Мотивация персонала

Теория «Z» описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Во многом ей соответствуют японские работники крупных промышленных компаний. Однако работники, описываемые теорией «Z», имеются практически во всех странах на крупных стабильных предприятиях. Эффективность применения данной теории определяется удельным весом таких людей в коллективе. Стимулы побуждения к труду для работников, описываемых теорией «Z», эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение, принуждение.

Таким образом, работники, описываемые теориями «X», и «У» и «Z», образуют различные группы людей и предпочитают различные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду. На предприятии представлены все типы людей, и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в группе.

Глава III. Эффективная мотивация труда как «ключ» к успеху работы организации.

Важный фактор производительности предприятия – удовлетворенность его работников. Также как удовлетворенность клиентов повышает их желание платить деньги и приобретать продукцию и услуги своих поставщиков, удовлетворенность работников усиливает их желание работать в интересах и на благо своего предприятия. Оценка удовлетворенности работников дает важную информацию о том, чем довольны или недовольны сотрудники, и по каким направлениям следует совершенствовать систему стимулирования персонала. Именно на получение такой информации и направлены известные методики оценки удовлетворенности. Однако они могут давать искаженные результаты и, как следствие, приводить к ошибочным решениям о методах мотивации персонала. Это происходит потому, что в существующих методиках не учитывается личное отношение работников к различным мотивирующим факторам. В действительности все факторы, влияющие на удовлетворенность работников, имеют разное значение для разных людей, поскольку каждый человек обладает уникальной внутренней мотивацией. Например, удовлетворенность работника таким фактором, как «Постоянная часть зарплаты (должностной оклад, надбавки)» может быть достаточно высокой (скажем 80-90%), однако размер постоянной зарплаты для него может быть не так важен, как возможность зарабатывать деньги в зависимости от результатов своего труда. Следовательно, «вклад» данного фактора в общую удовлетворенность должен быть скорректирован с учетом его важности для данного работника. Так, в нашем примере он может составлять 30-40%. Подобная корректировка позволяет учесть влияние каждого фактора на мотивацию сотрудников и приводит к более точной оценке их удовлетворенности. Практически это означает, что анкеты, посвященные оценке удовлетворенности, должны выявлять не только саму удовлетворенность, но и структуру внутренней мотивации работников. Именно такая методика, прошла апробацию  
на одном из российских предприятий.

«Комус» – это крупномасштабная российская торгово-производительная компания, которая осуществляет оптовую и розничную продажу офисных товаров, бумаги и картона, пластиковой упаковки, оборудования и мебели для офиса, медицинских расходных материалов, рекламно-сувенирной продукции.

Компания создана в 1990 году. Сегодня «Комус» занимает лидирующие позиции на российском рынке канцелярских и офисных товаров, является одним из крупнейших поставщиков бумаги и картона в России. По итогам 2007г. компания «Комус» по объемам продаж занимает в России более 30% рынка офисной бумаги, 15 % канцтоваров, 16% рынка полиграфических сортов бумаги и картона. На рынке производства и продажи пластиковой упаковки «Комус» занимает первое место (25% всего рынка). «Комус» развивает собственное производство на 7 фабриках по изготовлению пищевой упаковки, офисных товаров и бумаги, факсовой и чековой ленты. Согласно информации на сайте компании, численность её персонала превышает 7000 человек

«Комус» располагает единственной национальной розничной сетью товаров для офиса и школы – 60 фирменных магазинов в 14 регионах России.

«Комус» носит правовой статус общества с ограниченной ответственностью. Главным органом управления которого является общее собрание участников.

ТПО «Комус» подразделяется на дивизионы:

• дивизион корпоротивно-розничных продаж;
• дивизион оптовых продаж;
• дивизион «Полиграфические сорта бумаги и картона»;
• дивизион «Комус – упаковка»;
• ТС «Медизделия»;
• полиграфический центр «Комус – реклама»

Генеральный Директор руководит текущей деятельностью Общества и решает все вопросы, которые не отнесены к компетенции Общего собрания участников Общества.

