Мотивация трудовой деятельности

    Социальная  защита наемных работников финансируется  из государственных средств либо регулируется тарифными соглашениями, либо является задачей фирмы.

    Установленные законодательством социальные обязательства  предприятия служат только для базовой  защиты его сотрудников, являющихся участниками системы страхования  пенсионного, медицинского и по безработице.

    В тарифных соглашениях закрепляется значительное число социальных услуг  предприятий - дополнительные отпуска, визиты к врачу в рабочее время, более короткое время работы инвалидов  и пожилых сотрудников и др. Как правило, действие тарифных соглашений распространяется на все предприятия  отрасли.

    Помимо  мер фирменного социального обеспечения, закрепленных в законах, тарифных соглашениях, фирмы могут оказывать дополнительные социальные услуги - содержание собственных  пансионатов, баз отдыха, спортивно-оздоровительных  объектов, детских учреждений, сохранение которых крайне важно в транзитивной экономике. При этом предприятие  полностью автономно в принятии связанных с ними управленческих решений.

    Ориентированные на сотрудников социальные услуги предприятия  могут приводить в соответствие с целями предприятия деятельность сотрудников, способствовать отождествлению их с фирмой, повышать готовность к  выполнению определенных видов деятельности, производительность труда, создавать  положительный имидж предприятия, что в конечном счете ведет  к улучшению атмосферы на предприятии.

    Важным  стимулом эффективной деятельности может стать более активное участие  предприятия в обеспечении сотрудников  пожилых и достигших пенсионного  возраста. Так, в Германии около двух третей наемных работников получают фирменную пенсию наряду с государственной, что позволяет им сохранить прежний  уровень жизни.

    Существенной  составляющей социальных услуг является участие фирмы в решении семейно-бытовых  проблем сотрудников, в оказании которых государство обеспечивает минимальную защиту (например, уход за больными членами семьи сотрудника).

    Целевой менеджмент предполагает определение  взаимных целей для руководителя и подчиненных, их соответствие потребностям. Если на первых этапах решения этой задачи его применение ограничивалось оценкой результативности, позднее - планированием и контролем, то в  последние годы - в целях интеграции основных управленческих процессов. При правильном использовании целевого менеджмента возможно существенное повышение эффективности индивидуального труда.

    В основу программ материального стимулирования положена теория подкрепления, в которой  доказано, что поведение работника  можно изменить путем подкрепления желательных и игнорирования  нежелательных его проявлений.

    Компонентами  программ, непосредственно связанных  с качественно-результативной стороной трудовой деятельности, являются надбавки (за усердие, квалификацию, стаж работы и др.), индивидуальная премия за работу, индивидуальная сдельная оплата труда, групповая премия за работу, выполненную  группой в целом. Надбавка в любой  ее форме представляет собой дополнительную выплату за старательную работу, стаж, квалификацию и т. д.

    Индивидуальная  премия - денежная выплата как поощрение  за эффективную работу в определенный период времени. В использующих премии программах увязывается качество текущей  деятельности работника с материальным поощрением более тесно, чем это  имеет место при надбавках, которые  устанавливаются на будущий период по результатам деятельности в прошлом. Поэтому получение надбавки может  не совпадать с улучшением деятельности, и даже наоборот. Напротив, при применении премий по результатам изменения  в деятельности они сразу отражаются на поощрении.

    Индивидуальная  сдельная оплата труда основывается на непосредственном результате труда (некоторые исследователи относят  к этой форме стимулирования и  проценты с продаж, используемые при  оплате маркетологов, торговых работников). В системах индивидуального поощрения  работники побуждаются к удовлетворению личных интересов и потребностей, что может приводить к противоречиям (например, получение работником более  высокого заработка в ущерб интересам  группы, организации в целом). Поэтому  интересы и нужды организации  получают более адекватное отражение  в групповых системах стимулирования. В частности, групповые премии весьма эффективны когда группа, решая взаимосвязанные  задачи, работает как единая команда. Для небольших организаций это  может быть весь ее коллектив.

