Мотивы и мотивация трудовой деятельности

   улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п. Все эти факторы накладывают своеобразный отпечаток на психологическую атмосферу коллектива, на характер и формы межличностных отношений, коллективные мнения, настроения, на целеустремленность, направленность, сплоченность, требовательность, дисциплинированность, самостоятельность, социальную активность, устойчивость поведения в сложной обстановке и т. д. Частые конфликты отнимают слишком много моральных и физических сил, которые могли бы быть использованы в труде. 

Здесь интересен  японский опыт, обеспечивающий реализацию "человеческого потенциала", особенностями  которого, по мнению X. Йосихары, следует считать такие основные признаки (основы кадр. менеджмента): 

1. Гарантия занятости  и создание обстановки доверительности.  Почему японские руководители  так беспокоятся о стабильности  рабочей силы? Стабильность служит  стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной  общности, улучшает отношения рядовых  сотрудников с руководством и  помогает получать информацию  от опытных рабочих. 

2. Постоянное  присутствие руководства на производстве. "Каждое утро я обхожу завод,  чтобы поздороваться с сотрудниками, удостовериться, что на местах  не разбросаны и не оставлены  без внимания никакие детали, узнать, что происходит на сборочном  конвейере", — говорит один  из директоров фирмы. Такое  поведение типично для руководителя  японского предприятия. 
 

3. Гласность  и ценности корпорации. Все уровни  управления и рабочие пользуются  общей базой информации о политике  и деятельности фирмы, в результате  чего развивается атмосфера участия  в общей ответственности, что  улучшает взаимодействие и повышает  производительность. Так, на дочернем  японской фирме "Sharp" в Австралии президент раз в полгода собирает руководителей и служащих конторы, завода, склада для обсуждения обстановки в компании. Кроме того, президент встречается по очереди с группой из шести сотрудников во время утреннего и послеобеденного чая. 

По "теории зет" каждый работник имеет свободы и  работает самостоятельно, без надзора. Такое доверие усиливает убежденность работников в совпадении их индивидуальных целей. Этим и объясняется высокий  уровень коллективизма, лояльности и производительности в японских компаниях. 

Японский служащий отождествляет себя с нанявшей его  корпорацией и убежден, что он является важным и необходимым ее лицом и что ее судьба лежит  на его плечах. Одним из проявлений такого отождествления является то, что  японцы очень много работают для  компании (они, как правило, используют не более половины отпусков; рабочий  день заканчивается только по завершении необходимого объема работ; при этом завершение рабочего дня "минута в  минуту" считается признаком дурного  тона). 

Другим методом  отождествления работников с компанией  является поощрение частных и  прямых связей. Существует несколько  систем общения: утренние митинги, цеховые  собрания и собрания малых групп (кружков качества и ритуальных групп). На них управляющий фирмой обращается к служащим с изложением политики компании, после чего часто проводится утренняя гимнастика, заканчиваемая  скандированием типа: "Будем работать напряженно". 

Японские фирмы  часто проводят церемонии празднования открытия нового офиса, начала нового года или начала службы пожизненно нанятых служащих (1 апреля каждого  года), выдающихся рекордов явки на работу и др. Каждую осень устраиваются спортивные встречи и один или  два раза в год — коллективные туристические поездки.

Когда играют в  бейсбол, футбол или регби команды  двух компаний, посещаемость высокая. Это увеличивает сплоченность персонала, его моральный дух. 

В обычном деловом  офисе служащие одного отдела занимают одну большую комнату и сидят  лицом к лицу вокруг большого стола, благодаря чему они могут легко  общаться друг с другом, в том  числе и с управляющим. 

Японские управляющие  и их подчиненные используют общие  обеденные комнаты и туалеты. Различия по рангу или классу отсутствуют. Завтракая вместе с управляющим, рабочие чувствуют равенство  и отсюда сильную связь с управляющим  и компанией. 

Распространены  и неформальные связи между служащими. Служащие из одного отдела часто ходят  в бар или пивной зал и обсуждают  свои проблемы. Любой руководитель может пригласить своих подчиненных  в бар для обсуждения проблем, касающихся работы. 

В своей книге "Искусство японского управления" Р. Паскаль отмечает: "Японские руководители полагают, что их задачей является уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не сосредоточиваясь в такой степени на других институтах (таких, как правительство, семья  или религия). И они полагают, что  только тогда, когда запросы личности вполне удовлетворены культурой  отношений а корпорации, ее способности  могут быть в полной мере использованы для производительного труда, результаты которого в большинстве случаев  бывают выдающимися". 

    продвижение  по службе. Один из наиболее  действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад;  во-вторых, расширяется круг полномочий  и соответственно работник становится  причастен к принятию важных  решений; в-третьих, повышается  степень ответственности, что  заставляет человека работать  эффективнее и не допускать  промахи и ошибки; в-четвертых,  повышает доступ к информации.

