Набор и отбор персонала в организацию

      - Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

      - Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

      - Как лучше использовать персонал  в соответствии с его способностями? 

      - Каким образом обеспечить развитие  кадров для выполнения новых  квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

      - Каких затрат потребуют запланированные  кадровые мероприятия? 

      С целью реализации оперативного плана  работы с персоналом отдел кадров  собирает следующую информацию:

      - сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.);

      - данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

      - текучесть кадров;

      - потери времени в результате простоев, по болезни;

      - данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);

      - заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

      - данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

      Требования  к работникам ОК, представленные в  их должностных инструкциях, раскрывают основные задачи каждого кадровика. Например, в обязанности начальника ОК ДАО (филиала) входит:

      - составление списков, разработка  графиков и организация обучения, переподготовки и повышения квалификации  работников по вопросам охраны  труда, промышленной безопасности  и в профессиональной сфере  деятельности;

      - организация проведения обязательных предварительных (при поступлении на работу) и периодических медицинских осмотров (обследований) работников;

      - включение в годовой план и  закладка в бюджет денежных  средств на организацию обучения, повышение квалификации, проведения  предварительных (при поступлении на работу) и периодических медицинских осмотров работников ;

      - обеспечение правильности приема  и перевода на другую работу  работников, руководителей и специалистов  в соответствии с требованиями  промышленной безопасности и  установленным в ДАО порядком, контроль такой работы в структурных подразделениях.

 

      4.3. Подбор и прием на работу в компанию

 

      Прием на работу, перевод с одной должности (профессии) на другую, а также при  совмещении профессий рабочих и специалистов, осуществляется при наличии у кандидата документа (-ов) о профессиональном образовании, подтверждающего право на выполнение работ. 

      Компания  заключает договора через учебные  заведения среднего специального, высшего  профессионального образования, обучающие  по специальности рабочих и инженерно-технический персонал нефтегазовой отрасли с целью дальнейшего устройства на работу в Компанию после получения квалификационного удостоверения, диплома.

      Организуются  производственные практики в филиалах, структурных подразделениях Компании для студентов, которым будет предложено выбрать именно это место работы после окончания учебного заведения. За это время у представителей структурных подразделений (филиалов) складывается определенное мнение о данном перспективном сотруднике, которое учитывается ОК при приеме кандидата на работу. В качестве стимулирования студентам, прошедшим практику на предприятиях ОАО АК «Транснефть» и хорошо успевающим в учебном процессе присваивается статус стипендиата Компании и выплачивается ежеквартально стипендия.

      Также Компания стремится привлекать на работу квалифицированные кадры  с необходимыми навыками путем приема резюме кандидатов, собеседования, анализа возможной эффективности данной кандидатуры в трудовом процессе предприятия.

 

  4.4. Оценка кадровой политики компании

 

      Ежегодно 18% от общей численности работающих на предприятиях «Транснефти» проходят профессиональную подготовку. Почти  половина из более чем 60-тысячного  коллектива работников - специалисты  с высшим и средним специальным  образованием. В системе компании действуют несколько учебных центров. На договорной основе в российских нефтегазовых университетах и других вузах ведется целенаправленная подготовка молодых кадров. Но, тем не менее, каждый год компания испытывает «кадровый голод», в основном, вызванный текучестью кадров.

      Высокий уровень текучести кадров почти  всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом предприятия, это своего рода индикатор неблагополучия.

 

 Естественная  текучесть кадров (3-5 % от численности  персонала), как правило, способствует позитивному обновлению коллектива. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, их место занимают новые сотрудники - это происходит непрерывно и не требует чрезвычайных мер со стороны руководства. Если же данный процесс активизируется, то есть превышает 3-5 %, издержки предприятия возрастают. Они складываются из следующего:

      - потерь рабочего времени - интервал  между увольнением сотрудника и принятием нового;

      - потерь, обусловленных процедурами  увольнения, - затраты времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение;

      -потерь  на судебные издержки, вызванные  незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула;

      - потерь, связанных с наймом работников  на вакантное место, — прямые затраты в виде оплаты услуг кадровых агентств;

      - затрат на адаптацию нового  сотрудника;

      - снижения отдачи от работников, решивших уволиться;

      - затрат на формирование стабильной  команды, развитие корпоративной культуры.

      Основная  причина увольнений работников Компании — недовольство человека своим положением; это плохие условия и организация труда, отношения с коллективом и руководством, социальные проблемы, невозможность сделать карьеру. Чаще всего увольнение происходит из-за того, что ожидания сотрудника от работы, компании и перспектив развития не совпадают с действительностью. Многие из названных факторов можно устранить организационными методами, совершенствуя систему мотивации сотрудников и улучшая условия труда.

      Причинами ухода являются – неудобный график работы (иногда, по 12 часов в сутки 7 дней в неделю для руководителей и специалистов), неудобное расположение, конфликты с руководством, снижение перспектив роста, отсутствие материального стимулирования как фактора роста заработной платы, а не отсутствие причины для снижения таковой, что является основным инструментом «стимулирования» руководства Компании.

