Мотивация организационного поведения человека

 

Федеральное агентство по образованию  РФ

СЕВЕРНЫЙ   ИНСТИТУТ   ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

-------------------------------------------------------------------------- 
 

Кафедра     МЕНЕДЖМЕНТА 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА 

ПО ДИСЦИПЛИНЕ «ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ»

    на    тему «Мотивация организационного поведения человека» 
 

студентки    VI    курса

ЗАОЧНОГО  отделения

Специальности:

менеджмент  организации

Поповой Натальи Александровны

№ зач. книжки 3 - 05156 М 

Преподаватель:

Шпотина Виктория Леонидовна

 

Рег. номер____________________ 

Дата  регистрации:

«____»__________________2009г 
 

РЕЦЕНЗИЯ_______________________________________________________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 
 
 

«______»_______________2009г.            Подпись___________________________________ 
 

АРХАНГЕЛЬСК    

2009

    Содержание 
 

    Введение……………………………………………………………………..3

1. Что такое демотивация, и почему она так важна?...........................5
2. Виды демотивации………………………………………………….8

    Нарушение негласного «контракта»……………………………………….8

    Лояльность  к навыкам сотрудника, которые  он сам ценит……………….8

    Игнорирование идей и инициативы………………………………………..9

    Отсутствие  чувства причастности к компании…………………………..10

    Отсутствие  ощущения достижения……………………………………….10

    Отсутствие  признания достижений и результатов  со стороны руководства………………………………………………………………………11

    Отсутствие  изменений в статусе сотрудника…………………………….11

    Заключение…………………………………………………………………13

    Список  использованных источников……………………………………..14 
 

    Введение

    С развитием общества по мере снижения значимости внеэкономических мер принуждения  к труду, а с течением времени  и экономических мер принуждения, растет значимость мотивационного менеджмента. Одновременно растет численный состав теорий мотивации.

    Вместе  с тем, попытка анализа теорий мотиваций (у различных авторов) приводит к мысли о том, что различия во взглядах на формирование и функционирование систем стимулирования трудовой активности во многом связано со, скажем так, особенностями понимания основных категорий теории мотивации. С другой стороны многие авторы дают либо весьма обтекаемые формулировки базовых понятий, либо вовсе их не дают, по-видимому, полагая, что здесь и так всё ясно.

    Общепризнанным  является положение, что любая осознанная деятельность есть способ удовлетворения собственных потребностей «Никто не может сделать что-нибудь, не делая это вместе с тем ради какой-либо из своих потребностей»¹. И мы убеждаемся в том, что действия людей вытекают из их потребностей, их страстей, их интересов... и лишь они играют главную роль.

    Но  что такое потребности и как  определить их?

    Осмысление  того, что потребности представляемые как «желания и стремления вызывают у человека стремление к их удовлетворению», вряд ли способно приблизить к пониманию  того, что собственно представляют собой потребности и механизма  их возникновения.

    «Бережной Н.М. оптимальным считает приводимое им определение потребности согласно философскому энциклопедическому словарю  «Потребности - нужда или недостаток в чем-либо необходимом для поддержания жизнедеятельности организма, человеческой личности, социальной группы, общества в целом; внутренний побудитель активности», что потребности - сегмент внутреннего мира человека, неосознанный побудитель активности»².

    Итак, потребности человека, это отпечатки в его собственном сознании ощущаемой необходимости обеспечения соответствия комфортных и текущих условий его существования.

    С развитием общества опосредованность необходимостей разрастается (отпечатываясь  в сознании людей новыми потребностями). По мере осознания человеком своих необходимостей, разрастается веер потребностей их качество или количество, а с ростом потребностей растет осознание новых необходимостей, здесь и находится источник движущих сил трудовой активности.

    Необходимости определяют потребности, в процессе удовлетворения потребностей открываются новые необходимости, являющиеся условием  или следствием удовлетворяемых нужд и так далее.

    В данной контрольной работе не будет  представлено авторских определений, мы попытаемся понять суть воздействия  мотивации на сотрудников.

    Целью работы является анализ «Мотивации организационного поведения человека». 
 

    

1. Что такое демотивация, и почему она так  важна?

    " …или еще раз о кадрах, которые решают все"

    Последнее время в консультации по организационному развитию обращаются со следующей просьбой: «Постройте нам, пожалуйста, эффективную систему оплаты труда. Наши сотрудники работают не так усердно, как нам хотелось бы, и, главное, не так, как они способны!». Оклад, проценты, бонусы, подарки - вот те инструменты, на которые менеджеры всех уровней возлагают свои надежды, пытаясь расшевелить свой персонал и удержать в компании самых ценных сотрудников. Конечно, руководители знают, что деньги - не всегда самое главное, и пытаются использовать и нематериальные стимулы - доски почета, корпоративные праздники, общие ценности… Но, они снова и снова обращаются к экспертам за помощью - потому что уходят ценные сотрудники, уходят топ-менеджеры, а оставшиеся не проявляют того рвения и энтузиазма, которого хотелось бы...

