Нетрадиционные методы оценки персонала

>- умение  оперативно принимать решения  для достижения поставленных  целей;

- качество  законченной работы;

- способность  адаптироваться к новой ситуации  и находить новые подходы к  решению возникающих проблем;

- своевременность  выполнения должностных обязанностей;

- ответственность  за результаты работы;

- интенсивность  труда (способность в ограниченные  сроки справляться со значительным  объемом работы);

- умение  работать с документами;

- способность  прогнозировать и планировать,  организовывать и анализировать  работу подчиненных;

- способность  в короткие сроки осваивать  технические средства, обеспечивающие  повышение производительности труда  и качества работы;

- производственная  этика, стиль общения;

- способность  к творчеству, предприимчивость;

- участие  в коммерческой деятельности;

- самостоятельность;

- способность  к самооценке.

     Другими словами, оценка служебной квалификации аттестуемого сотрудника основывается на заключении о его соответствии положениям должностной инструкции, определении доли его участия  в решении поставленных задач, сложности  выполняемой им работы, ее результативности. При этом должны учитываться его  профессиональные знания, опыт работы, повышение квалификации и переподготовка, а в отношении соответствующей  группы должностей – организаторские  способности.

Результаты  аттестации заносятся в аттестационный лист. 

3.1 Решения, принимаемые по результатам аттестации

     По  итогам аттестации в отношении каждого  аттестуемого сотрудника аттестационная комиссия дает одну и следующих оценок:

1. Соответствует  занимаемой должности;

2. Соответствует  занимаемой должности при условии  улучшения работы и выполнения  рекомендаций аттестационной комиссии  с прохождением повторной аттестации  через конкретно установленный  срок;

3. Не  соответствует занимаемой должности.

Решения аттестационной комиссии оформляются  протоколами, которые подписываются  присутствующими на заседании членами  аттестационной комиссии.

     Уведомление о результатах аттестации должно выдаваться сотруднику либо высылаться по почте (заказным письмом) не позднее  чем через 5 дней после дня прохождения  аттестации, если иное не предусмотрено  действующим документом. Выписка  из протокола аттестационной комиссии приобщается к личному делу сотрудника.

     По  результатам аттестации аттестационная комиссия может выносить на рассмотрение руководителя организации рекомендации:

- о поощрении  отдельных работников за достигнутые  успехи;

- об  изменении размеров их должностных  окладов;

- об  установлении, изменении или отмене  надбавок к должностным окладам;

- о включении  в резерв на выдвижение;

- о понижении  в должности или освобождении  работника от занимаемой должности;

- о повышении  квалификации отдельных сотрудников;

- об  улучшении служебной деятельности  аттестованных работников и результатов  их работы.

     Аттестационная  комиссия при выдаче рекомендаций должна указывать соответствующие мотивы, по которым они сформированы.

     Результаты  аттестации сообщаются руководителю организации  в недельный срок после ее проведения.

     Руководитель  компании (руководитель соответствующего подразделения) с учетом оценки и  рекомендаций аттестации и в соответствии с законодательством РФ принимает  решение о дальнейшем профессиональном развитии руководителей и специалистов, материальном и моральном поощрении  работников за достигнутые ими успехи, об изменении размеров должностных  окладов по соответствующим должностям, установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам, о повышении в должности.

     Результаты  аттестации могут служить основанием для признания аттестуемого работника  не соответствующим занимаемой должности  и для принятия решения о направлении  его на повышение квалификации (переподготовку) либо с его согласия о переводе на другую работу. При несогласии аттестуемого с направлением на повышение квалификации (переподготовку) и невозможности  перевода данного работника на другую должность руководитель вправе принять  решение о его увольнении. Указанные  решения принимаются в срок не более двух месяцев со дня аттестации. По истечении указанного срока снижение размера должностного оклада, уменьшение или отмена надбавок к нему, увольнение работника по результатам данной аттестации не допускаются. Время болезни  и отпуска аттестованного руководителя (специалиста) не засчитывается в  двухмесячный срок.

     При наличии письменного несогласия аттестуемого с выводами аттестации материалы рассматриваются специальной  экспертной комиссией.