Все факторы, влияющие на удовлетворенность работников, были разделены на две группы: поддерживающие и мотивирующие. Согласно этому подходу поддерживающие (или удерживающие) факторы создают необходимые (но не достаточные) условия для высокой удовлетворенности работников. Вместе с тем, мотивирующие факторы способны существенно увеличить удовлетворенность этих же работников при соблюдении всех необходимых условий. Стало быть, и те, и другие имеют определенное влияние на общую оценку удовлетворенности, однако степень этого влияния может различаться для разных сотрудников и профессиональных групп. Все факторы, используемые в предлагаемой методике, перечислены ниже.

Поддерживающие факторы:  постоянная часть зарплаты (должностной оклад, надбавки); льготы, социальный пакет; психологический климат, межличностные отношения; стиль управления руководителей; физические условия труда, оснащенность рабочего места; режим труда и отдыха ( рабочий график, выходные, отпуск); самостоятельность и независимость в работе, полномочия; корпоративные мероприятия, праздники, традиции, совместный отдых, спорт; полное и своевременное информирование ( о ситуации на предприятии, планах руководства, перспективах развития); участие в обсуждении и принятии управленческих решений; престижность предприятия, его известность, репутация; корпоративная культура, общепринятые ценности, правила и нормы поведения в организации; политика руководства, методы и приемы управления, общая организация труда на предприятии.

Мотивирующие факторы: возможность профессионального и личностного роста; содержание самой работы, ее разнообразие, интересность, возможность самовыражения; переменная часть зарплаты, зависящая от результатов труда, возможность не получать, а зарабатывать; признание со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы, почетные звания и др.); личная ответственность за результаты работы; работа в команде, возможность общения и взаимодействия с людьми; занимаемая должность, ваш статус в организации; возможность продвижения по службе, карьерный рост; атмосфера здоровой состязательности в коллективе.

В разработанной анкете сотрудникам предлагалось вначале оценить степень важности для них каждого из указанных факторов в баллах от 0 («совсем неважно») до 10 («критически важно»). Затем полученные балльные оценки использовались для вычисления корректирующих коэффициентов, отражающих относительную важность или «долю» каждого фактора в общей удовлетворенности работника. Эти коэффициенты рассчитываются путем нормирования исходных оценок важности факторов и представляют собой набор чисел от 0 до 1, дающих в сумме 1.

Далее удовлетворенность работника по каждому фактору в отдельности оценивается по следующей шкале: совершенно не удовлетворен- 1,2; не удовлетворен -3,4; скорее не удовлетворен, чем удовлетворен- 5,6; удовлетворен- 7,8; совершенно удовлетворен-9,10.

Чтобы учесть отношение сотрудника к каждому из этих факторов, полученные оценки удовлетворенности (от 1 до 10) умножаются на корректирующие коэффициенты и затем складываются. В результате получаем индекс удовлетворенности работника.

Описанная методика позволяет получить два типа результатов:

1. Индексы удовлетворенности работников по категориям персонала и/или подразделениям организации.
2. Факторные оценки удовлетворенности работников по категориям персонала и/или подразделениям организации.

Из диаграммы видно, что средняя удовлетворенность сотрудников по всем категориям персонала в интервале от 6 до 7 баллов, что не влияет существенно на производительность и качество труда, но, тем  
не менее, согласно введенной шкале индексы удовлетворенности все-таки немного ниже нормы. Практически это выражалось в пассивности и равнодушии, преобладающих у большинства сотрудников (предприятие напоминало «плохо надутый мяч»), что и подтвердилось впоследствии результатами более глубокой организационной диагностики. Однако гораздо больший интерес представляют факторные оценки удовлетворенности, показывающие влияние отдельных факторов (как поддерживающих, так и мотивирующих) на удовлетворенность и настроение сотрудников. ( Рисунок 3).

