1) значимость  для себя всех форм полученного  поощрения 

2) значимость, величину тех издержек, которые он, опять-таки по его мнению, понес при осуществлении трудовой деятельности. Аналогично по своим критериям он оценивает

3) поощрение 

4) издержки  тех лиц, с которыми он сравнивает  себя. Сопоставляя эти четыре  показателя, он приходит к выводам относительно справедливости распределения нагрузок и поощрений в организации.

Следует особо подчеркнуть, что здесь  не имеется в виду фактическое, реальное равенство, например, сумм денежных вознаграждений работников, или объемов их обязанностей. Имеется в виду, распределены ли справедливо, то есть равномерно, соответственно усилиям, обязанности и поощрения с субъективной точки зрения работников. Не столь важно реальное равенство, важно, ощущают ли его наличие работники. В связи с этим применяются некоторые методы, способные искусственно сформировать ощущение равенства у людей. 

Встает  вопрос, что будет делать работник, если считает, что неравенство имеет  место? В управленческой практике есть мнение, что неравенство толкает  людей на увеличение активности труда и рост результатов, а состояние равного распределения сокращает мотивацию. Это верно не во всех случаях. Например, равенство плохо тогда, когда общий уровень активности, исполнения трудовых действий низкий; оно будет провоцировать сохранение этого уровня. Когда же общий уровень высокий, субъективное осознание работниками равенства может поддерживать его.

Есть  несколько вариантов реакции  работника на ощущение им неравенства:

• Работник может попытаться добиваться справедливого распределения поощрений усилением своей трудовой активности. Однако в этом случае он неизбежно почувствует, что вместе с ростом поощрения растут и его издержки, в размерах, которые с его точки зрения издержкам других не соответствуют.
• Работник может потерять мотивацию, считая, что его труд поощряют и оценивают неравно и несправедливо. Это может привести к решению сократить прилагаемые усилия, что приведет к снижению эффективности и качества труда, сокращению трудовой активности. Теряется стремление к созидательным, с точки зрения целей организации, действиям. Неравенство в данном случае приводит к выраженным отрицательным последствиям.
• Работник может предпринять попытку увеличить поощрения, то есть начать добиваться роста заработной платы и требовать иных дополнительных стимулов, в том числе и нематериального характера, для поддержания трудовой деятельности на текущем уровне.
• Работник может произвести переоценку своих возможностей, решить, что завышал оценку своих способностей. При этом понизится уровень самооценки, уверенности в себе.
• Может быть предпринята довольно оригинальная попытка воздействовать на поощрения и нагрузки тех лиц, с которыми сравнивает себя работник. Доступными ему способами влияния он может пытаться заставить этих лиц увеличить усилия, затраты, или добиваться сокращения их поощрений.
• Работник может изменить для себя объект сравнения, решив, что лицо или несколько лиц, с которыми он сравнивается, находятся в особых условиях (личные связи и т.п.).

Глава II

1. Анализ мотивационных процессов на предприятии

1.1. Краткая характеристика предприятия

    Предприятие, которое будет рассматриваться  в данной работе, и на основании  деятельности которой будет проводиться  дальнейший анализ, является Гостиница "Октябрьская.

Место, где расположена Гостиница "Октябрьская", вошло в историю Петербурга еще с середины XVIII века, когда здесь разместился царский зверинец «Слоновый двор». Строительство железной дороги между Москвой и Петербургом и возведение Николаевского вокзала стало толчком для образования большой привокзальной площади. Ее план был “Высочайше утвержден” в феврале 1845 года. Николай I потребовал, «чтобы сторона, противоположная станции С.-Петербурго-Московской железной дороги, в здешней столице была застроена приличными сооружениями».Здание «Октябрьской» изначально предназначалось под гостиницу и было спроектировано архитектором А. П. Гемилианом. Газеты того времени подробно освещали стройку: «Здание это огромно, говорят, в нем будет от 100 до 150 различных помещений для приезжающих. Осматривая комнаты, еще неотделанные, можно с уверенностью сказать, что гостиница эта будет великолепная».Отель был напичкан техническими новинками того времени: номера отапливались пневмоническими печами, для очистки воздуха в них были установлены вентиляторы, коридоры оборудованы разговорными трубами. Гостиница была наречена «Знаменской» и открыта в декабре 1851 года, через полтора года после того, как по первой российской железной дороге было налажено регулярное сообщение. Во второй половине XIX века она неоднократно перестраивалась, меняла владельцев и названия. Из «Знаменской» гостиница превратилась в «Северную», а затем в «Большую Северную».

В начале XX века отель приобретает особую респектабельность. Здание украсил  купол с рестораном внутри. На фасаде появился лифт с электродвигателем. К услугам постояльцев был собственный пароконный омнибус. В гостинице насчитывалось уже более двухсот номеров. Количество ванных комнат достигало 23. Во многие номера были проведены городские телефоны. Ресторан – один из самых больших в городе – вмещал до 500 человек. Помещения гостиницы были обставлены изысканной мебелью и устланы коврами. Все это великолепие исчезло во время октябрьского переворота. После революции здание было передано правлению железной дороги. Только в 1930-м гостиница открылась вновь – уже под нынешним названием.