    Почему  это происходит? Все перечисленные  выше усилия направлены на создание внешних  систем мотивирования, т.е. способов, которыми организации пытаются повлиять на эффективность организационного (производственного) поведения своих сотрудников. Но есть еще один сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение и лежащий в «зоне трудного доступа» для организации. Речь идет о внутренней мотивации. О том, почему сам человек хочет выполнять порученную ему работу на наивысшем уровне, или наоборот, работает «спустя рукава», почему какой-то род деятельности ему по душе, а другой - нет.

    «Заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься - чрезвычайно сложно. Поэтому многие руководители, осознавая, что не могут так глубоко повлиять на своих подчиненных, оставляют вопрос внутренней мотивации на совести специалистов по найму. Они полагают (впрочем, достаточно справедливо), что эта задача должна решаться на уровне входа в организацию - т.е. надо брать на работу только тех, у кого уже есть эта самая, странная и неуловимая, внутренняя мотивация работать именно в их компании и именно над поставленными задачами»³.

    Тезис этот абсолютно бесспорен. Тем не менее, в долгосрочной перспективе  даже самые изощренные многоступенчатые методы отбора кандидатов не решают проблемы внутренней мотивации. Потому что она  имеет свойство испаряться: вчера  вроде еще была, а сегодня уже  нет... А поскольку эта прозрачная субстанция тяжело идентифицируема, особенно в крупных компаниях, где все  поставлено на поток, то процесс ее «испарения» зачастую остается незамеченным до тех пор, пока не происходит серьезных срывов в работе, или пока сотрудник внезапно (для компании) не покидает ее.

    Яркий пример - молодые специалисты. Кому из вас не доводилось слышать историю  о том, как компания взяла на работу выпускника ВУЗа, талантливого, но еще  мало знающего о практике применения своих талантов и реалиях бизнеса. Компания учила новичка всем премудростям, руководство лелеяло надежды: «этот энтузиазм плюс немного опыта - и это будет самый эффективный наш сотрудник». Однако в тот самый момент, когда эти розовые надежды были, кажется, уже на грани реализации, их главный реализатор, поблагодарив за все, чему его здесь научили, исчезает в офисе другого работодателя (хорошо еще, если не конкурента)!... Порой это происходит из-за того, что финансовое вознаграждение молодого специалиста сильно отстает от его фактических успехов. Однако нередко решающей причиной является смена сильной внутренней мотивации на сильнейшую внутреннюю демотивацию. Чаще всего - по вине организации.

    Особенно  остро эта проблема встает при  управлении группой сотрудников, которых в науке именуют «интеллектуальными работниками». Для этих самостоятельных, творческих профессионалов наличие собственной внутренней мотивации к работе является одним из ключевых факторов выбора компании и эффективности труда. А сколько сегодня на рынке компаний, в которых эта группа не просто обслуживает производство, а является как раз тем основным ресурсом, за счет которого создается рыночный продукт? Для такой компании демотивация нескольких ключевых фигур практически равна скорому краху.

    Теперь  нужно ответить на вопрос: «что же делать?».

    Итак, особенностью внутренней мотивации  является то, что организация практически  не способна повлиять на нее в положительную  для себя сторону, но зато в отрицательную  сторону - способна. На самом деле все не так уж плохо, потому что обычно организация стартует в своих отношениях с работником из чрезвычайно выгодной для себя позиции. Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Для многих, по крайней мере, для квалифицированных специалистов, новая работа - это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, это возможность чему-то научиться. Не только для молодежи, но и для сотрудника с десятилетним опытом работы в данной области, любой новый работодатель интересен, т.к. представляет собой уникальный набор задач, которые предстоит научиться решать.

    Соответственно, основная задача - это не потерять эту  выгодную позицию. Раз организация  может повлиять на внутреннюю мотивацию  только в отрицательную сторону, необходимо приложить все усилия для минимизации этого влияния. Т.е. предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации. Что это за факторы и как  это сделать - мы и попытаемся узнать и проанализировать. Есть некоторые из возможных факторов демотивации, которые оказывают ключевое влияние, и расположены они в приблизительном хронологическом порядке проявления на новом месте работы, хотя в зависимости от ситуации этот порядок может быть и иным.

2. Виды демотивации

    Нарушение негласного «контракта»

    При найме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую «среду обитания». Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. А вот реальная «среда обитания», в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало - потому что кандидаты боятся задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат - внутренней мотивации больше нет...