В частности, на примере данного предприятия мы видим, что наиболее критическое положение наблюдается среди рабочих: в «серую зону» попали 20 из 23 факторов удовлетворенности! Поэтому неудивительно, что  
и текучесть кадров среди рабочих постоянно «зашкаливала»: в IV квартале 2007 года она составляла 29%,  
т.е. за три месяца уволилась почти треть сотрудников производственных подразделений. По результатам обсуждения сложившейся ситуации с руководством предприятия были определены ключевые факторы, влияющие на удержание и привлечение рабочих кадров:

• Возможность профессионального и личностного роста.
• Переменная часть зарплаты, зависящая от результатов труда; возможность не получать,  
  а ЗАРАБАТЫВАТЬ .
• Признание со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы, почетные звания и др.).
• Атмосфера здоровой состязательности в коллективе.
• Физические условия труда, оснащенность рабочего места.
• Корпоративные мероприятия, праздники, традиции, совместный отдых, спорт.
• Полное и своевременное информирование (о ситуации на предприятии, планах руководства, перспективах развития).
• Участие в обсуждении и принятии управленческих решений.

С учетом этих факторов в течение 2008 года была разработана комплексная программа материального  
и нематериального стимулирования производственного персонала. Хотя данная программа была «заточена» именно на рабочих, она частично «захватила» и другие профессиональные группы, прежде всего,  
в отношении нематериальных методов стимулирования. В самом деле, из таблицы мы видим, что по таким критическим факторам, как «признание» (№4), «информирование» (№19) и «участие» (№20), неблагополучная ситуация характерна не только для рабочих, но и для топ-менеджеров, специалистов  
и руководителей подразделений. Самые низкие оценки удовлетворенности по фактору «корпоративные мероприятия» (№18) оказались специфическими только для рабочих. Дальнейшая диагностика подтвердила этот результат: на различные мероприятия, регулярно проводимые в организации (собрания, праздники, соревнования по волейболу и мини-футболу, совместные выезды на природу) рабочие вообще  
не приглашались, т.е. они были полностью выключены из жизни предприятия.

Разработанная программа включала следующие направления преобразований:

1. Реорганизация системы оплаты труда рабочих. На основных производственных участках были полностью отменены сверхурочные выплаты и «заморожены» должностные оклады, но разработана и внедрена новая премиальная система, позволяющая рабочим зарабатывать в зависимости от перевыполнения нормативных значений ключевых показателей эффективности (KPI – Key Performance Indicators) (объем производства, процент брака, трудовая дисциплина и других).
2. Регулярное обучение и развитие сотрудников. В течение года были проведены корпоративные тренинги по формированию базовых управленческих навыков и развитию коммуникативной компетентности  
   с участием всех мастеров и начальников производственных участков предприятия.
3. Улучшение физических условий труда рабочих. В производственных помещениях и на прилегающей к ним территории был наведен элементарный порядок, и началось планомерное внедрение комплексной системы 5S. Кроме того, в социальный пакет для всех сотрудников было включено бесплатное питание в заводской столовой, и «разнесено» время обеда рабочих и служащих, что резко сократило очереди в обеденный перерыв.
4. Разработка системы нематериальных поощрений. Было решено регулярно проводить конкурсы по профессии («Лучший сварщик», «Лучший слесарь» и др.) и раз в год (в день рождения предприятия) проводить общее собрание трудового коллектива, награждать лучших сотрудников ценными  
   и символическими призами, отмечая их конкретные достижения и заслуги. Генеральный директор взял на себя обязательство выступать на этом же собрании с отчетом о достигнутых результатах, анализом ситуации и планами дальнейшего развития предприятия. Для создания здоровой состязательности  
   в коллективе были возрождены из забытья такие методы, как доска почета и «социалистическое» соревнование между производственными участками завода.
5. Разработка программы всеобщей вовлеченности работников. Как первый шаг в реализации этой программы в офисе и на всех производственных участках были размещены специальные ящики для сбора идей и предложений по совершенствованию бизнес-процессов предприятия. Вместе с тем, возможность проявлять инициативу была подкреплена материально: отделом кадров было разработано и введено в действие положение о премировании работников за проявленную инициативу, в котором были определены размеры специальных премий всем работникам в зависимости от ценности и/или экономического эффекта предложенных идей.