    Эффективность системы стимулирования зависит  от системы оценки деятельности, как  правило, базирующейся на показателях  эффективности. Обоснованные измерение и оценка результативности сами по себе являются источником мотивации, так как позволяют четко обозначить проблемы, задачи, решения которых организация ждет от работника, группы, подразделения, за что намерена их вознаградить.

    Существует  тенденция перехода от систем индивидуального  поощрения к групповым, коллективному  распределению выгод от роста  результативности. Следует, однако, помнить, что их успешное применение возможно лишь при высоком уровне организации  планирования, контроля, организационного проектирования, наличии высококвалифицированных  специалистов в области мотивирования.

    Перепроектирование (редизайн) организационной структуры, заданий и функций работников иногда называют обогащением труда. Представляется, что такое название несколько сужает проблему, так как  кроме обогащения (увеличение нагрузки и возможностей работника) она включает и расширение труда (увеличение диапазона  обязанностей работника). Вначале попытки  перепроектирования работ заключались  в научной организации, управлении труда, нормировании и совершенствовании  трудовых процессов, исследовании операций и эргономических подходах. На первых этапах промышленной революции в  США было предпринято множество  попыток повышения результативности труда, часто связанных с нарушением прав человека, повышением степени  эксплуатации. Как бы в противовес таким подходам возникает концепция  человеческих отношений.

    Расширение  работы явилось целенаправленным преодолением тенденции к специализации, излишней стандартизации, однако его использование  ограничено в условиях падающего  спроса, избыточного персонала.

    В борьбе с монотонностью труда, неудовлетворенностью работой действенной оказалась  ротация работников, в ходе которой  меняются функции работника. Низкоэффективная в краткосрочном периоде ротация  в долгосрочном плане расширяет  возможности организационной системы, улучшает коммуникацию и облегчает  координацию.

    Для повышения эффективности ротации  весьма полезным может оказаться  изучение опыта японских компаний, где она выступает важным элементом  стиля управления в целом. Горизонтальная ротация на всех уровнях организации  хотя и приводит к замедлению процесса продвижения по службе, обеспечивает более глубокое познание взаимосвязей в управлении организацией, способствует улучшению сотрудничества и координации.

    Обогащение  труда представляет собой наиболее распространенный подход к организационному дизайну и базируется на двухфакторной  теории Ф. Герцберга. Труд, наполненный  содержанием, характеризуется ответственностью работника за результаты своего труда, достижением, так как работник считает, что выполняет важную работу, контролем  со стороны работника за использованием ресурсов, профессиональным ростом, так  как предоставлена возможность  повышения квалификации, контролем  за условиями труда.

    Для перепроектирования организационной  структуры необходимы объединение  нескольких работ в одну, формирование естественных единиц работы ("рабочих  модулей"), наделение работников большей самостоятельностью и ответственностью за качество работы, разрешение работникам самостоятельно взаимодействовать  с клиентами, коллегами; создание каналов  обратной связи о результатах  деятельности, позволяющих работникам самостоятельно осуществлять контроль и корректировку своего поведения.

    Делегирование полномочий осуществляется большинством компаний. При этом определяются объем (круг вопросов, делегируемых на низший и средний уровни управления) и  полнота (степень, в которой исполнителю  передается право выполнения определенных функций). Необходимость делегирования  полномочий обусловлена следующим. Во-первых, это эффективный способ наращивания потенциала сотрудников  путем реализации их способностей не только в основной деятельности. Во-вторых, оно способствует повышению деятельности организации, так как топ-менеджер не в состоянии обеспечить выполнение многообразных функций и, передавая  часть из них подчиненным, оставляя за собой функции координации  и контроля, получает возможность  сосредоточиться на решении стратегических задач.

    Наконец, делегирование полномочий - мощный стимул, мотивирующий работника, который  осознает, что компания доверяет его  компетентности, удовлетворяет свою потребность в творческом росте  за счет расширения полномочий. Его  использование, однако, требует преодоления  традиций организации в части  недоверия менеджера к качествам  исполнителя, наличия обоснованной программы деятельности руководства  в этом направлении.