      Выход может быть найден в совершенствовании  расстановки персонала - процесса распределения  между людьми различных организационных ролей и задач. В идеале при расстановке персонала необходимо учитывать три переменные: производительность (назначение наиболее квалифицированного для данной работы человека), развитие (дать возможность другим работникам развить свои навыки, осваивая новые обязанности) и индивидуальное удовлетворение самих работников.

     Анализ  человеческих ресурсов (АЧР, концепция (Human Resourсes Accounting), предложенная Эриком Флэмхольцем в начале 60-х годов  XX века) мог бы помочь определить значения этих трех факторов и привести их к общему знаменателю — денежной форме. Далее методы линейного программирования без труда позволят оптимизировать их значения, облегчив, таким образом, принятие решений о расстановке кадров.

     Проблема  удержания персонала в организации  непосредственно связана с проблемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие активы организации. Ведь вместе с работниками уходят и сделанные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т.д. Система мониторинга уровня человеческого капитала, созданная с помощью инструментов АЧР, могла бы помочь сделать эффективным управление человеческими ресурсами организации. Но проблема сохранения человеческого капитала связана не с только с потерями инвестиций в результате текучести, но и с сохранением и повышением профессиональной квалификации сотрудников.

      На  практике уровень сохранности человеческих ресурсов оценивают через уровень  текучести персонала. Однако этот показатель имеет значительные недостатки:

   - текучесть отражает случившиеся  события, на которые руководство  уже не может повлиять. Поэтому  она не может использоваться  для ранней диагностики проблемы;

   - уровень текучести не отражает  экономический эффект от потери  ценных работников, который должен быть выражен в денежной форме.

      АЧР может обеспечить раннюю диагностику  проблем, связанных с текучестью, измеряя определенные индикаторы состояния  персонала в организации так, чтобы менеджеры имели возможность  оценить тенденцию и принять  решения прежде, чем люди начнут покидать организацию.

 
 

      ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    Важный  шаг в процессе обеспечения фирмы  или организационной системы  соответствующими её профилю человеческими  ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор  из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Политика найма различна в разных фирмах и зависит, как правило, от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность. Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятся ошибки.

    На  сегодняшний день противоборство внутреннего и внешнего подбора кадров привело к развитию особых политик в  управлении персоналом. Большинство фирм предпочитают найм сотрудников со стороны, при этом используют формы переподготовки сотрудников (тренинги, семинары). Таким образом, внешний найм преобладаем, в основном в сфере сотрудников основных категорий. Вышестоящие, управленческие должности все чаще занимают лучшие сотрудники организации, прошедшие переподготовку. Опрос показал, что предприятия довольно консервативны в выборе средств поиска персонала. Большинство организаций ориентированы либо на поиск через газету, либо на «личные связи». Среди методов отбора большинство респондентов на первое место ставят личную беседу. Также используется анкетирование и анализ резюме, как вспомогательные методы наряду с собеседованием. Таким образом, зная современные проблемы поиска и отбора кадров в книжной торговле, можно искать пути их преодоления.

    В своей работе я хотела показать, что тема поиска персонала актуальна  в наше время. Методы набора и отбора кадров постоянно совершенствуются, для того, чтобы отвечать экономической ситуации в стране.

 

ЛИТЕРАТУРА

 

1. А.Г.Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина «Управление организацией». -М.; Инфа-М, 2008 год
2. А.Ф. Андреев, Н.В. Гришина, С.Г. Лопатина «Основы кадрового менеджмента». - М.; «Юрайт», 2004 год
3. А.Я. Кибанова «Управление персоналом в организации». - М.; ИНФРА-М, 2005 год
4. В.В. Лукашевич «Основы управления персоналом». - М.; «Кнорус», 2007 год
5. В.В. Травин, В.А. Дятлов «Основы кадрового менеджмента». - М.; 2005  
6. В.Р. Веснин «Управление персоналом». Учебное пособие. - М.; ТК Велби. Изд. «Проспект», 2006 год
7. Е.А. Моргунов «Управление персоналом: исследование, оценка, обучение». -М.; 2005 год  
8. Е.И. Фадеева «Социология и психология в управлении персоналом». - М.; ЦГЛ РОН, 2006 год
9. Е.Ф. Жуков «Управление кадрами предприятия». -М.; Издательское объединение «ЮНИТИ», 2005 год
10. К.А. Кравченко « Поиск и отбор персон». Учебное пособие. № 12 2004
11. М.И. Магура «Поиск и отбор персонала – проблемы и перспективы». Учебное пособие. № 12 2005 год
12. Н.В. Самоукина «Антикризисное управление компанией». Учебное пособие. - Спб., «Питер», 2008 год
13. Н.П. Любушин «Анализ финансово-хозяйственной деятельности предпри-ятий». Учебное пособие. - М.; Финансы и статистика, 2005 год
14. «Полиграфист и издатель» журнал. № 2  2009 год
15. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА, 1998 год