Мотивация персонала в организациях

Эти факторы имеют ценность только в том случае, если после  завершения работы служащий получает ещё и дополнительную награду.

Вторую группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это такие условия работы, при  наличии которых достигается  высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. При  отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности  для личного роста.

 

Итак, в работах Герцберга  приводятся доказательства того, что  существует два совершенно различных  типа факторов, которые могут вызывать желаемое целенаправленное поведение:

1.    Гигиенические  факторы, в лучшем случае, могут  вызвать всего лишь удовлетворительный  уровень мотивации.

2.    Мотиваторы же  могут быть использованы для  стимулирования более высокого  уровня мотивации, если гигиенические  потребности, в свою очередь,  в достаточной мере удовлетворены.

Основное значение двухфакторной  теории заключается в том, что  менеджеры должны быть очень осторожны  и не делать ударения на гигиенические  факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности  низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И наоборот, менеджеры не должны тратить время и средства, предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности.

Наверное, наиболее удивительным и неожиданным открытием, полученным в результате проведённых Герцбергом исследований, стал тот факт, что  деньги однозначно были отнесены к  разряду гигиенических факторов, а отнюдь не мотиваторов. Деньги имеют  важное значение для большинства  служащих, как из-за их покупательной  способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец. Однако менеджеры оказывают себе и своим  организациям плохую услугу, когда  воспринимают деньги как совершенное  средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.

Как показано в табл. 3.2 результаты проведённого исследования на основе опроса служащих можно использовать в качестве подтверждения выводов  Герцберга о различии между мотиваторами и гигиеническими факторами.

Менеджеры, которые пытаются разработать программу «обогащения  работы», должны помнить шесть условий, необходимых для успеха их деятельности:

1.    Люди должны  регулярно узнавать о позитивных  и негативных результатах своей  работы.

2.    Они должны  сами составлять расписание своей  работы.

3.    Им нужно предоставить  возможность психологического роста.

4.    Они должны  нести определенную материальную  ответственность.

5.    У них должна  быть возможность открытого и  приятного общения с начальством  на всех уровнях управления.

6.    Они должны  отчитываться за производительность  на участке, который они контролируют.

 

3.3  Теория мотивации  Мак Клеланда.

 

 В  своей теории  Дэвид Мак Клеланд утверждает, что любая организация предлагает  человеку возможности для удовлетворения  трёх потребностей высшего уровня: потребность во власти, в успехе  и в принадлежности. Его наиболее  популярные идеи заключаются  в том, что потребность в  успехе положительно влияет не  только на работу служащих, но  и на работу менеджеров всех  уровней управления.

Потребность в успехе лежит  в иерархии потребностей Маслоу где-то между уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий  уровень риска, хочет знать о  конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность  за решение каких-либо проблем, и  имеет тенденцию к постановке реальных целей. Кроме этого, он обладает серьёзными навыками в плане организации  и планирования.

Менеджеры, которые стремятся  понять, управлять и создать мотивационную  среду для подчинённых с ярко выраженной потребностью в успехе, должны знать, что последние получают удовлетворение в основном от самого процесса работы, от начала до завершения, и в меньшей степени - от награды, которую получают за хорошо выполненную  работу.

Потребность во власти также  находится между потребностями  в уважении и самовыражении Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека оказывать влияние  на других людей. Мак Клеланд рассматривал эту потребность как позитивную и тесно связывал её с желанием добиться руководящей должности. Он утверждал, что существует несколько  стадий в развитии представления  человека о власти, и что менеджеров можно убедить отказаться от мысли, что человек не должен пытаться оказывать  влияние на других. Наоборот, эффективный  лидер и менеджер должен быть самоотверженным  альтруистом, преданным целям организации  и старающимся привить чувство  преданности организации своим  подчинённым.

То, что Мак Клеланд  называл потребностью в принадлежности, очень похоже на то, о чём говорил  Маслоу. Эта потребность отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими  людьми. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто  добиваются успеха в работе, требующей  высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения  особенно важны.

Хотя все члены любой  организации в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и  принадлежности, Мак Клеланд использовал  результаты своего исследования для  определения трёх характерных типов  менеджеров:

1.   Так называемые  институциональные менеджеры, которые  испытывают большую потребность  во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем  самоконтроля.

2.   Менеджеры, у которых  потребность во власти сильнее,  чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и  социально активны, чем институциональные  менеджеры.

3.   Менеджеры, у которых  потребность в принадлежности  сильнее потребности во власти  и которые также открыты и  социально активны.

Исследование показали, что  менеджеры первых двух типов лучше  управляют своими отделами, в основном из-за своей потребности во власти.

Работа Мак Клеланда показала, что потребность в успехе можно  развить в человеке, и в результате получить более эффективную работу. Менеджеры должны ставить для  себя и для своих подчинённых  трудные, но достижимые цели и задачи. Кроме этого, следует помнить, что  люди, ориентированные на успех, чаще всего этого успеха и добиваются, однако организация может извлечь  выгоду из комбинации всех трёх типов  менеджеров, описанных Мак Клеландом.

 

 

4.  ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ  МОТИВАЦИИ.

 

4.1  Теория ожидания  В. Врума. 

