие навыки. Менеджер, обладающий высоким потенциалом, планирует и организует работу эффективно, с готовностью принимает решения, его решения отличаются высоким качеством.
3. Межличностные навыки. Менеджер, обладающий высоким потенциалом, производит сильное и приятное впечатление на других, обладает хорошими навыками устных презентаций, руководит другими на работе, меняет поведение, когда необходимо, чтобы достичь цели.
4. Владение своими чувствами. Менеджер, обладающий высоким потенциалом, поддерживает эффективную работу в неопределенных и неконструктивных условиях, невзирая на стресс.
5. Интеллектуальные способности. Менеджер, обладающий высоким потенциалом, с готовностью учится и имеет широкий спектр потенциалов.
6. Мотивация работы. Менеджер, обладающий высоким потенциалом, находит удовлетворение от работы более важным, чем его коллеги, работающие в других областях производства; он хочет выполнять работу хорошо ради нее самой.

В результате исследования, проведенного Центром развития творческого руководства США, были установлены следующие черты успешно работающих руководителей.

• имели широкую диверсификацию в своей трудовой деятельности;
• хорошо выполняли различного рода задания;
• сохраняли самообладание в условиях стресса;
• переносили ошибки с достоинством и тактом;
• основное внимание уделяли трудностям и решали их;
• поддерживали хорошие отношения с разного рода людьми - были прямыми (искренними, но не неприятными).

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой специалист познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Некоторые фирмы поручают своим руководителям столь тривиальную работу, что они в ней разочаровываются. Сознавая эту проблему отдельные компании разработали программы, в соответствии с которыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают достаточно ответственную работу, являющую испытанием их способностей, но, предположительно, приходящуюся им по силам. Обычно в начале такое назначение связано с ответственной оперативной деятельностью, а примерно через год предусматривает руководство постоянным подразделением.

В систему повышения деловой квалификации входят также:

• краткосрочные курсы при университетах;
• вечерние курсы;
• внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров;
• центры повышения квалификации при университетах, учебных центрах.

 

 

Заключение

Эффективность управления, как социально-экономическая категория, - это результативность данной деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам: продолжительность влияния; характер влияния; степень формализации; зависимость от масштаба влияния; содержание; форма влияния.

Экономическую эффективность управления можно определить с использованием основных показателей: экономическая эффективность использования материальных ресурсов, производственных фондов, капитальных вложений, деятельности персонала, а также обобщающего и динамического показателей оценки эффективности.

Основными мероприятиями повышения экономической эффективности управления являются: технические, организационные и социально-экономические.

Оценка социальной эффективности отражает социальный результат управленческой деятельности и характеризует степень использования потенциальных возможностей коллектива для осуществления миссии организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури "Основы менеджмента", М. 2004
2. И. Н. Герчикова "Менеджмент", М. 2008
3. Н. Иосефович "Ты - босс! Как стать толковым руководителем", М. 2007
4. У. Брэддик "Менеджмент в организации", Инфра-М, 2006
5. Шломо Майталь "Экономика для менеджеров", М. 2010
6. М. Вудкок, Д. Фрэнсис "Раскрепощенный менеджер", М. 2009
7. В.Р. Веснин "Менеджмент для всех", М. 2006