Мотивация трудовой деятельности персонала

     Окладная  система довольно статична. В большинстве  случаев работник, «добравшийся»  до определенного оклада, получает его вне зависимости от интенсивности  и качества работы. Амбициозные сотрудники, видящие для себя перспективы  роста, будут при этом самостоятельно ставить себе «высокую планку». Основная же масса предпочтет комфортный режим  работы. Не имея отрицательной составляющей в шкале стимулирования, окладная система требует дополнительного управления для повышения производительности труда. Но традиционно применяемая для этих целей аттестация на большинстве предприятий не решает задачи снижения окладов удовлетворительно работающим сотрудникам. Кроме того, аттестация является далеко не лучшим инструментом для оценки среднего и высшего менеджмента, от которого во многом зависит результат.

     Окладная  система удовлетворительно работает на предприятиях с низкой динамикой  рынка и традиционно стабильной культурой труда. В условиях быстрых  изменений она не решает поставленных задач.  

       Непосредственная привязка к  результату.

     Теоретически, должна адекватно стимулировать  полезное для предприятия поведение  работников. По сравнению с окладной системой является лучшим рычагом управления. Проблемы практического применения связаны с измерением результата для различных категорий работников и с той же динамикой рынка.

     Относительно  точно (если абстрагироваться от рыночных изменений) результат может быть измерен для сотрудников сбытовых подразделений. Выплата торговым представителям премиальных процентов от личных продаж широко практикуется российскими  фирмами. Персоналом с высокой самооценкой  этот метод только приветствуется, поскольку дает возможность работнику  не зависеть от показателей фирмы  в целом (хотя для повышения эффективности  системы эту привязку надо вводить). Результат, «номинированный» в единицах маржинальной прибыли, во многих случаях  является достаточно надежной базой  стимулирования торгового персонала.

     Однако  уже в смежном подразделении  закупок базу привязки невозможно выстроить  тем же образом. Прибыль (в данном ее понимании) образуется на момент продажи  как разница между продажной  и закупочной ценой. Но если данный набор товара продает один торговый представитель, на счет которого и относится  результат, то в закупке, как правило, участвуют несколько продуктовых  менеджеров, специализирующихся по направлениям. Т.к. при специализации редко случается, чтобы закупочные менеджеры занимались товарами одинаковой доходности, то симметричная привязка здесь невозможна, а изобретение искусственных коэффициентов запутывает систему и лишает ее гибкости.

     Окончательный удар точной привязке к личным результатам  наносит неопределенность на уровне среднего менеджмента. Результат здесь  есть продукт сотрудничества многих подразделений, и в большинстве  случаев личный вклад сотрудника может быть оценен только экспертно. Поэтому на данном уровне гораздо  перспективнее стимулирование от интегральных показателей – т.е. прибыли предприятия  в целом за вычетом затрат, которые  находятся в управлении данного  менеджера.

     Надо  сказать, что попытки ввода многоэтажных формул для расчета личного результата буквально для всех предприятий  заканчиваются одинаково. Все, что  было действительно точно учтено, как-то работает (хотя при многих составляющих заработной платы каждая теряет вес  и стимулирующее воздействие). Все, что недоучли или учли неправильно, игнорируется персоналом, а потому внедряется административными методами. При этом о росте эффективности  труда говорить не приходится. В  ряде случаев такие «детальные»  системы приводили к конфликтам в коллективе и уходу части  сотрудников.

     К сожалению, трудности применения данной системы не исчерпываются подсчетом  результата. Система не предусматривает  отработку рыночной динамики, из-за чего при изменении, например, цен  на товар, сотрудники начинают получать неоправданно много или мало (демотивируют, в конечном счете, оба варианта). Даже на «прозрачном» уровне торговых представителей система даст сбой при проведении масштабной рекламной кампании (попробуйте доказать сотруднику, что рост «его» результата вызван вложением лишнего миллиона в рекламу).

     При всех отмеченных недостатках, система  работоспособна в определенном диапазоне  задач и, будучи правильно настроена  и внедрена, способна серьезно поднять  производительность труда по сравнению  с окладным подходом. (Хороший результат  из опыта автора – примерно в 2 раза за год при прочих неизменных условиях).

     Привязка  к плановому результату.

     Привязка  к результату сотрудников выполняется  аналогично предыдущей схемы. Однако в  данном случае учитывается не абсолютный результат в цифрах дохода или  прибыли, а плановый – в процентах  выполнения плана по доходу или прибыли. При неизменности самой системы, она позволяет учесть и изменение  цен на товар, и промо-акции, и рекламу, и реальную эффективность обработки рынка. Привязка к плановому результату позволяет успешно бороться с таким распространенным явлением, как «пресыщение» сотрудников. Мало кто из руководителей не сталкивался с ситуацией, когда менеджер сбыта или производственный работник, ориентированный на личный результат, снижает производительность по достижении определенной выработки. Он получит субъективно достаточно, а значит – фирма недосчитается прибыли, поскольку сотруднику она уже не нужна. Плановая привязка зарплаты препятствует подобному поведению, т.к. недовыполнение плана может повлечь невыплату всей переменной части вознаграждения. Аналогичным образом торговый агент, наработав стабильную базу покупателей, не может перейти к тактике «снятия сливок», т.к. с ростом рынка синхронно увеличивается план, и для получения неизменной зарплаты приходится, по крайней мере, прилагать те же усилия.

