Общая характеристика и причины слияния Chrysler Corporation

После того как диверсификация конца 1980-х годов потребовала от компании огромных расходов, Chrysler сосредоточила свои усилия на выпуске легковых автомобилей и легких грузовиков. Наблюдатели оценили деятельность компании по разработке новых рынков для своих мини-фургонов (в США доля Chrysler нъ этом рынке составила больше 50%), больших спортивных машин (с 1990 по 1997 годы объем продаж марки Jeep вырос более чем в два раза) и пикапов. В 1990-х годах постоянная борьба за выживание превратила Chrysler в сильного конкурента.

Сроки разработки и выведения на рынок новой модели превратились в мировые стандарты и до сих пор считаются самыми экономически эффективными. В целом, Chrysler считалась самым экономным производителем в "Большой Тройке". И хотя объемы продаж GM в три раза превосходили Chrysler, зато на предприятиях GM трудилось в пять раз больше работников. Эффективность издержек превратилась у Chrysler в навязчивую идею. В результате прибыльность в расчете на одного сотрудника составила 23 тыс. долл., что более чем вдвое превышает аналогичный показатель GM. Chrysler считается "ранним последователем" в технологиях и большей частью покупает технологии у поставщиков, однако в последние годы своим успехом на рынке компания обязана в основном стильному и модному дизайну.

Хотя в конце 1990-х годов дела Chrysler шли прекрасно, Боб Итон не раз задумывался о будущем, так как:

• Спад в экономике США ударит по компании сильнее, чем по более крупным собратьям из "Большой Тройки" или японским конкурентам.
• Усиливается конкуренция на таких сегментах рынка, как мини-фургоны и большие спортивные машины, где Chrysler традиционно считалась лидером.
• Chrysler сдает свои позиции в сегменте легковых автомобилей. С 1990 по 1997 год ее объем производства этих машин снизился на 40% и составил 44 тыс. единиц, в то время как объем производства Ford и GM снизился менее чем на 20%.
• Chrysler планировала расширить свою деятельность за пределы Североамериканского соглашения о свободной торговле (NAFTA). Но эти планы не реализованы из-за нехватки опытных менеджеров и отсутствия подходящих для новых рынков моделей. За пределами NAFTA компания продавала меньше 10% своей продукции.
• Быстрое распространение электроники в автомобилях заставило обратить внимание на стратегию преимущественного приобретения технологий у поставщиков.
• Новые каналы распространения в автомобильной индустрии США (мегадилеры и электронная коммерция) со своими более широкими возможностями могут повлиять на Chrysler сильнее, чем на конкурентов, поскольку ее доля рынка меньше.

 

3.1. Слияние компаний Daimler-Benz AG и Chrysler Corporation

Ю. Шремп в январе 1998 года обратился к Б. Итону с предложением обсудить возможность слияния двух компаний. Учитывая сложившиеся обстоятельства, Итон с готовностью откликнулся на это предложение. В течение четырех месяцев в обстановке строжайшей секретности 20-30 менеджеров - представителей обеих компаний, разрабатывали детали слияния. 7 мая 1998 года последовало официальное объявление о слиянии Daimler-Benz AG и Chrysler Corporation.

Информируя о слиянии совет директоров, инвесторов, сотрудников и потребителей, подчеркивались следующие преимущества:

* Это не приобретение, а слияние равных (но распределение  акций Chrysler и Daimler-Benz в соотношении 58:42 явно дает преимущества Chrysler).

* Это "слияние для роста", и за ним не последует никаких  увольнений, закрытия заводов и  снятия с производства моделей  автомобилей. Оба бренда будут  существовать самостоятельно; такая  стратегия обратила внимание  финансовых аналитиков на то, что потенциальный синергетический эффект для обеих компаний будет ниже, чем при традиционном слиянии. В целом за первый год работы объединенной компании ожидается экономия затрат на сумму 1,4 млрд. долл.

* Предполагалось, что это  слияние будет чрезвычайно плодотворным. Ожидалось, что фаза интеграции  продлится три года. Принцип "слияния  равных" позволит реализовать "все  лучшее двух миров", т.е. объединение  сильных сторон и самых удачных  находок обеих компаний создаст  новую организацию, которая намного  опередит конкурентов.