Сегодня «Октябрьская» - это элегантная и комфортабельная гостиница с широким спектром услуг, обновленным номерным фондом и высоким уровнем обслуживания. Установленная ценовая политика позволяет удовлетворить спрос на доступное размещение в центре города. Гостиница представлена двумя корпусами Октябрьским – 373 номера и Лиговским – 111 номеров. К вашим услугам комфортабельные номера на одного, двух или трех человек, а также апартаменты категории люкс, отвечающие высоким современным требованиям. Номера всех категорий оснащены телефоном, холодильником, спутниковым телевидением, есть выход в Интернет. Гостей приятно удивит площадь комнат. Высокие потолки исторического здания и большие окна создают атмосферу простора и комфорта. В распоряжении постояльцев - новый роскошный ресторан, где сервируется шведский стол для завтраков, по желанию организуется групповое питание (обеды, ужины) и устраиваются банкеты. В уютных кафе - разнообразные холодные и горячие закуски, коктейли, освежающие напитки и оригинальные десерты. К услугам деловых людей - бизнес-центр, оборудованный компьютерами, ксероксом, факсом. Для удобства клиентов работают газетный и сувенирные киоски, пункт обмена валюты, банкомат, бюро экскурсионного обслуживания, салон красоты и многое другое. Ежегодно в гостинице размещаются участники крупных выставок и конгрессов, творческие коллективы, представители политики и делового мира, журналисты. Постоянные гости с восхищением отмечают, как с каждым новым их визитом преображается гостиница, и приветствуют выбранный курс. Необыкновенные творческие решения и современные технологии, применяемые при реконструкции интерьеров, позволяют приближаться к уровню мировых стандартов. В настоящий момент ведутся работы по совершенствованию системы звукоизоляции и вентиляции номеров, вводится блок центрального кондиционирования, устанавливаются стеклопакеты. Вас встречает обновленная лестница, панорамный лифт и стилизованный водопад.

1.2. Анализ мотивационных процессов на предприятии

    Каждый работник гостиницы «Октябрьская» имеет собственную систему ценностей, определяющую уникальный набор и соотношение мотивирующих факторов. Поэтому система мотивации в гостинице «Октябрьская» должна предоставлять работникам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках которых каждый работник выбирает себе то, что для него обладает наивысшей ценностью.

Проблема  мотивирования труда является одной  из самых острых проблем, стоящих перед гостиницей «Октябрьская».

Как правило, руководители рассматривают систему  мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику.

В «Октябрьской» система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда, один из лучших вариантов которой может быть.

Согласно  принятым системам мотивации работник получает:

- базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления;

- премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период;

- премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.);

- премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы).

Такая мотивации достаточно эффективна в силу низкого уровня жизни, и, для большинства предприятий, сохраняет свою актуальность. Тем не менее, на рынке, несмотря на внешнюю логичность и взвешенность она постепенно теряет свою эффективность.

Связано это со следующими факторами:

Во-первых, при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и  мотивирующее воздействие резко снижается – работник привыкает к ним, расценивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается как унижение со стороны работодателя.

Во-вторых, начальное мотивирующее воздействие  переменной части оплаты труда, как  правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчество работодателем практически никогда не требуется. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе. Творчество, с точки зрения современного российского собственника-менеджера, может проявлять либо сам собственник, либо высший руководитель, ибо они и только они «лучше знают и несут ответственность». Возникает конфликт на базе взаимного непонимания, мотивирующее воздействие компенсируется негативным отношением к творческим порывам.

Снижение  эффективности мотивационных схем вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как правило, моральные «мотиваторы» не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно – для чего их применять.

Единственным  моральным методом мотивации, традиционно  применяемым, является метод личного общения.

Моральные поощрения в 85% случаев сводятся к личной похвале и в 10% случаев – к похвале (грамоте, благодарности и проч.) перед лицом коллег. Опять-таки проценты указаны исходя из выборки, которая не может считаться репрезентативной. Таким образом основной моральный фактор – личное общение.

Мотивирующих  факторов в данном случае несколько (список может быть продолжен):

- фактор внимания и защиты со стороны высшего руководителя - есть с кем пообщаться, есть на ком проверить свои идеи, есть кому «поплакаться в жилетку» и попросить защиты;

- фактор «своего парня» - с таким руководителем хочется работать, его хочется поддержать и неприлично обманывать;

- фактор сопричастности – близость к центру принятия решений, опережающая информация и обладание конфиденциальной информацией существенно поднимают статус работника;

- фактор влияния – близкие контакты с центром принятия решений провоцируют «синдром советника», при котором работник стремится оказать эмоциональное либо интеллектуальное воздействие на принимаемые решения. Если такое удается, работник начинает влиять на руководителя в целях укрепления своего статуса, придавая себе вес как лидеру неформальной группы, возможно даже еще не сформированной.

В общем, традиции морального стимулирования, метко отражены термином «доступ к телу». Как показано выше, такие методы мотивации несут в себе серьезную угрозу бизнесу, поскольку влияние работников на руководителя не связано с эффективностью бизнес-системы в целом, а лишь отражают стремление тех или иных специалистов упрочить свой статус на предприятии.

Похвала перед лицом коллег – иначе  говоря, призыв к общественному признанию  заслуг работника, начинает пользоваться все большей популярностью отечественных менеджеров. Это связано с тем, что такой вид поощрения несет в себе несколько факторов, которые могут быть использованы в управлении:

Фактор  статуса – если работника публично похвалили, то значит, что этот работник как бы становится ближе к руководителю, получает моральное право на некую  лидирующую позицию;

Фактор команды – тот, кого поощрили публично, начинает себя чувствовать членом «команды», у него появляется чувство ответственности за общий результат;