     В рамках данной системы легче решается задача стимулирования планово-убыточных  подразделений и менеджеров инвестиционных проектов. Привязка к абсолютному  результату здесь часто невозможна, поскольку результат в отчетный период отрицателен или плохо  предсказуем. Премия, начисляемая на оклад в зависимости от процента выполнения плана, всегда может быть положительной величиной (или нулем).

     Недостатком системы является субъективность планирования, неизбежная на начальном этапе его  внедрения (на большинстве предприятий  системы планирования и стимулирования приходится вводить параллельно). Как  правило, кредита доверия и авторитета руководителя достаточно для первоначального  назначения планов подразделениям, а  через пол года предприятие нарабатывает статистику и опыт планирования, позволяющие  установить объективные критерии планов.

     В системе, привязанной к плановому  результату, больше возможностей управления развитием автономных подразделений  и торговых точек. Стимулирование от прямого результата здесь просто не срабатывает, т.к. выигрышная стратегия директора точки в данном случае – минимизация штатной численности, чтобы при имеющейся «раскрутке» получать максимальный фонд з/п на менеджера (обычно это приводит к остановке развития). Привязка к плановым показателям, утверждаемым в головной фирме, наоборот, заставляет его готовить профессиональные кадры и искать новые пути эффективного продвижения продукта.   

     Заключение

     Стимулирование  и мотивация, являясь методами управления трудом, противоположны по направленности. Первое призвано стабилизировать достигнутое  или уже существующее положение; второе – как раз таки меняет ситуацию в заданном направлении. Но при этом они взаимно дополняют  друг друга. Потому, что мы не сможем перейти на новый уровень развития организации, либо выбраться из кризиса  без качественного изменения  трудовой мотивации.

     Процессы  мотивации и стимулирования могут  не только совпадать, но и противостоять  друг другу. Например, рост денежных доходов, когда нет достаточного материального  покрытия, не только не вызывает повышения  трудовой мотивации, но и снижает  её. Любое реформирование стимулирующих  труд факторов, если оно превратиться в самоцель, не принесёт желаемых результатов, если не будет учитывать поведенческую  реакцию на них человека.  Управление коллективом будет наиболее эффективным, если ожидания, надежды его членов будут осуществляться, и они не будут разочарованы результатами своей  работы¹.

     Опытный руководитель всегда бывает и тонким психологом, он прекрасно разбирается  в истинных мотивах и потребностях своих столь разных сотрудников. Одни действительно увлечены своей  работой, стараются выполнять свои функции добросовестно, оптимально. Другие ждут от своего труда в основном лишь хорошего вознаграждения и относятся  к своим служебным обязанностям с равнодушием. Есть также категория  обеспеченных людей, которые просто надеются вырваться из рутины домашних, однообразных дел, войти и новый  круг интересных знакомых, получить новые  впечатления.

       Чаще всего в коллективе формируются  небольшие группы с однородным  отношением к работе и близким  по мотивации поведением. Абсолютного  удовлетворения потребностей каждого  члена коллектива достичь практически  невозможно, однако управляющий  обязан уделять мотивации своих  сотрудников постоянное и должное  внимание.

     Традиционно в России мотивация деятельности изучалась как средство повышения  производительности труда – от Стаханова 30-х до бригадного подряда 80-х. Во всём мире для цивилизованного общества давно выдвинут новый постулат –  работа должна быть организована так, чтобы она приносила человеку радость и удовлетворение. Будем  надеяться, что вследствие реализации этого постулата будет достигнута высокая производительность труда, эффективность деятельности и рост доходов предприятий в нашей  стране.

     В целом наше исследовании показало, что искусство руководить и конкретно  руководителя особенно наглядно проявляется  в умении стимулировать участие  работников в деятельности организации (фирмы), принятии управленческих решений, что в итоге может увеличить  интеллектуальный потенциал организации, её сплочённость и удовлетворить  глубокую потребность личности в  самовыражении и в признании  результатов своего труда, что, несомненно, скажется на рейтинге и прибылях самой  организации.  

     Список  литературы: 

1. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2008
2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента

М.: Дело,2005.

3. Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу «Менеджмент в России и за рубежом.» – 2008. - № 5.
4. Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле.-М.:Экономика, 2006.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 2009.
6. Дмитренко Г. А., Шарапатова Е. А., Максименко Т. М.

Мотивация и оценка персонала: Учеб. пособие. —  К.: МАУП, 2010г.

7. Консалтинговая компания ITeam, М.Казарин Коуч. Бизнес-консультант
8. www.goncharuk.ru  информационный ресурс

Гончарук  В.А.  Бизнес-консультант