Географические рынки и активы двух компаний практически не перекрывались, поскольку Mercedes-Benz работала только в высших сегментах рынка, а брэнды Chrysler ориентировались на средний сегмент рынка и были сильнее на таких сегментах, как мини-фургоны, большие спортивные автомобили и пикапы (географическое распространение и сегментация продукции обеих компаний представлены на рисунке 2). Финансовые аналитики сразу отметили, что вряд ли удастся достичь большой экономии на закупках из-за отсутствия у компаний дублирующихся моделей.

Что касается других видов деятельности Daimler-Benz (тяжелые грузовики, авиационно-космическая отрасль и т.д.), то Chrysler ими не занималась. И в предоставлении финансовых услуг Chrysler больше, чем Daimler-Benz, ориентировалась на постоянных потребителей (например, дилеров). Однако взаимодополняемость товаров не означает, что на пути к слиянию нет никаких препятствий. Одно из них - использование компанией Chrysler премиальной надбавки.

 

3.2.Последствия слияния компаний Daimler-Benz AG и Chrysler Corporation

Слияние DaimlerChrysler вызвало шок в глобальной автомобильной индустрии и повлекло за собой новый виток консолидации. Ford приобрела брэнд Volvo и создала у себя новое подразделение -- Premier Automotive. Renault объявила о своем объединении с Nissan. За один год число корейских автомобильных корпораций сократилось с пяти до двух -- Hyundai и Daewoo.

Экономический спад DaimlerChrysler мог произойти по следующим причинам:

• Долгий подъем экономики в США. Самые прибыльные машины Chrysler (большие спортивные автомобили, мини-фургоны и пикапы) подверглись атаке со стороны таких конкурентов, как Honda, Toyota и BMW.
• Перспективы европейского бизнеса выглядят довольно неопределенно -- экономический рост оказался ниже, чем ожидалось, и неустойчивость евро ясно говорит в пользу усиления этой тенденции.
• Объемы продаж японских автомобилей и грузовиков упали на 12% -- самый большой спад за последние 20 лет.
• Компания при глобальных производственных мощностях в 71 млн. единиц продавала только 52 млн. единиц.
• Результаты слияния компаний за первый год:
• Объем продаж вырос на 12% и достиг 146,5 млрд. долл., производственная прибыль выросла на 38% и составила 9,6 млрд. долл. В целом, DCXB 1998 году была самой прибыльной автомобильной компанией в мире; кроме того, ее штат увеличился на 19 тысяч работников. Другие подразделения (авиакосмическая отрасль, Debis -- финансовые услуги Chrysler) также достигли рекордных результатов.

Недостатки работы компании:

1. Высшие руководители  жаловались, что им приходится  тратить до 40% своего времени на  работу, связанную со слиянием, вместо  того, чтобы выполнять свои прямые  обязанности.

2. Совет директоров много говорили о том, как повысить доходность акционерного капитала и какого придерживаться курса, учитывая растущую неопределенность экономической ситуации .

3. Из статистики руководители DCX знали, что большинство слияний заканчивается неудачно. Многие неудавшиеся слияния не были обречены на провал с самого начала; причиной провала стали просчеты в реализации.

4. Немецкая модель корпоративного  управления никогда не отличалась  скоростью. Принятие решений замедлялось  не только строгим разделением  полномочий между наблюдательным  и управляющим советами, но и  необходимостью договариваться  с рабочими советами и представителями  трудовых коллективов по всем  важным вопросам, касающимся занятости.

5. Регистрация в Германии  также послужила причиной исключения  компании из списка Standard & Poor 500 (S&P 500, 500 лучших компаний США, оцениваемых по объему акционерного капитала и прибыльности).

Устранение недостатков:

1. Ю. Шремп и Б. Итон четко определили структуру фазы интеграции после слияния. Самым главным приоритетом была скорость, за ней следовали учет и прозрачность. Важнейшим условием было участие в процессе интеграции всех высших руководителей.