 Словом, повышение  в должности позволяет работнику  самоутвердиться, почувствовать  себя значимым, нужным фирме, что  конечно же делает его заинтересованным  в своей работе. 

В современных  условиях экономики России эти материальные неденежные стимулы могут особенно широко использоваться в связи с  невыплатами и потому невозможностью эффективного денежного стимулирования. 

Морально-психологические  стимулы 

Эти стимулы  ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных  стимулов моральные являются внутренними  стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека. 

Рассмотрим конкретный пример на производстве: рабочего, выпускающего определенные детали. 

Над каждым работником в компании устанавливается определенный контроль, т.е. проверяется как он выполняет свои функции, но контролировать деятельность всего персонала невозможно. Поэтому, если мы следим за качественным выполнением одних его функций, то он автоматически перестает или  выполняет неудовлетворительно  другие свои функции. Например, мы следим за количеством изготовленных им деталей. Осознавая это он повышает их изготовление в количестве. Казалось бы, факт роста производительности труда налицо, но увеличение количества никак не означает повышение качества, а как раз таки наоборот, чтобы  минимизировать свои усилия работник будет меньше уделять внимание на качество продукции чтобы повысить ее количество. Тогда органам управления придется установить контроль еще и  за качеством деталей, увеличивая таким  образом издержки. 

Но и тогда  рабочий может найти пути минимизации  усилий, неудовлетворительно выполняя, или не выполняя неконтролируемые со стороны предприятия функции. В  данном примере рабочий может  малоэффективно использовать ресурсы, т.е. не будет следить за тем, чтобы  уменьшить их расход. Наш пример можно продолжать до тех пор, пока мы не перечислим весь набор обязанностей этого рабочего. При этом чтобы  производительность росла, компании нужно  будет установить контроль за всей деятельностью работника, что с  экономической точки зрения крайне нецелесообразно. В рассмотренном  примере все сложности возникали  из-за того, что рабочий стремился  избежать работы. Он полностью попадает под действие «теории Х», которая  гласит, что люди не любят работать, лишены всякого честолюбия и т.д. Откуда главный вывод: людей нужно  принуждать работать, т.е. устанавливать  над ними контроль. 

Есть еще одна отрицательная сторона установления жесткого контроля. При этом работник начинает четко ощущать себя наемником, а компанию ( на которую он работает) считает эксплуататором. Давно замечено, что наемник работает гораздо  хуже, нежели собственник или соучастник предприятия, т.к. он не будет присваивать  результаты труда. Он будет лишь получать заработную плату, которая часто, по оценкам работников, является несправедливой. А собственники или соучастники  будут присваивать результаты труда, осуществляя таким образом связь  усилия « результаты труда, при наличии  которой, согласно теории ожидания, мотивация  усиливается ( ceteric paribus). 

В рассмотренных  выше ситуациях наемный работник не был заинтересован в своей  работе, т.к. у него не было внутренних моральных стимулов, таких как: удовлетворение от хорошо выполненной работы, чувство  собственника и др. При их наличии  для высокой эффективности труда  не нужно устанавливать контроль за производственным процессом, который  отнимает силы и средства. 

Как говорилось выше, органы управления не могут этими  стимулами напрямую воздействовать на персонал, а лишь только создавать  условия для их возникновения. Например, на работника можно воздействовать воспитанием, т.к. большое значение для возникновения мотивации  имеют ценностные ориентации работника. Социальные ценности, приобретенные человеком осознанно или не осознанно, и ставшие для него значимыми, превращаются в побудительные силы (мотивы), под действием которых совершаются определенные поступки. В процессе воспитания формируется и изменяется базовая система ценностей. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта управления мотивы человека и, наоборот, ослабить те, которые мешают эффективному управлению персоналом. Этот тип воздействия требует гораздо больше усилий, знаний и способностей для его осуществления. Но его результат в целом существенно превосходит результаты внешнего стимулирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике ( на сегодняшний день наибольшего успеха в данном направлении добились японские фирмы , могут гораздо более успешно и результативно управлять персоналом. 

Опыт японских фирм подтверждает, что внутренние стимулы по сравнению с внешними являются более мощными факторами  воздействия на работников. 

Денежное вознаграждение в виде стимула, мы предполагаем, предпочитают те люди, у которых не удовлетворены  их низшие потребности (нездоровая пища, плохое жилье, неуверенность в завтрашнем дне и пр.). Если же эти потребности  удовлетворены, то на смену заработной плате, которая становится лишь гигиеническим  фактором, приходят более мощные стимулы - внутренние, под воздействием которых  человек работает на столько успешнее, что прибыли полученные от его  деятельности с лихвой окупают средства, потраченные компанией на удовлетворение низших потребностей персонала. 

Таким образом  работодателям выгодно удовлетворить  или создать все условия для  удовлетворения низших потребностей ( высокая заработная плата, предоставление страховки, забота о здоровье), чтобы  получить в свои руки самые сильные  стимулы - внутренние.