 

Большинство современных  процессуальных теорий мотивации рассматривают  мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации  впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся  в состоянии мотивации. Таким  образом, согласно Вруму, для того, чтобы  быть успешным менеджером, необходимо показывать подчинённым, что направление  их усилий на достижение целей организации  приведёт к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в  трёх областях:

1.   ожидания в отношении  «затраты труда - результатов» (З-Р) - это соотношение между затраченными  усилиями и полученными результатами;

2.   ожидания в отношении  «результатов-вознаграждений» (Р-В) - эти ожидания определённого  вознаграждения или поощрения  в ответ на достигнутый уровень  результатов;

3.   третий фактор, определяющий  мотивацию в теории ожидания - ценность полученного поощрения  или вознаграждения.

 

 А. Ожидания в отношении затрат труда - результатов.

 

Когда человек спрашивает себя, «В какой степени я могу ожидать, что мои усилия приведут к количественным и качественным результатам, которые нужны моему  менеджеру?», то ответ на него выражается термином «ожидания в отношении  «затраты труда - результаты»». Чем  сильнее ожидание, что усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно  выполнит поставленную перед ним  задачу.

 

Б. Ожидания в отношении «результаты труда - вознаграждение».

 

После того, как служащий оценит ясность того, что он сможет выполнять данную работу успешно, он задаёт себе вопрос: «Если я должным  образом выполню эту работу, какого я могу ожидать вознаграждения, соответствует  ли оно тому вознаграждению, которое  я хочу получить?». Неуверенность  возникает в том случае, когда  рабочий вынужден полагаться на других при раздаче обещанных вознаграждений. Чем крепче уверенность рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное  им вознаграждение, тем выше вероятность  того, что рабочий станет усердно  выполнять задание, данное им менеджером. В теории ожидания эту вероятность  называют «ожидания в отношении  «результаты - вознаграждение»».

При определении того, насколько  рабочий уверен в том, что менеджер выплатит ему вознаграждение, важную роль играют несколько факторов. Во-первых, уверенность возрастает, если обещания менеджера ясны и определённы. Во-вторых, уверенность возрастает, если рабочий  знает, что менеджер действительно  обладает полномочиями по обеспечению  желаемого вознаграждения.

 

В. Ценность вознаграждения.

 

Даже если служащие уверены  в том, что они могут выполнять  ту работу, которую от них ждёт менеджер, и что они получат обещанное  им вознаграждение, они всё равно  задают себе, возможно, наиболее трудный  вопрос: «Если я получу то вознаграждение, которое хочу получить, будет ли оно достаточно ценным для меня и  смогу ли я с его помощью  удовлетворить свои основные потребности?». Согласно теории ожидания ответ на этот вопрос заключается в измерении  ценности вознаграждения.

Ценность вознаграждения, является наиболее важным элементом  теории мотивации и, к сожалению, не всегда берётся в расчёт менеджерами.

Самая «популярная» проблема, возникающая по поводу ценности вознаграждения, заключается в том, что люди редко  уделяют достаточно времени и  внимания тщательной оценке своих потребностей. Более того, т.к. за деньги действительно  можно купить множество вещей, которые  способны удовлетворить самые разные потребности, подчинённые очень  часто входят в заблуждение и  начинают верить, что деньги - это  самое лучшее вознаграждение. Такие  идеи приводят к разочарованию и  неудовлетворению. Служащие, которые  пытаются получить удовлетворение от работы только с помощью денег, часто  страдают от недостатка самоуважения, чувства невостребованности своего интеллекта, навыков и способностей.

 

Г. Валентность.

 

Маслоу использовал термин «доминирование» для определения  общего уровня потребностей, удовлетворение которых будет руководить действиями людей. Но как менеджеру определить, какое из многочисленных вознаграждения является на данный момент средством  удовлетворения потребностей того или  иного подчинённого? Чтобы ответить на этот вопрос, Врум использует термин «валентность» для определения  силы предпочтения того или иного  вознаграждения.

По Вруму, валентность - это  мера ценности или приоритетности. Валентность вознаграждения измеряется от высоко положительной (1.00) до строго отрицательной (-1.00). Хотя понятие валентности  является довольно абстрактным, оно  позволяет людям сравнивать свои запросы. На основе общих теоретических  предпосылок Врумом была построена  модель теории ожидания.

Основу модели теории ожидания составляют четыре вышеперечисленные  концепции. Мотивация человека направлена на комбинацию ожиданий, ценного и  валентного вознаграждения, которая  обеспечит наилучшее удовлетворение потребностей.

Теория ожидания Врума  предлагает несколько советов по улучшению действий менеджеров.

•   Процесс сравнения потребностей подчинённых с вознаграждениями, получаемыми ими от организации, должен быть систематическим.
•   Подчинённым часто требуется помощь, чтобы осознать связь между затраченными усилиями, полученным результатом, вознаграждением и удовлетворением потребностей. Их уверенность растёт, если они видят, что менеджер уделяет большое внимание этой взаимосвязи и поощряет своих подчинённых придерживаться конкретного курса действий.
•   Так как для разных людей приоритетными являются самые разнообразные потребности и, следовательно, ценность вознаграждения, полученного от организации, для всех неодинакова, менеджер может усилить мотивационный потенциал вознаграждений, если поймёт, какие стимулы наиболее эффективны для каждого подчинённого.
•   Менеджеры должны усилить мотивационный потенциал самой работы, которую они предлагают своим подчинённым. Кроме этого, они должны постоянно демонстрировать свои способности, как менеджеров, давать значимые вознаграждения, когда цели организации достигнуты.