Материалы аттестации заносятся кадровой службой  в личное дело аттестованного работника  только после того, как будут рассмотрены  письменные объяснения и приняты  окончательные решения по ним. 
 
 
 

3. 2 Анализ результатов аттестации

     Хорошая аттестация не должна заканчиваться  сдачей аттестационного бланка в  отдел управления персоналом. По окончании  аттестации, как и по окончании  любого проекта, надо оценить, достигнуты ли поставленные цели. Важно не потерять информацию, собранную в ходе аттестации. И составить план действий – как  для организации в целом, так  и для отдельных руководителей  и сотрудников. План должен быть понятным, четким и измеримым. Спектр результатов  аттестации достаточно широк.

     Анализ  результатов аттестации может дать не только лучшее понимание деятельности конкретного работника. Аттестация очень многое дает для понимания  ситуации в организации. Очевидно, что  результаты зависят от того, какая  цель была поставлена и какие методы использованы.

     Для конкретного работника можно  по результатам аттестации делать обоснованные выводы о потребности в обучении и развитии, его месте в организации, планировании карьеры, изменении заработной платы, дисциплинарных действиях.

     Можно оценить, что происходит в организации  в целом и в отдельных подразделениях, насколько обоснованно распределение  работы, как планировать человеческие ресурсы, можно ли с имеющимися ресурсами  осуществить планы организации, можно ли повысить производительность труда, что нужно для внедрения  новых технологий и изменения  условий работы, соответствует ли законодательству нормы и правила, принятые в организации, в частности  нормы охраны труда.

     При анализе заполненных аттестационных форм получают объективное представление  об управленческой компетенции менеджеров. Руководители, умеющие грамотно оценивать  работу подчиненных, в процессе аттестации так же грамотно и объективно заполнят аттестационные формы, избегая усреднений, смещения оценок, необоснованных или  не имеющих отношения к работе комментариев.

     Необходимо  еще на этапе подготовки к аттестации решить, как накопленный материал будет обобщаться и систематизироваться, чтобы не оказаться погребенным  под ворохом бумаг.

     Очень важно по итогам аттестации разработать  план действий. Планы не обязательно  должны быть «громкими». Можно даже назвать их не планами, а действиями. Главное, чтобы результаты анализа (аттестации) не пропали зря.

Например, если целью аттестации было выявление  потребности в обучении сотрудников, необходимо разработать план такого обучения; если аттестация проводилась  с целью оценки соответствия деятельности сотрудников предъявляемым требованиям, следует составить план действий по приведению деятельности и требований в соответствие. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
Заключение

     Организации периодически оценивают своих сотрудников  с целью повышения эффективности  их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала  положительно сказывается на мотивации  сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку  предоставляют возможность принимать  обоснованные решения в отношении  вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

     Выбор методов оценки персонала для  каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую  может только руководство самой  организации, возможно, с помощью  профессиональных консультантов. Так  же, как и система компенсации, система аттестации должна учитывать  и отражать ряд факторов – стратегические цели организации, состояние внешней  среды, организационную культуру и  структуру, характеристики занятой  в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической  структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих  в условиях изменяющей внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы аттестации необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом – компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, - чтобы  добиться синергетического эффекта  и избежать конфликтов и противоречий.

 
 
 
 
 

Список использованной литературы

1. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала – СПб.: Питер, 2002;

2. . Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие - М.:

ИНФРА-М, Новосибирск, 2001. - 312с.

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело,2002;

4. В.И.Шкатулла Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Изд. группа Норма-ИНФРА-М, 1998;

5.Аттестация как определение творческой ценности сотрудника: А.В. Хижнякова, гл.менеджер аудиторской компании, Справочник кадровика № 7, 2002 год;

6. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. – 4-е изд. – М.: Дело, 2002;

7. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. Изд.6-е, перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.

8. Управление организацией. Учебник. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Ру-     мянцевой, НА. Соломатина. - 2 изд. М.: Инфра-М, 1999

9. Управление  персоналом. Учебник для студентов  вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Я. Еремина - М.:ЮНИТИ, 2001 - 554с.            

10. Цыпкин  Ю.А. Управление персоналом: учебное  пособие для вузов. - М.:

ЮНИТИ - ДАНА, 2001. - 446 с.