Национальные особенности менеджмента в России

     Кроме того, для современных условий  России целесообразны не только фундаментальная  подготовка и переподготовка кадров, но разработка и практическая реализация специальных антикризисных программ, позволяющих во многих случаях не доводить дело до банкротства.

     Таким образом, отечественный научный  менеджмент находится в стадии становления. Аккумулируя в себе достижения российских и зарубежных школ менеджмента, он ищет пути адаптации к специфическим  условиям современного российского общества, его экономике, культурным нормам, традициям.

     В современной теории управления принято  выделять четыре уровня, или стадии, конкурентоспособности. Каждому из них соответствуют свои подходы  к организации управления и маркетинга.

     Менеджеры предприятий или фирм первого уровня конкурентоспособности рассматривают фактор управления как "внутренне нейтральный". Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о каких "сюрпризах" ни для конкурентов, ни для потребителей.

     Характерными  чертами российских предприятий  первого уровня конкурентоспособности являются.

• понимание маркетинга как одной из функций управления в лучшем случае более важной, чем остальные. Отсюда и вера в безграничные возможности рекламы (особенно по телевидению) в продвижении продукта;
• слепая приверженность примитивной ценовой конкуренции. Считается, что достаточно снизить цену (чем больше снизить - тем лучше) и любые проблемы со сбытом "отпадут" сами собой;
• чуть ли не органическое неприятие исследования рынка. На таких предприятиях маркетинг воспринимается как чисто сбытовая работа.
• недостаточное внимание квалификации и мотивации работников, вопросам управления персоналом. Здесь, как правило, высокая текучесть кадров;
• непонимание роли фактора управления в целом. Вопросы совершенствования структур и систем, форм и методов управления считаются излишеством.

     Компании  второго уровня конкурентоспособности  стремятся сделать свои производственные и управленческие системы "внешне нейтральными". Это означает, что  такие предприятия должны полностью  соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты.

     К особенностям предприятий второго  уровня конкурентоспособности в  РФ относятся:

• превращение маркетинга в главную функцию управления. Эти компании обычно исповедуют концепцию маркетинга, ориентированного на продукт. Изучение рынка для них не пустой звук, а планомерная повседневная аналитическая работа, направленная на определение тех "заветных струн" в душе потенциальных потребителей, которые можно задеть действительно эффективной рекламой;
• стремление стать маркетингово-ориентированными фирмами, в которых все процессы планирования и развития производства базируются уже на прогнозах сбыта, составляемых при участии службы исследования рынка;
• более изощренные формы и методы конкуренции, где ценовая конкуренция вытесняется конкуренцией по качеству, уровню обслуживания потребителей и т.п. Такие предприятия стремятся "подтягиваться" к основным конкурентам по этим параметрам;
• изменение кадровой политики. Здесь руководители фирм стремятся пригласить на работу, если понадобится, управляющих и специалистов из других компаний этой же отрасли, полагаясь на их высокую квалификацию и профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства;
• ориентация на наиболее распространенные, типовые управленческие технологии, обеспечивающие успех на рынке основным конкурентам. Совершенствование организации и стимулирование труда, систем управления здесь осуществляется по принципу "разумной достаточности" (раз у конкурентов этого нет, то и нам пока не надо).

     На  определенном этапе прямое заимствование  передового опыта уже не прибавляет конкурентоспособности фирме. Перед  руководством таких компаний возникает  вопрос: если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их главные соперники, то зачем им нужно обязательно придерживаться общих стандартов организации производства и управления, установившихся в отрасли? Те, кто находит правильные ответы на этот вопрос, обычно "дорастают" до предприятий третьего уровня конкурентоспособности и становятся в один ряд с лидерами отраслей, а не "плетутся у них в хвосте"

     Среди отличительных черт компаний третьего уровня конкурентоспособности можно  выделить следующие:

• в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запросы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем;
• такие компании действительно становятся маркетингово ориентированными. Производство же в компаниях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы "поддерживается изнутри". На его развитие сориентированы все другие подразделения организации;
• в российском бизнесе компаний, действительно достигших этого уровня конкурентоспособности, считанные единицы. Поэтому главная задача для нашего менеджмента на ближайший период - подняться до третьего уровня конкурентоспособности, т. е. попытаться построить у себя управление так, как это делают лучшие компании мира;
• любые нововведения, изменения в области производства продукции (ассортименте, качестве и т.п.) осуществляются здесь только тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями.

     Компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка. Мало того, все функции управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой работы сосредотачивается в специализированных подразделениях.

2.3 Рекомендации по  совершенствованию  системы управления  в России

     Эффективность рыночного будущего нашей страны зависит от интеллектуального капитала, в частности, от квалификации и профессионализма руководителей организации, уровня их компетентности, умения прогнозировать обстановку и адекватно оценивать рыночную конъюнктуру, а также от того, насколько своевременно приняты эффективные управленческие решения и как они осуществляются на практике.

     Одно  из узких мест осуществления перестройки  экономики в нашей стране - проблема управленческих кадров.