2. Для наблюдения за  интеграцией был создан Руководящий  совет по интеграции (РСИ), возглавляемый  двумя сопредседателями правления, Итоном и Шремпом. Кроме них, в этот совет входили два руководителя от Chrysler и четыре от Daimler-Benz. Процесс интеграции был разделен на 12 блоков, каждым из которых занималась Группа решения проблем (ГРП). Эти 12 ГРП, организованные по функциональному признаку (например, ГРП закупок), выявляли возможный синергетический эффект от слияния отделов двух компаний и пытались реализовать его. В каждую ГРП входили два координатора, которые образовывали Группу интеграции после слияния (ГИПС), которая должна была способствовать процессам интеграции и наблюдать за их осуществлением. В целом, ГИПС представляла собой орган коллективного руководства и состояла примерно из 50 специально назначенных работников. Эта достаточно простая координирующая структура наблюдала за приблизительно 80 проектами интеграции, в которых участвовали сотни менеджеров всей организации. В роли "штаба" выступал центр сбора информации и мониторинга проектов ГИПС. Размещенный в Штутгарте, этот центр был оснащен самым современным вычислительным оборудованием. Мониторинг всех проектов осуществлялся с помощью системы светофоров. Зеленый свет означал, что все идет по плану, желтый указывал на задержки, а красный говорил о серьезных трудностях. Если обнаруживался красный свет, то члены РСИ отправляли электронное сообщение руководителю соответствующей группы, спрашивая о причинах плохих результатов.

3. Сохранение ценности  обоих брендов: Mercedes и Chrysler. До слияния  Mercedes-Benz входила в десятку самых мощных брендов, a Chrysler занимала прочные позиции в Северной Америке. Потребители воспринимали эти марки по-разному. Поскольку бренды часто рассматривались как самый ценный актив компании, у них были свои представители в совете директоров -- Джеймс Холден (бывший вице-президент Chrysler по продажам и маркетингу) и Дитер Цетше (в Mercedes-Benz). Инструкции по обоим брендам были перечислены в "Руководстве по менеджменту брендов DaimlerChrysler", которая фиксировала четкое разделение между обеими марками. Она запрещала стратегию единой платформы для марок Mercedes-Benz/Chrysler и организацию общих дилерских центров Mercedes-Benz/Chrysler в Европе.

4. Сохранение зарплат  всем сотрудникам сроком на  два года. Что касается зарплаты  руководителей в будущем, то Коппер предложил четыре составляющие: основная зарплата, зависящая от обязанностей руководителя; ежегодная премия; возможность покупки акций компании по льготной цене; выплата определенной доли жалованья, размер которой связан с достижением определенных показателей прибыльности. Некоторые сотрудники рассматривали такую систему оплаты как шаг по направлению к американской модели с высокой зарплатой членам управленческого совета и руководителям, определяемой результатами их работы. Чтобы удержать самых способных менеджеров, новая компания планировала платить 200 руководителям высшего звена жалованье, конкурентоспособное в глобальных масштабах. Выплаты дивидендов также производились по американскому образцу. DCX установила размер дивиденда, скорее похожий на выплаты Chrysler, а не на выплаты Daimler-Benz, которые были намного ниже.

5. Заинтересованность сотрудников  в цели организации. Весной 1999 года  видение и миссия были спущены  по инстанциям для сообщения  работникам. В обязанности менеджмента входило разъяснение миссии и видения, а также целей компании DaimlerChrysler (представлены на рисунке 5). Для большей наглядности разъяснение сопровождалось показом видеоматериалов, слайдов и графиков-диаграмм.

Целью так же была планируемая в первый год после слияния экономия 1,4 млрд. долл., которую они выполнили, а в следующие три--пять лет этот показатель должен возрасти до 3 млрд. долл. Ю. Шремп: "Слияние DaimlerChrysler -- лишь необходимое условие, позволяющее остаться в мировой автомобильной индустрии", с чем она безусловно справилась.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Таким образом, в контрольной работе была освещена важность слияния как техники реструктуризации компании. При правильном подходе и своевременной и корректной оценке слияния компании могут дать синергетический эффект, что не только может спасти предприятия от банкротства, но и укрепит их положение на рынке. Кроме того, слияние компаний на сегодняшний день рядовое явление рыночной экономики и такая процедура будет способствовать поддержанию эффективности и предотвращению застоя в экономике. При эффективном управлении компаний, подверженных слиянию, происходит объединение технологий, что способствует удешевлению себестоимости продукта, а так же улучшению его качества, расширение сегмента рынка. Положительный эффект от этого получают не только компании, подвергшиеся слиянию, но и государство, поскольку это ведет к росту национальной экономике. В данной контрольной работе были описаны понятия, классификация, модели, этапы и методы слияния. Выделены исторически сложившиеся волны слияния существовавших компаний. Также представлены причины слияния компаний, анализ его эффективности и последствия данной процедуры.