     В настоящее время в большинстве  российских вузов, ведущих обучение по данной специальности, исходная учебная дисциплина по управлению (чаще всего называемая “Введение в теорию менеджмента” или “Основы менеджмента”) преподается уже на первых курсах. Естественно, что основная часть слушателей имеет незначительный жизненный и еще меньший управленческий опыт. В то же время общепризнано, что менеджмент - это и наука и искусство, и что овладение знаниями в этой области невозможно без получения соответствующих практических навыков⁴.

     До  сих пор в большинстве случаев данную проблему пытались решить введением в систему подготовки активных методов обучения - деловых игр, разбора конкретных ситуаций (“кейс-стади”) и др. Представляется, что для первокурсников такие методические формы малоэффективны. Это связано в первую очередь с недостатком у них знаний по экономике и финансам, без которых невозможен серьезный разбор конкретных ситуаций⁵.

     Практика  показывает, что на данной стадии обучения больше пользы приносят обычные семинарские  занятия, на которых преподаватель может судить о степени усвоения пройденного материала, или же решение практических задач, позволяющих закрепить базовые понятия и категории. Однако в этом случае курс менеджмента становится сугубо теоретическим, что вряд ли допустимо6.

     По  некоторым оценкам, "критическая масса" руководителей, специалистов по экономике и управлению, способных преобразовать облик наших предприятий и организаций сообразно новым требованиям, должна составить не менее 20% от их общего числа в народном хозяйстве РФ. А это не менее 3.0 млн. человек.

     Сформировать  такой корпус управленцев нового типа - задача исключительно сложная. Сама жизнь, практика рыночной экономики, предпринимательства будет способствовать ее решению, помещая тех, кто сегодня  у руля предприятий, и тех, кто входит в эту новую для себя роль, в ситуацию естественно протекающего социального отбора. Но многое, конечно, зависит и от целенаправленной деятельности по подготовке и переподготовке кадров, по изучению и распространению передового опыта управления, по применению достижений управленческой науки на практике.

     Один  из очевидных путей приспособления к рынку состоит в освоении опыта стран, живущих в его  условиях уже не одну сотню лет. Весьма ценным аспектом этого опыта в XX веке является сфера деятельности и  область знаний, охватываемая емким понятием "менеджмент", которое стало уже интернациональным. При этом, когда говорят "менеджмент" подразумевают и людей-менеджеров, профессионально осуществляющих функцию управления.

     Многое  зависит от того, как руководитель распоряжается своим рабочим временем.

     Менеджер, как известно, занимается не объектами, образующими экономическую систему, а самой системой в целом, ее внутренними  и внешними связями, персоналом и  его поведением, коммуникационными  потоками и т.д. Это требует от него системного подхода при анализе ситуаций и принятии управленческих решений, поэтому возможность эффективного управления зависит не только от управленческой компетентности, но и от коммуникативных умений, способности налаживать человеческие отношения с максимальной пользой для деятельности, от умения организовывать совместную работу, этико-нравственных ценностей менеджера, влияющих на выбор решения7. Современные менеджеры:

     . получают коммуникативные навыки: точного выражения мыслей, слушания, аргументированного высказывания, контраргументации и пр.;

     . развивают презентационные умения, навыки представления информации;

     . приходят к выводу, что в большинстве  реальных ситуаций не бывает  только одного и непременно  правильного решения и что  наличие знаний, приобретенных в процессе обучения, не является панацеей для принятия решений, снимающих все проблемы;

     . вырабатывают уверенность в себе  и в своих силах, убежденность  в том, что в реальной практической  ситуации они смогут профессионально  решать управленческие проблемы;

     . расширяют практический опыт, позволяющий  лучше познать выбранную профессию  и приобщиться к управленческой  деятельности;

     . учатся учиться, самостоятельно  отыскивая необходимые знания  для решения ситуационной проблемы, осваивая алгоритмы управленческих решений.

     Наконец, в процессе работы над ситуациями у обучаемых менеджеров формируется  конкурентоспособность, развивается  персональная и коллективная ответственность, шлифуются личностные ценности и  установки, приобретаются навыки репутационного менеджмента, что для управленца чрезвычайно важно.

     При активном ситуационном обучении участникам анализа предъявляются факты (события), связанные с некоторой ситуацией  по ее состоянию на определенный момент времени в конкретной социально-экономической  системе. Задачей обучаемых является необходимость принятия рационального управленческого решения, действуя сначала индивидуально, а затем в рамках коллективного обсуждения возможных решений, т.е. игрового взаимодействия.

     К кейс-технологиям, активизирующим учебный процесс, относятся:

     . метод ситуационного анализа;

     . ситуационные задачи (СЗ), ситуационные  упражнения (СУ);

     . анализ конкретных ситуаций (АКС), (кейс-стадии);

     . метод кейсов;

     . метод "инцидента";

     . метод разбора деловой корреспонденции;

     . игровое проектирования;

     . метод ситуационно-ролевых игр;

     . метод дискуссии.

     Практические  ситуационные задачи могут охватывать широкий круг проблем, с которыми соприкасается будущий менеджер в своей профессиональной деятельности, например: технические, экономические, юридические, производственные, психологические, этические, организационные, социальные и т.п. Содержание учебной ситуации может быть связанно со следующими объектами, процессами, явлениями: